Paul Blunden: Hola, soy Paul, Blunden, fundador de UX247. Y ayudamos a los propietarios de productos, investigadores y diseñadores a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento.
Hoy es otra entrevista en mi serie con líderes de producto, y voy a hablar con uno de los fundadores de Field y co-creador del Product Field un marco de creación de sentido para el desarrollo de productos. Pero oiremos más sobre eso más tarde. Por ahora conozcamos a KP.
Bien, me alegro de verte de nuevo. ¿Puedo pedirte que te presentes para nuestra audiencia?
KP Frahm: Claro, Paul. Déjame a mí. Soy KP, cofundador de Field. Y proporcionamos software y servicios a organizaciones y equipos que aspiran a centrarse en el producto. Lo que básicamente significa que consideran sus productos internos y externos como el centro de su organización.
Y sí, bueno, eso es lo que nos rodea. Y ofrecemos nuestros servicios. Tal vez puedas profundizar un poco más en eso más adelante en las preguntas.
Paul Blunden: Sí, eso espero. Es una de las razones por las que me interesa hablar contigo, porque es algo que observamos en nuestros clientes. ¿Y cuánto tiempo has estado trabajando en el campo. Sé que es su propia agencia. ¿Y qué le animó a lanzar el negocio.
KP Frahm: Bueno, estoy en el producto desde siempre. Empecé mi carrera profesional en el frenesí de la web a principios de los noventa. Así que había una gran cantidad de una parcela de desarrollo de productos creación pasando por aquel entonces en el camino de la tecnología, y como se puede imaginar en las últimas décadas, he aprendido un puñado o dos de cosas que me permitió crecer, sino también. dejar que las empresas y los productos crecen que yo estaba involucrado pulg. No todos ellos. Obviamente sastres fuera de él también y en algún momento me di cuenta de que bueno, tal vez muchas de las cosas pueden ser utilizados o reutilizados para las cosas que las ideas y los aprendizajes que me reúna, y no sólo a mí mismo, pero con los compañeros a mi alrededor.
Y así trabajamos en una especie de sí herramientas herramientas cognitivas herramientas de facilitación para ayudar a nosotros mismos y otras organizaciones. mejorar en el desarrollo de productos, básicamente. Y eso comenzó hace 10 años. y la empresa que encontré el co-fundada. derecho, que estoy involucrado en este momento es de sí, que se inició en medio de la primera de bloqueo de la pandemia que era interesante experiencia para iniciar una empresa en ese tipo de entorno.
Pero de todos modos, valió la pena. Sí. Fue muy, muy divertido hacerlo. Y sí, eso es básicamente en un corto y cáscara de nuez. lo que estoy bien, mi, mi camino hacia esto, esta empresa o esto que usted llama agencia. Es una especie de agencia. También es una empresa de software cómo estoy en este momento.
Paul Blunden: Sí, por supuesto, disculpas. Porque tienes razón. Y el aspecto del software me interesa mucho. Porque, sí, la empresa, quiero decir detrás de la empresa. Es en torno al campo de los productos, ¿no? ¿Puedes contar un poco más sobre eso?
KP Frahm: Sí, el campo de producto es nuestra herramienta clave que hemos desarrollado como hace 10 años. como he mencionado antes, estamos, siempre estamos interesados en cómo podemos generalizar principios aprendizaje generalizado que hemos reunido a lo largo del camino. Y en algún momento pensamos, bueno, lo que realmente podría necesitar es una herramienta visual que no sólo nos permitirá a nosotros como gente de producto, sino también todas las otras personas en la organización con la que trabajamos, o trabajamos en ser parte de ese proceso de desarrollo de productos o contactos de desarrollo de productos y visuales lo necesitan. Tiene que ser visual, porque si no visualizas este tipo de coherencias y relaciones entre las personas y los aspectos del producto. Es muy difícil que la gente lo siga.
Así que creamos una herramienta visual precisamente para eso. Lo llamamos un marco de creación de sentido para el trabajo colaborativo sobre el producto y la estrategia de producto. Y eso sucede. Sí, hemos reducido ese marco 2015, supongo, en Hamburgo como una herramienta que usamos nosotros mismos y luego de alguna manera se convirtió en una cosa, al menos al principio, en una en una comunidad alemana, y luego incluso a nivel internacional, las organizaciones recogido en ese método a sí, a ser un poco más serio acerca de cómo hacer frente a la complejidad inherente a la innovación de productos.
Así que ese es el producto para usted que sin duda le puede decir acerca de la alimentación del producto en sí, pero que tal vez requeriría otra sesión, y tal vez incluso algunas herramientas visuales, porque es muy difícil de describir algo que en realidad está destinado a ser visual, pero sin necesidad de utilizar una pizarra visual o algo así.
Paul Blunden: Sí, lo entiendo perfectamente. Y obviamente a través de Field trabajas con una serie de organizaciones. ¿Puedo preguntarte cómo ves la evolución del enfoque en el producto en esas organizaciones desde tu punto de vista? Ha mencionado trabajar con empresas que quieren centrarse en el producto, ¿qué es lo que está pasando allí en su opinión?
KP Frahm: Bueno, cuando nos fijamos en las empresas, las empresas de productos específicamente en la tecnología que son realmente exitosos. tienen algunas cosas en común, y una de las cosas que tienen en común es en mi observación es lo que llamamos la centralidad del producto. Y no es lo contrario de la centralidad del cliente o la centralidad del usuario. eso es completo, diferente un vuelo diferente, nivel o aspecto diferente. Aquí es realmente cómo, cómo la forma en que organizan su, las empresas y esta centricidad del producto en realidad viene en, en varias formas y diversas apariencias. El primero que todos sabemos que se llama espíritu empresarial se hizo famoso en los años ochenta por Steve Jobs, que creó el Macintosh como un empresario fuera del edificio principal de Apple después de haber reunido un equipo a su alrededor que era totalmente autónomo como usted lo construye. Lo diriges y lo vendes.
Todo estaba allí. Y ese fue realmente el primer gran enfoque centrado en el producto que todos conocemos. No lo llamamos centrado en el producto. Pero es básicamente lo que significa. Y luego hay un montón de diferentes modelos que aparecieron o surgieron con el tiempo, que en realidad como una forma específica de la centralidad del producto como este modelo Spotify. Todos sabemos que nunca sucedió realmente, pero aún así el concepto era valioso. Es una, es, es, es centricidad de producto en su mejor momento. Es como los equipos que son autónomos, alineados por la estrategia. Eso es básicamente lo que queremos decir con la centralidad del producto, o ya sabes, Martin Fowler, que es uno de los chicos que firman este este manifiesto ágil cuando introdujo esta arquitectura de micro servicios, que como pequeño proyecto, un poco de servicios que son como flujos de valor como productos internos construidos de forma autónoma.
Así que eso es una especie de interpretación técnica de la centralidad del producto o hay otras formas diferentes como la forma de Amazon, ya sabes, como el plátano, para con el director de tecnología de Amazon, que dijo, lo construyes, lo ejecutas, así que eso es una especie de principio de la centralidad del producto que no sólo tiene este tipo que se ha desarrollado con su equipo, que está desarrollando software. Y entonces este es el equipo que está a cargo de la entrega. Y luego hay un cargo de descubrimiento. Y luego hay alguien a cargo de la distribución. Ahora es un equipo que tiene que quien es responsable de toda la experiencia del producto, ya sea un producto interno, o la próxima vez que un problema. Y eso es lo que quiero decir cuando digo centricidad del producto. Eso es lo que está pasando.
Tengo un montón de diferentes apariciones, y yo podría seguir para que, pero para siempre, porque eso es lo que estoy realmente apasionado y ambicioso cuando se trata de la centricidad del producto. Y sí, déjame parar aquí y centrarme en otras cosas.
Paul Blunden: Bueno, gracias que gracias. Me refiero a las descripciones realmente útiles para poner una estaca en el suelo acerca de lo que quieres decir con eso. Y una de las cosas que quiero entender a través de esta serie de entrevistas es una especie de construcción de una imagen del tipo de problemas que los propietarios de productos de los equipos de productos se enfrentan. Y es decir, estoy tratando de obtener una visión general. Pero si usted, si usted tiene una opinión sobre los 3 primeros o ¿cuáles crees que son los principales problemas? Sería muy interesante entender, sobre todo en torno a la especie de cambios en la forma en que las organizaciones trabajaban.
KP Frahm: ¿se refiere al equipo de producto o al papel del propietario del producto?
Paul Blunden: Creo que el equipo de producto, en realidad, porque lo que he aprendido bien, quiero decir, estar interesado en su perspectiva sobre ambos. Porque lo que he aprendido a través de estas entrevistas es el papel del propietario del producto parece depender de la persona, la organización, la estructura que tienen en lugar de cualquier tipo de método establecido. Así que es difícil decir que uno en particular, porque puede ser diferente en cualquier organización.
KP Frahm: Exacto. Eso es lo que he observado también. si hablamos del propietario del producto. hay mucho espacio para la interpretación, mucha diversidad por ahí, y acabo de tener una tuvo una discusión con una de las voces principales en todo este producto. Propietario cosa en Alemania. Tim. Klein. Él tiene un podcast sobre eso. Es realmente una especie de él sabe las cosas. Y ni siquiera pudimos ponernos de acuerdo sobre el término producto. ¿Qué es el producto. Y por lo que fue muy difícil hablar sobre el papel del propietario del producto, y fue una discusión muy interesante. Y así lo que veo es, pero depende mucho de las cadenas individuales, y los enfoques, y las actitudes y cosas por el estilo.
Pero lo que me parece interesante es cuando nos fijamos en el propietario del producto, todo ello. Si lo consideramos como una como una parte del robot scrum del del proceso de mando. Si lo reducimos a eso lo que encuentro es que hay básicamente 3 impedimentos o problemas diferentes a los que se enfrentan las organizaciones, especialmente en lo que respecta a los usuarios y clientes, porque eso es lo que en realidad están destinados a trabajar para ellos, ellos, ellos tienen que traer al cliente y la perspectiva del usuario en el proceso. ¿Correcto? Ese es su propósito.
Y la primera cosa es que en realidad a menudo realmente no quieren tratar con los usuarios y clientes. Y eso es de nuevo, cómo están estructurados individualmente. Realmente no les importa. Ellos han estado bien. Bueno, yo hago el refinamiento backlog, o lo que sea que está bien.
Y la segunda cosa es que quieren, pero realmente no saben cómo tratar con los usuarios y clientes. Tal vez tienen algunos cuadros de mando con el usuario y análisis y cosas por el estilo, pero realmente hacer frente a las necesidades reales de los usuarios y clientes. hablar con ellos y realmente entender que eso no es fácil, ¿verdad? Y si usted es sólo un estándar certificado propietario del producto. Eso no es básicamente lo que eres lo que está educado o entrenado para.
Y la tercera cosa es. que realmente quieres eso, y realmente sabes cómo hacerlo. Pero no se te permite hacerlo y ese es uno de los principales problemas a los que me enfrento personalmente. Pero cuando hablo con los propietarios de productos y empresas, somos realmente ambiciosos al respecto. Pero luego dicen, Bueno, no, no me dejan hablar con los clientes. mi, porque o es el gerente de producto. Pero todo esto ya sabes, con toda una visión de mercado y la viabilidad de la empresa y la comerciabilidad, y todo eso, y esta persona podría ser permitido hablar con los clientes. Pero aunque tal vez no o es la gente de ventas, la marca, la gente que dice, No, no, no, este es nuestro dominio. Por favor, no. Por favor, no te pongas en contacto con nuestros clientes. Tu, tu solo los confundirías. Y eso es, creo, muy, muy gran problema que usted acaba incluso si usted quiere hacer eso, que no se le permite hacerlo.
Paul Blunden: parece en me refiero a ti. Sabes que mi agencia es una agencia de investigación. Así que hablamos con los clientes todo el tiempo. Parece increíble que las marcas no permitan a sus equipos de producto hablar con los clientes.
Y usted mencionó antes lo de los productos y los intereses, y que no es lo mismo que centrarse en el cliente. ¿Hasta qué punto se centran en el cliente las marcas con las que trabajas?
KP Frahm: Sí, unos más que otros. Evidentemente. Así que es un espectro, obviamente. Y no es sólo un espectro en términos de, bien, estas empresas se centran en el usuario. Y estos no son todos estos están en el medio. Todo es también un espectro en el tiempo para cada uno de ellos. Así que estar centrado en el producto o aspirar a un modelo operativo centrado en el producto suele permitir a esas empresas estar más centradas en el usuario y el cliente si se trata de descubrimiento.
Así que básicamente así es como encajan estas cosas. Lo primero es cómo organizas tus equipos. Y esto te permitiría a ti y al equipo de producto estar más centrados en el cliente y el usuario en términos de descubrimiento e investigación.
así que eso es básicamente parte de ser centrado en el producto, que esto es que, hay un fuerte enfoque en este tipo de cosas. Y cuanto más centrado en el producto te vuelves como empresa, más probable es que esto sea más centrado en el usuario cuando se trata de crear valor para el usuario.
Esa es mi experiencia. Y hay algunas empresas que están más avanzadas en este camino que otras, obviamente, y como algunas están realmente interesadas en acelerar ese proceso, y otras no tanto, pero esa es la realidad. ¿Cierto? pero lo principal es que estas cosas tienen están conectados centricity producto y centricity usuario y mi objetivo es permitir que o para facilitar estas empresas y estas organizaciones en esa dirección.
Paul Blunden: ¿Y crees que es una cuestión de madurez de la organización? Las más maduras se centran más en el cliente, o bien, ¿cuáles son las barreras que les impiden llegar a ese punto?
KP Frahm: La madurez es un es un es un concepto difícil. ¿Porque qué? ¿Qué? ¿Qué significa madurez con respecto a qué? Así que hay muchas empresas maduras por ahí que no son realmente buenas en estas cosas y al revés.
Así que no sé si es una cuestión de seguridad, es más bien una cuestión de ambición en la cúpula directiva. Y lo que me di cuenta es que las empresas que están dirigidas por personas que son sólo los administradores y no los propietarios. que tienden a ser menos dispuestos al riesgo. Y no quieren cambiar mucho las cosas. Dicen: "Está bien, todo esto está establecido. Esto se arrastra. Es lo suficientemente bueno y si usted es. Si alguien estaba realmente invertido con la piel en el juego. entonces estas personas realmente bien, tienen un impulso hacia este tipo de cambio y hacia un usuario utiliza centricity y también la organización de una empresa en torno a los productos
Paul Blunden: Eso es muy interesante. Y luego quería pasar a preguntarte por algún éxito de producto de tu proyecto o compromiso del que te sientas especialmente orgulloso. en particular, quizás, en el que el ámbito del producto haya desempeñado un papel.
KP Frahm: Sí, me refiero a la que me pregunto responder a esto en en 2 pasos. El primero es mi, mi, mi producto favorito en el que he estado involucrado. Entonces, a mediados de los noventa, yo no era el gerente de producto porque el papel de gestión de productos era puramente para bienes de consumo de rápido movimiento. no teníamos estas funciones de gestión de productos en ese entonces para digital y así que era básicamente mi primer producto que yo que he creado y que era todavía alrededor y sigue creciendo. Y no tenía nada que ver con el producto para usted, porque era como hace mucho tiempo.
Pero aprendí un montón de cosas que vinieron pero que utilicé para desarrollar el campo del producto. Y esto se llama precipportal pressport. Es una plataforma alemana para sí, para las organizaciones para poner sus declaraciones hacer sus declaraciones públicas, y para los periodistas para hacer frente a estos o para echar un vistazo a estos y que era una especie de experiencia interesante. En aquel entonces, fue cuando me enamoré de eso. Y es, obviamente, el primer producto exitoso que usted está involucrado en es tal vez como el primer hijo que tienes, o algo que usted está realmente conectado. Así que esa es la primera cosa.
Pero cuando se trata de utilizar el campo de producto no es realmente un producto que estoy orgulloso. Es cómo el producto con esta empresa, la empresa específica para utilizar el producto para que usted entienda lo que tienen que hacer para convertirse en una organización centrada en el producto, ya que también es una herramienta de evaluación. Así que lo que hicimos fue que? Utilizamos el producto para evaluar la calidad estratégica de todos los productos. Y entonces encontramos patrones. Cómo la organización. no lo hizo muy bien en áreas específicas.
Y así el CEO aprendió que con ese tipo de evaluación y dijo, Bueno, si ese es el caso, tenemos que invertir en esa área específica que fue el cambio organizacional, porque el área específica que invirtieron fue que tenemos que crear una unidad de desarrollo de productos real, poderosa personas que son realmente capaces de liderar un proceso de desarrollo de productos.
Y eso fue entonces todavía estoy muy orgulloso. Y eso fue algo así como el primer momento en que me di cuenta de que el producto no es sólo para usarlo para un producto específico, la innovación o el producto. Pero también es una evaluación que permitirá a una organización comprender el estado o la madurez de su organización cuando se trata de centrarse en el producto cuando se trata de ser digitalmente competente. Y así que eso es lo que creo que el producto añadido el mayor valor cuando lo miro desde ahora.
Paul Blunden: Creo que es uno de los que sólo he llegado a aprender sobre el campo de los productos recientemente. En realidad, lo hemos utilizado en uno de nuestros clientes. Y una de las cosas que me encanta es que ese impacto en la organización.
Tengo un fondo en una especie de Hr cosas. Pero parece que todas las conversaciones que tengo con los líderes de producto en todos los diferentes roles, casi todos los desafíos de los seres humanos, personas, Organización relacionada y tener herramientas que ayudan a visualizar lo que está pasando allí, creo. tan valioso. Porque sí, parece que las organizaciones se convierten en monstruos de Frankenstein que no funcionan muy eficazmente.
Sí, de todos modos. una de las cosas que quiero entender, que probablemente va a desempeñar un papel en eso es si usted tenía una opinión sobre la IA y cómo podría afectar a la arena de productos en particular o equipos de productos, si es que lo hará en absoluto cualquiera de ustedes.
KP Frahm: Bueno, y hay un espectro. De hecho, hemos sido nuestra empresa. Hicimos un proyecto de investigación que fue financiado por el Estado y lo llamamos Product Coach AI que se basó en ella. Utilizar la lógica de los campos de producto, la geometría que el campo de producto proporciona y construir un algoritmo basado en que de nuestra geografía con el objetivo de ayudar a un gestores de producto para encontrar siempre el mejor camino a seguir en su en su trabajo y no sólo qué característica para construir, pero para decir, Bueno, tenemos que hacer algo. Tenemos que entender mejor al usuario. O tenemos que tener una mejor idea sobre el panorama competitivo, o tenemos que pensar en nuestros objetivos un poco más estratégicamente, o cosas por el estilo.
Y esta IA dio algunos consejos, algunas recomendaciones sobre qué métodos utilizar para hacer frente a esos retos. Así que esta es una de las cosas que el muy específico. ¿Por qué, cómo creo que este tipo de herramientas de IA ayudar a un producto de la gente a hacer un mejor trabajo.
en general, creo que nos ayudará mucho a dar sentido a los datos de los usuarios, un montón de datos que llegan. Y entonces, es muy difícil de tamizar a través de él y entenderlo. Y ese es obviamente un campo en el que la IA puede ayudarnos.
Y otra como que es un si. Es una opinión muy provocativa tal vez impopular. Siempre pienso en el papel del gestor de producto como una tecnología de puente que significa en realidad, no es necesario en el mundo perfecto, el pozo perfecto equipos organizar o construir productos por sí mismos. Ellos no necesitan este papel de gestión de productos. Y creo que A. Voy a jugar un papel en que si eso alguna vez va a suceder, es sólo una idea que es sólo mi pensamiento. pero eso es, eso es también algo que creo que hay algún tipo de IA que que hace un montón de las cosas que el gerente de producto hace hoy y ayuda a un equipo a colaborar en la entrega del producto, el descubrimiento, la distribución y el desarrollo.
Paul Blunden: Así que puedo entender por qué eso sería una opinión controvertida. Así que eso es realmente interesante, y gracias también por compartir un ejemplo del mundo real desde el trabajo que hizo el desarrollo del algoritmo, porque cuando le pregunté a estas preguntas, un montón de gente está especulando sobre lo que está pasando, y los muy pocos ejemplos reales del mundo real de la IA generativa se utiliza con eficacia, hay un montón de cosas pasando. Pero eso es realmente útil.
Paul Blunden: Y bueno, por último KP, ¿puedo preguntar, ¿cuál es su mayor aprendizaje desde que ha sido una especie de en este espacio de producto, que, obviamente, usted ha estado en durante mucho tiempo.
KP Frahm: Bueno, esa es difícil, porque aprendo todos los días, y es realmente difícil de hacer. Clasificarlo. Pero cuando pienso en ello, el mayor aprendizaje es probablemente cuando me di cuenta de que siempre he estado en el producto. No importa el papel que he tenido.
He sido gestor de proyectos en marketing, como en los años noventa. He sido CTO. He sido desarrollador de negocios. He sido comercial. He sido director general. He sido un montón de Tengo un montón de papeles.
Y en algún momento me di cuenta de que todas las funciones giran en torno al producto y al centro, y que todas son necesarias. Y ese fue tal vez el mayor aprendizaje que cada persona, cada papel en la empresa es parte de la imagen cuando se trata de producto y el producto es sí, como en el centro. Y aprendí que, bueno, hace 15 años me di cuenta de eso.
Y a partir de entonces todo cambió para mí. porque entonces yo trabajo en herramientas para facilitar talleres para invitar a otras personas a aprender la misma cosa que en realidad están conectados con el producto como incluso los chicos de recursos humanos o los chicos legales, todos ellos son parte importante del desarrollo de productos de éxito y de esa conexión. El aprendizaje de que las conexiones están ahí, que son necesarias... ¿Y qué hacemos para facilitar esas conexiones? Ese fue mi mayor avance, hace unos 15 años.
Paul Blunden: Oh, eso es una visión fascinante en el lugar perfecto para terminar, en realidad, porque tipo de lleva de nuevo muy bien a la centralidad del producto, creo.
Muchas gracias por su tiempo. Ha sido muy interesante hablar contigo y conocer tus puntos de vista y tu experiencia de los últimos x años. Tengo muchas ganas de volver a ver esto.
KP Frahm: igualmente. Paul. Muchas gracias por invitarme. Ha sido una conversación muy agradable.
Paul Blunden: Si desea obtener más información sobre el campo de productos y la empresa de KP, voy a poner los detalles en el chat, incluyendo Enlace a su perfil y sitio web. Así que usted puede encontrar esos.
Espero que te haya parecido tan interesante como a mí. Cada vez tengo más claro que el centrismo en el producto y el centrismo en el cliente son muy complementarios. Pero las barreras para ambos, el principalmente en la organización.
Es interesante que KP sugiera que la IA podría ser una solución a ese reto bastante controvertido. Así que voy a ver con interés y ver lo que pasa allí.
En fin. Esta ha sido otra entrevista de mi serie con líderes de producto, pero no dejes de visitar el canal para ver las demás.
Soy Paul Blunden, fundador de UX24/7. Y ayudamos a la gente de producto, diseñadores y personas que hacen la investigación para ofrecer productos y servicios de alto rendimiento.
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