Paul Blunden: Hallo, ich bin Paul Blunden, Gründer von UX247. Wir helfen Produktverantwortlichen, Forschern und Designern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Heute gibt es ein weiteres Interview in meiner Reihe mit Produktführern, und ich spreche mit einem der Gründer von Field und Miterfinder des Product Field, einem sinnstiftenden Rahmen für die Produktentwicklung. Aber darüber werden wir später noch mehr hören. Lernen wir erst einmal KP kennen.
Okay, schön, Sie wiederzusehen. Darf ich Sie bitten, sich den Zuhörern vorzustellen?
KP Frahm: Sicher, Paul, lass mich das machen. Ich bin KP, ich bin Mitbegründer von Field. Und wir bieten Software und Dienstleistungen für Organisationen und Teams, die produktzentriert werden wollen. Das bedeutet im Grunde, dass sie ihre internen und externen Produkte als das Zentrum ihrer Organisation betrachten.
Und ja, genau darum drehen wir uns. Und wir bieten unsere Dienste an. Vielleicht können Sie das später in den Fragen noch etwas ausführlicher behandeln.
Paul Blunden: Ja, das hoffe ich auch. Das ist einer der Gründe, warum ich wirklich daran interessiert bin, mit Ihnen zu sprechen, denn das ist sicherlich etwas, das wir bei unseren Kunden beobachten. Und wie lange sind Sie schon in diesem Bereich tätig? Ich weiß, es ist Ihre eigene Agentur. Und was hat Sie dazu bewogen, das Unternehmen zu gründen?
KP Frahm: Nun, ich bin schon ewig im Produktgeschäft. Ich habe meine berufliche Laufbahn in den frühen Neunzigern mit dem Web-Wahn begonnen. Damals gab es also eine Menge Produktentwicklungen in der Technologiebranche, und wie Sie sich vorstellen können, habe ich im Laufe der Jahrzehnte ein oder zwei Dinge gelernt, die mich wachsen ließen, aber auch die Unternehmen und Produkte, an denen ich beteiligt war, wachsen ließen. Nicht alle von ihnen. Irgendwann habe ich gemerkt, dass man vieles von dem, was ich gelernt habe, wiederverwenden kann, und zwar nicht nur für mich selbst, sondern auch für die Kollegen um mich herum.
Und so arbeiteten wir an einer Art von kognitiven Werkzeugen, um uns selbst und anderen Organisationen zu helfen, besser in der Produktentwicklung zu werden. Und das begann vor 10 Jahren. Und das Unternehmen, das ich mitbegründet habe, an dem ich jetzt beteiligt bin, wurde mitten in der ersten Pandemie gegründet, und es war eine interessante Erfahrung, ein Unternehmen in einem solchen Umfeld zu gründen.
Aber das war es auf jeden Fall wert. Es. Es hat wirklich, wirklich Spaß gemacht, das zu machen. Und ja, das ist im Grunde kurz und bündig, was ich bin, also, mein, mein Weg zu dieser, dieser Firma oder dieser, nennen wir es mal Agentur. Es ist eine Art Agentur. Es ist auch eine Software-Firma, in der ich jetzt gerade bin.
Paul Blunden: Ja, natürlich, Entschuldigung. Denn Sie haben Recht. Und der Software-Aspekt interessiert mich wirklich. Denn, ja, das Unternehmen, ich meine hinter dem Unternehmen. Es geht um den Produktbereich, nicht wahr? Kannst du ein bisschen mehr darüber erzählen?
KP Frahm: Ja, das Produktfeld ist unser Schlüsselwerkzeug, das wir vor etwa 10 Jahren entwickelt haben. Wie ich bereits erwähnt habe, sind wir immer daran interessiert, wie wir die Prinzipien, die wir auf unserem Weg gesammelt haben, verallgemeinern können. Und irgendwann dachten wir uns, dass wir ein visuelles Werkzeug brauchen, das nicht nur uns als Produktentwickler, sondern auch allen anderen Personen in der Organisation, mit der wir zusammenarbeiten oder in der wir tätig sind, die Möglichkeit gibt, Teil des Produktentwicklungsprozesses oder der Produktentwicklungskontakte zu sein und das visuell sein muss. Es muss visuell sein, denn wenn man diese Art von Zusammenhängen und Beziehungen zwischen Menschen und Produktaspekten nicht visualisiert. Es ist sehr schwer für die Leute, dem zu folgen.
Deshalb haben wir ein visuelles Werkzeug für genau das entwickelt. Wir nennen es einen sinnstiftenden Rahmen für die gemeinsame Arbeit am Produkt und an der Produktstrategie. Und das passiert. Ja, wir haben diesen Rahmen 2015, glaube ich, in Hamburg als ein Werkzeug reduziert, das wir selbst benutzen, und dann wurde es irgendwie zu einer Sache, zumindest zuerst in einer deutschen Gemeinschaft, und dann sogar international, Organisationen griffen diese Methode auf, um, ja, um ein wenig ernsthafter mit der inhärenten Komplexität von Produktinnovationen umzugehen.
Das ist also das Produkt für Sie. Ich kann Ihnen sicherlich etwas über den Produkt-Feed selbst erzählen, aber das würde vielleicht eine weitere Sitzung erfordern und vielleicht sogar einige visuelle Hilfsmittel, denn es ist sehr schwer, etwas zu beschreiben, das eigentlich visuell sein soll, ohne ein visuelles Whiteboard oder so etwas zu verwenden.
Paul Blunden: Ja, ich verstehe das vollkommen. Und offensichtlich arbeiten Sie durch Field mit einer Reihe von Organisationen zusammen. Darf ich fragen, wie sich aus Ihrer Sicht der Fokus auf das Produkt in diesen Organisationen entwickelt? Sie haben erwähnt, dass Sie mit Unternehmen zusammenarbeiten, die sich auf das Produkt konzentrieren wollen, was passiert da Ihrer Meinung nach?
KP Frahm: Nun, wenn man sich die Unternehmen anschaut, die Produktunternehmen speziell in der Technologiebranche, die wirklich erfolgreich sind, dann haben sie ein paar Dinge gemeinsam, und eines der Dinge, die sie gemeinsam haben, ist meiner Beobachtung nach das, was wir Produktzentrierung nennen. Und das ist nicht das Gegenteil von Kundenzentrierung oder Benutzerzentrierung. Das ist etwas völlig anderes, ein anderer Flug, eine andere Ebene oder ein anderer Aspekt. Hier geht es wirklich um die Art und Weise, wie die Unternehmen organisiert sind, und diese Produktzentrierung kommt in verschiedenen Formen und in verschiedenen Erscheinungsformen daher. Die erste, die wir alle kennen, nennt sich Unternehmertum und wurde in den achtziger Jahren durch Steve Jobs berühmt, der den Macintosh als Unternehmer außerhalb des Apple-Hauptgebäudes schuf und ein Team um sich versammelte, das völlig autonom war, nach dem Motto: Du baust ihn. Sie betreiben es und verkaufen es.
Alles war da. Und das war wirklich der erste große produktorientierte Ansatz, den wir alle kennen. Wir nennen es nicht "produktzentriert". Aber im Grunde ist es das, was es bedeutet. Und dann gibt es viele verschiedene Modelle, die im Laufe der Zeit aufgetaucht oder entstanden sind, die ich eigentlich als eine bestimmte Form der Produktzentrierung betrachte, wie das Spotify-Modell. Wir alle wissen, dass es nie wirklich zustande kam, aber das Konzept war trotzdem wertvoll. Es ist, es ist, es ist, es ist Produktzentrierung in seiner besten Form. Es ist wie die Kader, die autonom sind und sich an der Strategie orientieren. Das ist im Grunde genommen das, was wir mit Produktzentrierung meinen, oder wissen Sie, Martin Fowler, einer der Unterzeichner des agilen Manifests, der diese Microservices-Architektur eingeführt hat, die aus kleinen Projekten, kleinen Services besteht, die wie Wertströme sind, wie interne Produkte, die autonom entwickelt werden.
Das ist also sozusagen die technische Interpretation von Produktzentrierung, oder es gibt verschiedene andere Formen, wie z.B. den Amazon-Weg, Sie wissen schon, wie die Banane, denn der CTO von Amazon sagte, Sie bauen es, Sie betreiben es, das ist sozusagen ein Prinzip der Produktzentrierung, dass Sie nicht nur diesen Typen haben, der mit seinem Team Software entwickelt. Und dann gibt es ein Team, das für die Bereitstellung verantwortlich ist. Und dann gibt es jemanden, der für die Entdeckung zuständig ist. Und dann gibt es jemanden, der für den Vertrieb zuständig ist. Jetzt ist es ein Team, das für die gesamte Erfahrung mit dem Produkt verantwortlich ist, sei es ein internes Produkt oder das nächste Mal ein Problem. Und genau das meine ich, wenn ich von Produktzentrierung spreche. Das ist es, was hier geschieht.
Ich habe viele verschiedene Auftritte, und ich könnte das ewig fortsetzen, denn ich bin wirklich leidenschaftlich und ehrgeizig, wenn es um Produktzentrierung geht. Und ja, lassen Sie mich hier einfach aufhören und mich auf andere Dinge konzentrieren.
Paul Blunden: Nun, ich danke Ihnen. Ich meine, dass die Beschreibungen wirklich nützlich sind, um einen Pflock in den Boden zu setzen, was Sie damit meinen. Und eines der Dinge, die ich durch diese Reihe von Interviews verstehen möchte, ist, dass ich mir ein Bild von den Problemen mache, mit denen Produktverantwortliche und Produktteams konfrontiert sind. Und ich versuche, mir einen Überblick zu verschaffen. Aber wenn Sie, wenn Sie eine Meinung zu den Top 3 haben oder was Ihrer Meinung nach die Hauptprobleme sind? Es wäre wirklich interessant zu verstehen, vor allem im Hinblick auf die Veränderungen in der Arbeitsweise der Organisationen.
KP Frahm: Beziehen Sie sich auf das Produktteam oder auf die Rolle des Product Owners?
Paul Blunden: Ich denke, das Produktteam, denn was ich gelernt habe, ich meine, ich bin an Ihrer Perspektive auf beides interessiert. Denn was ich durch diese Interviews gelernt habe, ist, dass die Rolle des Product Owners eher von der Person, der Organisation und der Struktur abhängt, die sie haben, als von irgendeiner bestimmten Methode. Es ist also schwer zu sagen, was genau, weil es in jeder Organisation anders sein kann.
KP Frahm: Ganz genau. Das habe ich auch beobachtet. Wenn wir über den Product Owner sprechen, gibt es eine Menge Interpretationsspielraum, eine große Vielfalt da draußen, und ich hatte gerade eine Diskussion mit einer der führenden Stimmen in dieser ganzen Product. Owner-Ding in Deutschland. Tim. Klein. Er hat einen Podcast darüber. Er kennt sich da wirklich gut aus. Und wir konnten uns nicht einmal auf den Begriff Produkt einigen. Was ist ein Produkt. Es war also wirklich schwierig, über die Rolle des Produktverantwortlichen zu sprechen, und es war eine sehr interessante Diskussion. Was ich also sehe, ist, dass es sehr stark von den einzelnen Strängen und Ansätzen und Einstellungen und solchen Dingen abhängt.
Aber was ich interessant finde, ist, wenn man sich den Product Owner ansieht, das Ganze. Wenn wir ihn als einen Teil des Scrum-Roboters des Führungsprozesses betrachten. Wenn wir ihn darauf reduzieren, gibt es meiner Meinung nach im Grunde drei verschiedene Hindernisse oder Probleme, mit denen Organisationen konfrontiert sind, insbesondere im Hinblick auf Nutzer und Kunden, denn dafür sind sie ja eigentlich da, sie müssen die Kunden- und Nutzerperspektive in den Prozess einbringen. Richtig? Das ist ihre Aufgabe.
Und die erste Sache ist, dass sie sich eigentlich oft gar nicht mit Nutzern und Kunden beschäftigen wollen. Und das liegt wiederum daran, wie sie individuell strukturiert sind. Es interessiert sie nicht wirklich. Es geht ihnen gut. Gut, ich mache die Backlog-Verfeinerung, oder was auch immer, das ist in Ordnung.
Und der zweite Punkt ist, dass sie es zwar wollen, aber nicht wirklich wissen, wie sie mit Nutzern und Kunden umgehen sollen. Vielleicht haben sie ein paar Dashboards mit Benutzer- und Analysedaten und so weiter, aber wirklich mit den tatsächlichen Bedürfnissen der Benutzer und Kunden umzugehen, mit ihnen zu reden und wirklich zu verstehen, das ist nicht einfach, oder? Und wenn Sie nur ein standardmäßig zertifizierter Product Owner sind. Das ist im Grunde genommen nicht das, wofür man ausgebildet oder trainiert wurde.
Und der dritte Punkt ist, dass man das wirklich will und wirklich weiß, wie man es machen kann. Aber man darf das nicht tun, und das ist eines der Hauptprobleme, mit denen ich persönlich konfrontiert bin. Aber wenn ich mit Produktbesitzern und Unternehmen spreche, sind wir sehr ehrgeizig. Aber dann sagen sie: Okay, nein, sie lassen mich nicht mit den Kunden sprechen, weil es entweder der Produktmanager ist. Aber diese ganze, Sie wissen schon, mit der ganzen Marktsicht und der Lebensfähigkeit des Unternehmens und der Marktfähigkeit, und all das, und diese Person darf vielleicht mit Kunden sprechen. Aber vielleicht auch nicht, oder es sind die Vertriebsleute, die Marke, die Leute, die sagen: Nein, nein, nein, das ist unser Bereich. Bitte nicht. Bitte treten Sie nicht mit unseren Kunden in Kontakt. Sie, Sie würden sie nur verwirren. Und das ist, glaube ich, ein sehr, sehr großes Problem, dass man das einfach nicht darf, selbst wenn man das machen will.
Paul Blunden: Es scheint, ich meine Sie. Sie wissen, dass meine Agentur eine Forschungsagentur ist. Wir sprechen also die ganze Zeit mit Kunden. Es scheint unglaublich, dass Marken, Sie wissen schon, ihren Produktteams nicht erlauben, mit Kunden zu sprechen.
Sie sprachen vorhin von Produkten und Interessen, und dass dies nicht dasselbe ist wie Kundenorientierung. Wie kundenorientiert sind die Marken, mit denen Sie arbeiten?
KP Frahm: Ja, manche mehr als andere. Offensichtlich. Das ist also ein Spektrum, offensichtlich. Und es ist nicht nur ein Spektrum im Sinne von, okay, diese Unternehmen sind nutzerzentriert. Und das sind nicht alle, die in der Mitte liegen. Es ist auch ein Spektrum im Laufe der Zeit für jedes dieser Unternehmen. Wenn man also produktzentriert ist oder ein produktzentriertes Betriebsmodell anstrebt, ermöglicht man diesen Unternehmen in der Regel eine stärkere Nutzer- und Kundenzentrierung, wenn es um die Entdeckung geht.
Das ist also im Grunde genommen die Art und Weise, wie diese Dinge zusammenpassen. Die eine Sache ist, wie Sie Ihre Teams organisieren. Und das würde es Ihnen und dem Produktteam ermöglichen, bei der Entdeckung und Erforschung kunden- und nutzerorientierter vorzugehen.
Das ist also im Grunde ein Teil der Produktzentrierung, dass man sich stark auf diese Art von Dingen konzentriert. Und je produktorientierter man als Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass man bei der Schaffung von Mehrwert für den Benutzer mehr auf den Benutzer eingeht.
Das ist also meine Erfahrung. Und es gibt einige Unternehmen, die auf diesem Weg weiter sind als andere, offensichtlich, und einige sind wirklich daran interessiert, diesen Prozess zu beschleunigen, und andere nicht, aber das ist die Realität. Richtig? Aber das Wichtigste ist, dass diese Dinge mit Produkt- und Nutzerzentrierung verbunden sind, und mein Ziel ist es, diese Unternehmen und Organisationen in diese Richtung zu bringen.
Paul Blunden: Und glauben Sie, dass dies eine Frage der Reife des Unternehmens ist? Die reiferen Unternehmen sind kundenorientierter, oder was sind die Hindernisse, die sie davon abhalten, dieses Ziel zu erreichen?
KP Frahm: Eine Reife ist ein ist ein ist ein schwieriges Konzept. Denn was? Was heißt das? Was bedeutet es überhaupt, ich meine Reife in Bezug auf was? Es gibt also eine Menge reifer Unternehmen, die nicht wirklich gut in diesen Dingen sind und umgekehrt.
Ich weiß also nicht, ob es eine Frage der Sicherheit ist, es ist eher eine Frage des Ehrgeizes in der Führungsspitze. Und ich habe festgestellt, dass Unternehmen, die von Leuten geführt werden, die nur Manager und nicht Eigentümer sind, weniger risikobereit sind. Und sie wollen die Dinge nicht so sehr verändern. Sie sagen: "Okay, das ist alles etabliert. Das schleppt sich einfach so dahin. Es ist gut genug, und wenn man das tut. Wenn jemand wirklich mit Haut und Haaren in das Spiel investiert. dann haben diese Leute wirklich einen Drang zu dieser Art von Veränderung und zu einer Nutzerzentrierung und auch zur Organisation eines Unternehmens rund um Produkte.
Paul Blunden: Das ist wirklich interessant. Und dann wollte ich das Gespräch darauf lenken, Sie vielleicht nach einem Produkterfolg zu fragen, auf den Sie besonders stolz sind, insbesondere wenn der Produktbereich eine Rolle gespielt hat.
KP Frahm: Ja, ich meine, dass ich die Frage in 2 Schritten beantworten kann. Das erste ist mein Lieblingsprodukt, an dem ich damals beteiligt war. Mitte der neunziger Jahre war ich nicht der Produktmanager, weil die Rolle des Produktmanagements nur für schnelllebige Konsumgüter galt. Wir hatten damals keine Produktmanagement-Rollen für digitale Produkte, und so war das im Grunde mein erstes Produkt, das ich geschaffen habe, und das es immer noch gibt und immer noch wächst. Und es hatte nichts mit dem Produkt für Sie zu tun, weil es schon lange her ist.
Aber ich lernte eine Menge Dinge, die aber kam, dass ich verwendet, um die Entwicklung der Produkt-Bereich. Und das nennt sich precipportal pressport. Das ist eine deutsche Plattform für, ja, für Organisationen, um ihre Statements zu veröffentlichen, und für Journalisten, um diese anzusprechen oder einen Blick darauf zu werfen, und das war eine interessante Erfahrung. Damals habe ich mich in diese Sache verliebt. Und natürlich ist das erste erfolgreiche Produkt, an dem man beteiligt ist, vielleicht das erste Kind, das man hat, oder etwas, mit dem man wirklich verbunden ist. Das ist also die erste Sache.
Aber wenn es darum geht, das Produktfeld zu nutzen, ist es nicht wirklich ein Produkt, auf das ich stolz bin. Es geht darum, wie das Produkt mit diesem Unternehmen, dem spezifischen Unternehmen, verwendet werden kann, um zu verstehen, was es tun muss, um eine produktorientierte Organisation zu werden, denn es ist auch ein Bewertungsinstrument. Was wir also getan haben, war? Wir haben das Produkt für Sie eingesetzt, um die strategische Qualität aller Produkte zu bewerten. Und dann haben wir Muster gefunden. Wie die Organisation in bestimmten Bereichen nicht sehr gut abschnitt.
Der CEO erfuhr das durch diese Art von Bewertung und sagte: "Okay, wenn das der Fall ist, müssen wir in diesen spezifischen Bereich investieren, nämlich in organisatorische Veränderungen, denn der spezifische Bereich, in den sie investierten, war, dass wir eine echte, leistungsstarke Produktentwicklungseinheit mit Mitarbeitern schaffen müssen, die wirklich in der Lage sind, einen Produktentwicklungsprozess zu führen.
Und darauf bin ich immer noch sehr stolz. Und das war sozusagen der erste Moment, in dem mir klar wurde, dass das Produkt nicht nur für ein bestimmtes Produkt, eine Innovation oder ein Produkt zu verwenden ist. Es ist auch eine Bewertung, die es einer Organisation ermöglicht, den Zustand oder die Reife ihrer Organisation zu verstehen, wenn es darum geht, produktzentriert zu sein, wenn es darum geht, digital kompetent zu sein. Und das ist es, was das Produkt meiner Meinung nach am wertvollsten macht, wenn ich es von jetzt an betrachte.
Paul Blunden: Ich glaube, es ist eines der Produkte, die ich erst kürzlich kennengelernt habe. Tatsächlich haben wir es bei einem unserer Kunden eingesetzt. Und eines der Dinge, die ich daran liebe, ist der Einfluss auf die Organisation.
Ich habe einen Hintergrund im Bereich Personalwesen. Aber ich habe den Eindruck, dass alle Gespräche, die ich mit Produktleitern in den verschiedenen Rollen führe, fast alle Herausforderungen in Bezug auf Menschen, Menschen und Organisation betreffen, und ich denke, dass es sehr wertvoll ist, Werkzeuge zu haben, die helfen, zu visualisieren, was dort vor sich geht. Denn ja, es scheint, als ob Organisationen dadurch zurückgehalten werden, dass sie zu diesen Frankenstein-Monstern werden, die nicht wirklich effektiv arbeiten.
Ja, wie auch immer. Eines der Dinge, die ich verstehen möchte und die wahrscheinlich eine Rolle dabei spielen werden, ist, ob Sie eine Meinung zu KI haben und wie sie sich insbesondere auf den Produktbereich oder auf Produktteams auswirken könnte, wenn es überhaupt einen von Ihnen betrifft.
KP Frahm: Nun, da gibt es ein Spektrum. Ich habe tatsächlich Wir haben unser Unternehmen gewesen. Wir haben ein Forschungsprojekt gemacht, das vom Staat finanziert wurde und wir haben es Product Coach AI genannt, das darauf basiert. Wir nutzen die Logik der Produktfelder, die Geometrie, die das Produktfeld bietet, und bauen einen Algorithmus auf, der auf unserer Geografie basiert und darauf abzielt, Produktmanagern dabei zu helfen, immer den besten Weg für ihre Arbeit zu finden und nicht nur zu wissen, welche Funktion sie bauen sollen, sondern zu sagen: Okay, wir müssen etwas tun. Wir müssen den Benutzer besser verstehen. Oder wir müssen eine bessere Vorstellung von der Wettbewerbslandschaft haben, oder wir müssen unsere Ziele ein wenig strategischer angehen, oder solche Dinge.
Und diese KI gab einige Ratschläge und Empfehlungen zu den Methoden, die zur Bewältigung dieser Herausforderungen eingesetzt werden können. Das ist also eines der Dinge, die sehr spezifisch sind. Warum, wie ich denke, dass diese KI-Tools den Produktverantwortlichen helfen, bessere Arbeit zu leisten.
Ich denke, es wird uns sehr dabei helfen, aus den vielen Nutzerdaten, die uns erreichen, einen Sinn zu machen. Und dann ist es sehr schwer, sie zu sichten und zu verstehen. Und das ist offensichtlich ein Bereich, bei dem uns KI helfen kann.
Und ein anderer, dass es ein "Ja" ist. Es ist eine sehr provokante, vielleicht unpopuläre Meinung. Ich betrachte die Rolle des Produktmanagers immer als eine Brückentechnologie, was bedeutet, dass er in der perfekten Welt eigentlich nicht gebraucht wird, in der perfekten Welt organisieren oder bauen Teams ihre Produkte selbst. Sie brauchen diese Produktmanagement-Rolle nicht. Und ich denke, dass A. Ich werde eine Rolle dabei spielen, wenn das jemals passieren wird, das ist nur eine Idee, das ist nur mein Gedanke. aber das ist, das ist auch etwas, von dem ich denke, dass es eine Art von KI gibt, die eine Menge von dem macht, was der Produktmanager heute macht und einem Team hilft, bei der Produktlieferung, Entdeckung, Verteilung und Entwicklung zusammenzuarbeiten.
Paul Blunden: Ich kann also verstehen, warum das eine kontroverse Meinung sein könnte. Das ist wirklich interessant, und ich danke Ihnen auch dafür, dass Sie ein Beispiel aus der realen Welt aus Ihrer Arbeit an der Entwicklung des Algorithmus gegeben haben, denn wenn ich diese Fragen stelle, spekulieren viele Leute über das, was vor sich geht, und die sehr wenigen Beispiele aus der realen Welt, in denen generative KI effektiv eingesetzt wird, sind eine Menge Zeug. Aber das ist wirklich nützlich.
Paul Blunden: Und schließlich, KP, darf ich Sie fragen, was Sie am meisten gelernt haben, seit Sie in diesem Produktbereich tätig sind, in dem Sie offensichtlich schon sehr lange tätig sind.
KP Frahm: Nun, das ist eine schwierige Frage, denn ich lerne jeden Tag dazu, und es ist wirklich schwer. Es in eine Rangfolge zu bringen. Aber wenn ich darüber nachdenke, habe ich wahrscheinlich am meisten gelernt, als mir klar wurde, dass ich schon immer im Produktbereich tätig war. Egal, welche Rolle ich innehatte.
Ich war in den neunziger Jahren Projektleiter im Marketing. Ich war ein CTO. Ich war ein Geschäftsentwickler. Ich war ein Vertriebsmann. Ich war Geschäftsführer. Ich war in vielen verschiedenen Rollen tätig.
Und irgendwann wurde mir klar, dass es sich bei allen um Rollen rund um das Produkt und das Zentrum handelt und dass sie alle benötigt werden. Und das war vielleicht die größte Erkenntnis, dass jede Person, jede Rolle im Unternehmen Teil des Bildes ist, wenn es um das Produkt geht, und das Produkt steht im Mittelpunkt. Und das habe ich gelernt. Nun, vor 15 Jahren habe ich das erkannt.
Und von da an hat sich alles für mich verändert. Denn dann arbeite ich an Tools, um Workshops zu veranstalten und andere Leute einzuladen, dasselbe zu lernen, dass sie tatsächlich mit dem Produkt verbunden sind, wie z. B. die Personalabteilung oder die Rechtsabteilung, sie alle sind ein wichtiger Teil der Entwicklung erfolgreicher Produkte und dieser Verbindung. Das war sozusagen das Lernen, dass die Verbindungen da sind, dass sie gebraucht werden. Und was können wir tun, um diese Verbindungen zu erleichtern? Das war sozusagen mein größter Durchbruch, sagen wir vor 15 Jahren.
Paul Blunden: Oh, das ist eine faszinierende Einsicht und der perfekte Ort, um damit zu enden, denn es führt sehr schön zurück zur Produktzentrierung, denke ich.
Vielen Dank für Ihre Zeit. Es war wirklich interessant, mit Ihnen zu sprechen und Ihre Ansichten und Erfahrungen der letzten x Jahre zu erfahren. nochmals vielen Dank. Ich freue mich wirklich darauf, dies wieder zu sehen.
KP Frahm: Gleichfalls. Paul. Vielen Dank für die Einladung. Das war ein sehr angenehmes Gespräch.
Paul Blunden: Wenn Sie mehr über den Produktbereich und das Unternehmen von KP erfahren möchten, werde ich die Details in den Chat einfügen, einschließlich des Links zu seinem Profil und seiner Website. So können Sie diese finden.
Ich hoffe, Sie fanden das genauso interessant wie ich. Es wird mir immer klarer, dass sich Produktzentrierung und Kundenzentrierung hier sehr gut ergänzen. Aber die Hürden für beides, die liegen hauptsächlich in der Organisation.
Interessant, dass KP vorschlägt, dass KI eine Lösung für diese Herausforderung sein könnte, die ziemlich umstritten ist. Ich werde also mit Interesse beobachten und sehen, was dort passiert.
Wie auch immer. Dies war ein weiteres Interview in meiner Serie mit Produktführern, und die anderen finden Sie auf dem Kanal.
Ich bin Paul Blunden, der Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktentwicklern, Designern und Forschern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Sie können mehr darüber erfahren, was wir tun, indem Sie unsere Website besuchen. Das ist ux247.com oder Sie finden mich auf LinkedIn und können mir dort eine Nachricht schicken. Noch besser ist es, diesen Kanal zu abonnieren, dann gibt es bald ein weiteres Interview.
Vielen Dank fürs Zuschauen.
