Paul Blunden: Olá, eu sou Paul Blunden, fundador da UX247. Ajudamos proprietários de produtos, pesquisadores e designers a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Hoje farei outra entrevista em minha série com líderes de produtos, e falarei com um dos fundadores da Field e cocriador do Product Field, uma estrutura de criação de sentido para o desenvolvimento de produtos. Mas saberemos mais sobre isso mais tarde. Por enquanto, vamos conhecer KP.
Muito bem, é ótimo vê-lo novamente. Posso pedir que se apresente para o nosso público?
KP Frahm: Claro, Paul, deixe-me fazer isso. Sou KP, cofundador da Field. Fornecemos software e serviços para organizações e equipes que desejam se tornar centradas no produto. O que basicamente significa que elas consideram seus produtos internos e externos como o centro de sua organização.
E, sim, bem, é isso que nós fazemos. E oferecemos nossos serviços. Talvez você possa se aprofundar um pouco mais nisso nas perguntas mais adiante.
Paul Blunden: Sim, espero que sim. Esse é um dos motivos pelos quais estou realmente interessado em conversar com você, porque certamente é algo que observamos em nossos clientes. E há quanto tempo você trabalha na área? Sei que é sua própria agência. E o que o incentivou a lançar o negócio?
KP Frahm: Bem, estou no setor de produtos desde sempre. Comecei minha carreira profissional no frenesi da Web no início dos anos noventa. Naquela época, havia muita criação de um plano de desenvolvimento de produtos na área de tecnologia e, como você pode imaginar, ao longo das décadas, aprendi um punhado ou dois de coisas que me permitiram crescer, mas também permitiram que as empresas e os produtos em que eu estava envolvido crescessem. Nem todas. Obviamente, isso também foi adaptado e, em algum momento, percebi que, bem, talvez muitas dessas coisas possam ser usadas ou reutilizadas para as coisas que os insights e os aprendizados que obtenho juntos, e não apenas comigo mesmo, mas com os colegas ao meu redor.
Assim, trabalhamos em ferramentas de facilitação de ferramentas cognitivas para ajudar a nós mesmos e a outras organizações a melhorar o desenvolvimento de produtos, basicamente. E isso começou há 10 anos. E a empresa que eu fundei. certo, na qual estou envolvido agora é de sim, começamos no meio do primeiro lockdown da pandemia, o que foi uma experiência interessante para começar uma empresa nesse tipo de ambiente.
Mas, de qualquer forma, valeu a pena. Valeu. Foi muito, muito divertido fazer isso. E sim, isso é basicamente, em poucas palavras, o que eu sou, bem, meu caminho para essa empresa ou essa agência. É uma espécie de agência. Também é uma empresa de software em que estou agora.
Paul Blunden: Sim, claro, desculpas. Porque você está certo. E estou realmente interessado no aspecto do software. Porque, sim, a empresa, quero dizer, por trás da empresa. Ela está no campo do produto, não é? Você pode falar um pouco mais sobre isso?
KP Frahm: Sim, o campo de produto é nossa principal ferramenta, que desenvolvemos há cerca de 10 anos. Como mencionei antes, estamos sempre interessados em como podemos generalizar os princípios, o aprendizado generalizado que reunimos ao longo do caminho. E, em algum momento, pensamos que poderíamos precisar de uma ferramenta visual que permitisse não apenas a nós, como pessoal de produto, mas também a todas as outras pessoas da organização com a qual trabalhamos, ou na qual trabalhamos, fazer parte do processo de desenvolvimento de produto ou dos contatos de desenvolvimento de produto e visual necessários. Precisa ser visual, porque se você não visualizar esses tipos de coerências e relacionamentos entre as pessoas e os aspectos do produto. É muito difícil para as pessoas acompanharem isso.
Por isso, criamos uma ferramenta visual exatamente para isso. Nós a chamamos de estrutura de criação de sentido para o trabalho colaborativo sobre o produto e a estratégia do produto. E isso acontece. Sim, reduzimos essa estrutura em 2015, acho que em Hamburgo, como uma ferramenta que usamos para nós mesmos e, de alguma forma, ela se tornou uma coisa, pelo menos no início, em uma comunidade alemã e, depois, até mesmo internacionalmente, as organizações adotaram esse método para, sim, se tornarem um pouco mais sérias ao lidar com a complexidade inerente à inovação de produtos.
Portanto, esse é o produto para você, que eu certamente poderia falar sobre o feed do produto em si, mas isso talvez exigisse outra sessão e talvez até mesmo algumas ferramentas visuais, porque é muito difícil descrever algo que realmente deve ser visual, mas sem usar um quadro branco visual ou algo assim.
Paul Blunden: Sim, eu entendo perfeitamente. E, obviamente, por meio da Field, você trabalha com uma série de organizações. Posso perguntar como você vê a evolução do foco no produto nessas organizações, do seu ponto de vista? Você mencionou que trabalha com empresas que querem ser centradas no produto, o que está acontecendo na sua opinião?
KP Frahm: Bem, quando você observa as empresas, as empresas de produtos especificamente de tecnologia que são realmente bem-sucedidas, elas têm algumas coisas em comum, e uma das coisas que elas têm em comum, na minha opinião, é o que chamamos de centralização no produto. E não é o oposto da centralização no cliente ou no usuário. Isso é completo, é um voo diferente, um nível ou um aspecto diferente. Aqui, trata-se realmente de como, como eles organizam suas empresas e essa centralização no produto realmente aparece em várias formas e aparências. A primeira, que todos nós conhecemos, é chamada de empreendedorismo e ficou famosa nos anos 80 por Steve Jobs, que criou o Macintosh como empreendedor fora do prédio principal da Apple, tendo reunido uma equipe ao seu redor que era totalmente autônoma, como você constrói. Você o administra e o vende.
Tudo estava lá. E essa foi realmente a primeira grande abordagem centrada no produto que conhecemos. Não a chamamos de centrada no produto. Mas é basicamente isso que significa. E há muitos modelos diferentes que surgiram ou emergiram ao longo do tempo, que, na verdade, são uma forma específica de centralização no produto, como esse modelo do Spotify. Todos nós sabemos que isso nunca aconteceu de fato, mas ainda assim o conceito era valioso. É um, é, é, é a centralização no produto em sua melhor forma. É como os esquadrões que são autônomos, alinhados pela estratégia. Isso é basicamente o que queremos dizer com centralização no produto, ou, como você sabe, Martin Fowler, que é um dos caras que assinou esse manifesto ágil quando introduziu essa arquitetura de microsserviços, que é como um pequeno projeto, um pequeno serviço que é como um fluxo de valor, como produtos internos construídos de forma autônoma.
Essa é uma espécie de interpretação técnica da centralização do produto, ou há outras formas diferentes, como a maneira da Amazon, como a banana, com o CTO da Amazon, que disse: "Você constrói, você executa", então esse é um princípio da centralização do produto, que não é apenas ter um cara que desenvolve com sua equipe, que desenvolve software. E essa é a equipe responsável pela entrega. Depois, há um encarregado da descoberta. E depois há alguém encarregado dessa distribuição. Agora, é uma equipe que tem de ser responsável por toda a experiência do produto, seja ele um produto interno ou, da próxima vez, um problema. E é isso que quero dizer quando falo em centralização no produto. É isso que está acontecendo.
Tenho muitas aparições diferentes, e eu poderia continuar com isso, mas é para sempre, porque sou realmente apaixonado e ambicioso quando se trata de centralização no produto. E sim, vou parar por aqui e me concentrar em outras coisas.
Paul Blunden: Bem, muito obrigado. Quero dizer que as descrições são muito úteis para definir o que você quer dizer com isso. E uma das coisas que quero entender por meio dessa série de entrevistas é criar uma imagem dos tipos de problemas que os proprietários de produtos das equipes de produtos enfrentam. Quero dizer, estou tentando ter uma visão geral. Mas se você tiver uma opinião sobre os três principais problemas, ou o que você acha que são os principais problemas? Seria muito interessante entender, principalmente em relação às mudanças na forma como as organizações trabalham.
KP Frahm: Você está se referindo à equipe do produto ou à função do proprietário do produto?
Paul Blunden: Acho que a equipe de produtos, na verdade, porque o que aprendi bem, quero dizer, estou interessado na sua perspectiva sobre ambos. Porque o que aprendi com essas entrevistas é que a função do proprietário do produto parece depender do indivíduo, da organização, da estrutura que eles têm, em vez de qualquer tipo de método definido. Portanto, é difícil dizer qual é o método em particular, porque ele pode ser diferente em qualquer organização.
KP Frahm: Exatamente. Foi o que observei também. Se falarmos sobre o proprietário do produto, há muito espaço para interpretação, muita diversidade por aí, e acabei de ter uma discussão com uma das principais vozes de todo esse produto. Proprietário do produto na Alemanha. Tim. Klein. Ele tem um podcast sobre isso. Ele realmente entende do assunto. E não conseguimos nem concordar com o termo produto. O que é o produto. Por isso, foi muito difícil falar sobre a função do proprietário do produto, e a discussão foi muito interessante. Portanto, o que vejo é que isso depende muito das características individuais, das abordagens, das atitudes e coisas do gênero.
Mas o que eu acho interessante é quando você olha para o proprietário do produto, tudo isso. Se o considerarmos como parte do robô scrum do processo de comando. Se o reduzirmos a isso, veremos que há basicamente três impedimentos ou problemas diferentes que eles enfrentam nas organizações, especialmente no que diz respeito a usuários e clientes, porque é para isso que eles devem trabalhar, eles precisam trazer a perspectiva do cliente e do usuário para o processo. Certo? Esse é o objetivo deles.
E a primeira coisa é que, na verdade, muitas vezes eles não querem lidar com usuários e clientes. E, mais uma vez, é assim que elas são estruturadas individualmente. Elas realmente não se importam. Eles estão bem. Bem, eu faço o refinamento do backlog, ou o que quer que seja, tudo bem.
E a segunda coisa é que eles querem, mas não sabem realmente como lidar com usuários e clientes. Talvez tenham alguns painéis com usuários, análises e coisas do gênero, mas realmente lidar com as necessidades reais dos usuários e clientes, conversar com eles e realmente entender que isso não é fácil, certo? E se você for apenas um proprietário de produto certificado padrão. Basicamente, não é para isso que você foi educado ou treinado.
E a terceira coisa é que você realmente quer isso e sabe como fazer. Mas você não tem permissão para fazer isso e esse é um dos principais problemas que enfrento pessoalmente. Mas quando converso com proprietários de produtos e empresas, somos realmente ambiciosos em relação a isso. Mas então eles dizem: "Ok, não, eles não me deixam falar com os clientes. Mas com toda essa visão de mercado e a viabilidade do negócio e da comercialização, e tudo isso, essa pessoa pode ter permissão para falar com os clientes. Mas, mesmo que talvez não tenha, ou seja o pessoal de vendas, a marca, as pessoas que dizem: "Não, não, não, esse é o nosso domínio. Por favor, não entre em contato com nossos clientes. Você só os confundiria. E esse é, na minha opinião, um problema muito grande, pois mesmo que você queira fazer isso, você não tem permissão para fazê-lo.
Paul Blunden: Parece que estou me referindo a você. Você sabe que minha agência é uma agência de pesquisa. Portanto, conversamos com os clientes o tempo todo. Parece incrível que as marcas, sabe, não permitam que suas equipes de produto conversem com os clientes.
E você mencionou sobre produtos e interesses anteriormente, e que isso não é o mesmo que centralização no cliente. Quão centradas no cliente são as marcas com as quais você trabalha?
KP Frahm: Sim, alguns são mais do que outros. Obviamente. Portanto, esse é um espectro, obviamente. E não é apenas um espectro em termos de, ok, essas empresas são centradas no usuário. E nem todas elas estão no meio. Tudo isso também é um espectro ao longo do tempo para cada uma delas. Portanto, ser centrado no produto ou buscar um modelo operacional centrado no produto geralmente permite que essas empresas sejam mais centradas no usuário e no cliente quando se trata de descoberta.
Então, é basicamente assim que essas coisas se encaixam. A primeira coisa é como você organiza suas equipes. E isso permitiria que você e a equipe de produtos fossem mais centrados no cliente e no usuário em termos de descoberta e pesquisa.
Portanto, isso é basicamente parte de ser centrado no produto, ou seja, há um grande foco nesse tipo de coisa. E quanto mais centrado no produto você for como empresa, maior será a probabilidade de ser mais centrado no usuário quando se trata de criar valor para ele.
Essa é a minha experiência. E há algumas empresas que estão mais adiantadas nesse caminho do que outras, obviamente, e como algumas estão realmente interessadas em acelerar esse processo, outras não, mas essa é a realidade. Mas o principal é que essas coisas estão conectadas à centralidade do produto e à centralidade do usuário, e meu objetivo é possibilitar isso ou facilitar que essas empresas e organizações sigam nessa direção.
Paul Blunden: E você acha que isso é uma questão de maturidade da organização? As mais maduras são mais centradas no cliente, ou bem, quais são as barreiras que as impedem de chegar lá?
KP Frahm: A maturidade é um conceito difícil. Porque o quê? O quê? O que isso significa, afinal, quero dizer maturidade em relação a quê? Portanto, há muitas empresas maduras por aí que não são realmente boas nessas coisas e o contrário.
Portanto, não sei se é uma questão de segurança, mas sim de ambição da alta liderança. E o que percebi é que as empresas que são lideradas por pessoas que são apenas gerentes e não proprietários tendem a ser menos dispostas a correr riscos. E elas não querem mudar muito as coisas. Elas dizem: "Tudo bem, isso já está estabelecido. É só arrastar. É bom o suficiente e se você for. Se alguém estivesse realmente investido, com a pele no jogo, essas pessoas realmente teriam um impulso para esse tipo de mudança e para uma centralização no uso do usuário e também para a organização de uma empresa em torno de produtos
Paul Blunden: Isso é realmente interessante. E, depois, eu queria continuar a conversa, talvez perguntando sobre o sucesso de um produto de que seu projeto ou engajamento tenha se orgulhado particularmente, especialmente, talvez, quando a área de produtos tenha desempenhado um papel importante.
KP Frahm: Sim, quero dizer que vou responder a isso em duas etapas. A primeira é o meu produto favorito do qual participei na minha época. Naquela época, em meados dos anos 90, eu não era gerente de produto porque a função de gerenciamento de produto era puramente para bens de consumo de movimento rápido. Naquela época, não tínhamos essas funções de gerenciamento de produto para o digital e, portanto, esse foi basicamente o meu primeiro produto que criei e que ainda existe e continua crescendo. E não tinha nada a ver com o produto para você, porque isso foi há muito tempo.
Mas aprendi muitas coisas que vieram, mas que usei para desenvolver o campo de produtos. E isso é chamado de precipportal pressport. É uma plataforma alemã para que as organizações publiquem suas declarações e para que os jornalistas as abordem ou deem uma olhada nelas, o que foi uma experiência interessante. Naquela época, foi quando me apaixonei por isso. E, obviamente, o primeiro produto bem-sucedido em que você se envolve talvez seja como o primeiro filho que você tem, ou algo com o qual você está realmente conectado. Portanto, essa é a primeira coisa.
Mas quando se trata de usar o campo do produto, não é realmente de um produto que me orgulho. É a forma como o produto é usado por essa empresa, a empresa específica, para que você entenda o que ela precisa fazer para se tornar uma organização centrada no produto, porque ele também é uma ferramenta de avaliação. Então, o que fizemos foi? Usamos o produto para você avaliar a qualidade estratégica de todos os produtos. E então encontramos padrões. Como a organização não se saiu muito bem em áreas específicas.
Assim, o CEO descobriu isso com esse tipo de avaliação e disse: "Ok, se for esse o caso, precisamos investir nessa área específica, que é a mudança organizacional, porque a área específica em que eles investiram foi a criação de uma unidade de desenvolvimento de produtos realmente poderosa, com pessoas realmente capazes de liderar um processo de desenvolvimento de produtos".
E isso foi o que me deixou ainda muito orgulhoso. Esse foi o primeiro momento em que percebi que o produto não era apenas para ser usado em um produto, inovação ou produto específico. Mas também é uma avaliação que permitirá que uma organização entenda o estado ou a maturidade de sua organização no que diz respeito ao foco no produto quando se trata de ser digitalmente competente. E é isso que eu acho que o produto agregou mais valor quando olho para ele agora.
Paul Blunden: Acho que esse é um dos campos de produtos que só aprendi recentemente. Na verdade, nós o usamos em um de nossos clientes. E uma das coisas que mais gosto nele é o impacto na organização.
Tenho experiência em assuntos de RH. Mas parece que todas as conversas que tenho com líderes de produtos em todas as diferentes funções, quase todos os desafios relacionados a humanos, pessoas, organização e ter ferramentas que ajudem a visualizar o que está acontecendo são muito valiosos. Porque, sim, parece que as organizações se tornam esses monstros Frankensteinianos que não funcionam de forma muito eficaz.
Sim, de qualquer forma, uma das coisas que eu gostaria de entender, e que provavelmente terá um papel importante nisso, é se vocês têm uma opinião sobre a IA e como ela pode afetar a área de produtos em particular ou as equipes de produtos, se é que afetará algum de vocês.
KP Frahm: Bem, e há um espectro. Na verdade, nossa empresa. Fizemos um projeto de pesquisa que foi financiado pelo Estado e o chamamos de Product Coach AI, que foi baseado nisso. Usamos a lógica dos campos do produto, a geometria que o campo do produto fornece e criamos um algoritmo com base em nossa geografia com o objetivo de ajudar os gerentes de produto a sempre encontrar o melhor caminho a seguir em seu trabalho, não apenas para saber qual recurso criar, mas para dizer: "Ok, precisamos fazer algumas coisas. Precisamos entender melhor o usuário. Ou precisamos ter uma ideia melhor do cenário competitivo, ou precisamos pensar em nossas metas de forma um pouco mais estratégica, ou coisas do gênero.
E essa IA deu alguns conselhos, algumas recomendações sobre os métodos a serem usados para enfrentar esses desafios. Portanto, essa é uma das coisas mais específicas. Por que, como eu acho que essas ferramentas de IA ajudam as pessoas que trabalham com produtos a fazer um trabalho melhor.
Em geral, acho que isso nos ajudará muito a entender os dados dos usuários, uma grande quantidade de dados que chegam. E é muito difícil analisá-los e entendê-los. E esse é obviamente um campo em que a IA pode nos ajudar.
E outro, como se fosse um sim. É uma opinião muito provocativa, talvez impopular. Sempre penso na função do gerente de produto como uma tecnologia de ponte, o que significa que, na verdade, ela não é necessária no mundo perfeito, as equipes perfeitas organizam ou criam produtos sozinhas. Elas não precisam dessa função de gerenciamento de produtos. E eu acho que A. desempenharei um papel nisso, se é que isso vai acontecer, é apenas uma ideia que é apenas meu pensamento. Mas isso é, isso também é algo que eu acho que existe algum tipo de IA que faz muitas das coisas que o gerente de produto faz hoje e ajuda uma equipe a colaborar na entrega, descoberta, distribuição e desenvolvimento do produto.
Paul Blunden: Posso entender por que essa seria uma opinião controversa. Então, essa é realmente interessante, e obrigado também por compartilhar um exemplo do mundo real do trabalho que você fez no desenvolvimento do algoritmo, porque quando faço essas perguntas, muitas pessoas especulam sobre o que está acontecendo, e os poucos exemplos reais de IA generativa sendo usados de forma eficaz, há muita coisa acontecendo. Mas isso é realmente útil.
Paul Blunden: E, por fim, KP, posso perguntar qual é o seu maior aprendizado desde que você está nesse espaço de produtos, no qual, obviamente, você está há muito tempo.
KP Frahm: Bem, essa é uma pergunta difícil, porque aprendo todos os dias, e é realmente difícil de fazer. Colocá-lo em uma classificação. Mas quando penso nisso, o maior aprendizado foi provavelmente quando percebi que sempre estive no setor de produtos. Não importa a função que eu tenha exercido.
Fui gerente de projetos em marketing, como nos anos noventa. Fui CTO. Fui desenvolvedor de negócios. Fui vendedor. Fui diretor administrativo. Tive muitas funções.
Em algum momento, percebi que todas essas funções estão relacionadas ao produto e ao centro, e todas são necessárias. Talvez esse tenha sido o maior aprendizado: cada pessoa, cada função na empresa faz parte do quadro quando se trata de produto e o produto está, sim, no centro. E eu aprendi isso. Bem, há 15 anos eu percebi isso.
E, a partir daí, tudo mudou para mim, porque então trabalhei em ferramentas para facilitar workshops e convidar outras pessoas a aprenderem a mesma coisa, que elas estão realmente conectadas ao produto, como até mesmo o pessoal de RH ou o pessoal jurídico, todos eles são parte importante do desenvolvimento de produtos de sucesso e dessa conexão. Esse foi o tipo de aprendizado que as conexões existem e são necessárias? E o que fazemos para facilitar essas conexões? Essa foi a minha maior descoberta, digamos, há 15 anos.
Paul Blunden: Ah, esse é um insight fascinante no lugar perfeito para terminar, na verdade, porque ele meio que leva de volta à centralização no produto, eu acho.
Muito obrigado por sua atenção. Foi muito interessante conversar com você e conhecer seus pontos de vista e sua experiência nos últimos x anos. Estou realmente ansioso para assistir a esse retorno.
KP Frahm: Da mesma forma. Paul. Muito obrigado por me convidar. Foi uma conversa muito agradável.
Paul Blunden: Se você quiser saber mais sobre o campo de produtos e a empresa de KP, colocarei os detalhes no bate-papo, incluindo o link para o perfil e o site dele. Assim, você poderá encontrá-los.
Espero que você tenha achado isso tão interessante quanto eu. Está ficando muito claro para mim que o centrismo no produto e o centrismo no cliente são altamente complementares. Mas as barreiras para ambos, principalmente na organização.
É interessante que o KP sugira que a IA pode ser uma solução para esse desafio bastante polêmico. Portanto, vou acompanhar com interesse e ver o que acontece lá.
Enfim. Esta foi mais uma entrevista de minha série com líderes de produtos. Dê uma olhada no canal para ver as outras.
Sou Paul Blunden, fundador da UX24/7. Ajudamos o pessoal de produtos, designers e pessoas que fazem pesquisas a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Você pode saber mais sobre o que fazemos visitando nosso site. Esse é o ux247.com ou encontre-me no LinkedIn e envie-me uma mensagem por lá e, melhor ainda, inscreva-se neste canal, pois haverá outra entrevista em breve.
Muito obrigado por assistir.