Paul Blunden (UX247) : Bonjour, je suis Paul Blunden. Je suis le fondateur d'UX247, et aujourd'hui je vais réaliser une nouvelle interview dans le cadre de ma série sur les programmes de recherche. Cette série cherche à comprendre les similitudes et les différences entre les programmes de recherche, quels en sont les avantages ? Pourquoi nous devrions penser à les utiliser et comment ils s'intègrent à toutes les autres recherches que nous effectuons.
Aujourd'hui, j'ai le plaisir de m'entretenir avec Tomer Sharon. Il a beaucoup écrit sur la conception de la recherche, en réfléchissant à divers sujets. Il a publié trois livres. Il a occupé des postes chez Google, Goldman Sachs et WeWork. C'est un gourou de l'industrie, c'est le moins que l'on puisse dire. Il va me parler de la recherche continue. Et il se trouve que je sais qu'il a déjà un lien avec les référentiels. J'ai donc hâte d'en savoir plus. Écoutons ce qu'il a à dire.
Paul Blunden (UX247) : Bonjour Tomer, je suppose que pour beaucoup de nos abonnés, vous n'avez pas besoin d'être présenté et, en fait, beaucoup de mes collègues étaient très enthousiastes quand je leur ai dit que je m'adressais à vous cette semaine, mais pour la minorité qui ne sait pas qui vous êtes, puis-je vous demander de vous présenter.
Tomer Sharon : Bonjour Paul, merci de m'accueillir. Tomer Sharon. Je suis basé dans le New Jersey, aux États-Unis. Je suis un spécialiste de l'interface utilisateur depuis de très nombreuses années. Je me suis surtout concentré sur la recherche et j'ai publié trois livres. Je ne vais pas les passer en revue maintenant. Mais trois livres que j'ai publiés, et en termes de travail, je pense que les plus intéressants sont ceux de chercheur chez Google, principalement axés sur la recherche Google et au sein de la recherche, principalement sur les résultats de la recherche sportive. Ensuite, j'ai été responsable de l'interface utilisateur chez WeWork et responsable de la recherche sur les utilisateurs et des mesures chez Goldman Sachs.
Paul Blunden (UX247) : Vous êtes donc ce que j'appellerais un véritable vétéran de l'industrie. Je suis donc ravi de vous parler, et j'ai pu constater, en regardant votre parcours, que vous travaillez dans la recherche depuis longtemps. Comment avez-vous commencé ? Qu'est-ce qui vous a incité à vous engager dans cette voie ?
Tomer Sharon : Nous remontons très loin dans le temps. À l'époque, nous n'utilisions aucun de ces mots pour la recherche dans le domaine de l'interface utilisateur. J'ai juste eu le sentiment, dans la société pour laquelle je travaillais à l'époque, que nous devions commencer à faire en sorte que les gens qui utilisent la chose l'utilisent et voir ce qui se passe. J'ai commencé à m'auto-former sur le sujet. Puis je suis devenu designer. Plutôt mauvais. Personne n'entend et puis, à un moment donné, je pense que c'était avant Google, j'ai réalisé que je devais faire un choix parce que j'étais heureux d'être les deux à la fois. Je devais donc faire un choix et me regarder dans le miroir. Peut-être, je ne sais pas si c'est une décision, mais je sens que la recherche est, est plus pour moi que le design et c'est tout. À partir de ce moment-là. Je n'ai plus fait que de la recherche.
Paul Blunden (UX247) : Eh bien, je pense que nous sommes très heureux que vous ayez fait ce choix, car les livres que vous avez écrits et les documents constituent une véritable bibliothèque d'intelligence pour nous tous.
Cette série d'interviews a donc pour but de faire le point sur les différents programmes de recherche. J'ai été ravie que vous acceptiez de me parler, car vous êtes, entre autres, le cerveau de la recherche continue. C'est quelque chose que j'ai lu, mais j'aimerais vraiment que vous me disiez, vous savez, de quoi il s'agit ? Quel problème cela résout-il ?
Tomer Sharon : Je vais d'abord dire de quoi il s'agit. J'y ai un peu réfléchi au début. Il s'agit d'une recherche rapide et ouverte par nature. Elle n'est pas consacrée à un sujet spécifique. Elle ne s'appuie pas sur des demandes de l'équipe ou sur des questions de recherche. C'est une recherche qui se fait tout le temps, et je devrais peut-être en dire un peu plus à ce sujet, parce que les gens pourraient se demander quelle est la différence entre la recherche que nous connaissons et celle dont vous parlez. Dans une recherche traditionnelle ou une étude de recherche ou une étude de recherche traditionnelle, je dirais, ou, comme je l'appelle, une étude dédiée, parce qu'elle est dédiée à un sujet très spécifique.
Il y a des étapes qu'un chercheur doit suivre, vous savez. Il doit commencer par, vous savez, initié par, vous savez, soit des questions de conversation de la demande de l'équipe. Quoi qu'il en soit, il faut le planifier. Vous devez trouver des participants. Il faut les programmer. Vous essayez de faire en sorte que, dans un laps de temps aussi court que possible, vous interviewiez ces personnes, puis vous produisez une analyse ou un rapport que vous partagez avec l'équipe, et ainsi de suite. Avec la recherche continue. Vous faites toujours ces choses, mais vous sautez quelques étapes et vous changez complètement la façon de faire.
Si une étude spécifique doit être réalisée dans les trois semaines. La recherche continue se fait tout le temps. Vous pouvez donc interviewer une personne ou un utilisateur une fois par jour et le faire tous les jours, disons. Et disons 15 minutes. Vous interrogez un utilisateur tous les jours et vous lui posez les mêmes questions. Au fil du temps, vous obtenez un ensemble de réponses à cette même question, qui peut être une grande question. Une question importante.
Mais les questions sont très ouvertes. Je pense que j'ai besoin d'un exemple car j'ai l'impression que c'est trop vague. Je dirai donc comment. Comment, je vais vous donner un exemple de la façon dont nous avons commencé à WeWork. À l'époque, les gens s'inscrivaient, nous travaillions en tant que membres, comme on les appelait, et ils pouvaient partir quand ils le voulaient, mais lorsqu'ils voulaient partir, ils devaient le faire en remplissant un formulaire en ligne. Hey, WeWork, nous voulons partir, et ainsi de suite. Nous n'avons plus le temps.
Parfois, il s'est écoulé un certain temps entre le moment où le formulaire a été soumis et le jour où la personne est partie, parce que, disons, elle a soumis le formulaire le 4 du mois, mais elle a payé jusqu'au 30, de sorte qu'elle est restée et est partie le 30. Nous disposons donc d'un certain temps.
Nous nous sommes donc connectés à cette base de données de personnes qui nous ont informés de leur départ, et nous leur avons demandé de nous accorder un entretien. Il ne s'agit pas d'un entretien de départ. Notre objectif n'était pas de les persuader de rester ou quoi que ce soit d'autre. Nous voulions savoir un certain nombre de choses. Et nous avons simplement interrogé autant de personnes que possible. Je pense que nous avons interrogé des centaines de personnes. C'était très court, 15 minutes, et nous avons demandé : "Pourquoi choisissez-vous de partir ? Nous avons demandé. Qu'est-ce qui était bien dans. Nous travaillons ? Qu'est-ce qui s'est bien passé et comment WeWork pourrait-il s'améliorer ?
Et s'ils avaient du mal à répondre à cette question, je leur demandais de l'étoffer et de dire : si vous aviez 15 minutes avec le PDG, qu'est-ce que vous lui diriez ? Ce genre de choses. Je ne savais donc pas que les membres de l'équipe savaient ce qu'ils allaient répondre. Ils pouvaient parler d'un mauvais café, d'un environnement bruyant, de la beauté du design de l'espace ou de n'importe quoi d'autre. Mais ils choisissaient ce dont ils voulaient parler.
Quoi qu'il en soit, nous avons recueilli tous ces éléments et les avons ajoutés à une base de données, ce qui nous a permis d'affirmer, avec un degré de confiance très élevé, que nous pouvions dire : "Voici pourquoi les gens quittent WeWork. Voici pourquoi les gens quittent WeWork. Et à l'époque, nous avons trouvé, si je me souviens bien, 73 raisons pour lesquelles les gens quittent WeWork. Mais c'est trop, n'est-ce pas ? Nous avons donc constaté que les 5 principales raisons représentent 50% des personnes qui quittent l'entreprise. D'accord, on va s'occuper de ça. Cela nous a donné une bonne idée de ce qu'il faut faire, pas de ce qu'il faut faire. Mais de ce qui nécessite plus d'attention. Ce qui nécessite plus d'attention de notre part maintenant. Ce qui est bien, c'est que nous pourrions toujours ajouter une question supplémentaire.
Disons que j'aime les exemples concernant le café. Choisissons donc le café. Disons que la personne responsable de l'achat du café pour WeWork est très intéressée par les commentaires à ce sujet. Nous pourrions donc ajouter pour 3 semaines une question sur le degré de satisfaction des clients par rapport à notre café. Pourquoi ou pourquoi pas, vous savez, oui ou non, et ensuite nous pourrions fournir une réponse à cette personne. C'est donc très simple. Nous n'avons pas besoin d'adapter une étude, d'inviter des participants. Nous les avions déjà.
Et surtout lorsqu'ils partent, ils se sentent très ouverts pour dire les choses.
Paul Blunden (UX247) : Cela répond à beaucoup de mes questions ou à l'une des grandes questions que je me posais à propos de la recherche continue. Vous avez dit en quelque sorte qu'il n'y avait pas d'objectif par rapport à un projet, mais en fait il y a un peu d'objectif autour du thème. Je suppose que c'est parce que le thème est plus large, plus long, plutôt que très spécifique à un projet ?
Tomer Sharon : Je pense que les questions que nous avons posées sont très représentatives du type de questions qui conviennent à ce type de recherche. Parce qu'elles sont en quelque sorte toujours pertinentes. On veut toujours savoir ce qui est bon et ce qui est mauvais à propos de son produit. Personne n'a besoin de demander cela. Personne n'a besoin de, vous savez. On se heurte à quelque chose et on se dit : "D'accord, il faut qu'on sache ça". Ce sont des questions qui intéressent tout le monde.
Et il y en a quelques autres comme ça. Ou peut-être pas tant que ça. Il n'est pas très spécifique et dédié, et c'est là qu'il s'adapte vraiment bien.
Paul Blunden (UX247) : J'ai compris. Et vous avez mentionné. Vous savez, la comparaison avec d'autres méthodes de recherche. Est-ce que continuous remplace la recherche de découverte ou la recherche évaluative ?
Tomer Sharon : Non, je ne pense pas. Et ce n'était pas l'intention. Et même à l'époque, nous n'arrêtions pas, vous savez, si nous avions besoin de faire une étude spécifique, qui est, qui est évidemment plus d'une question que vous ajoutez à cet effort continu.
Il y avait donc bien de la place pour cela. Il ne le remplace donc pas, mais je pense qu'il le fait. C'est un autre moyen, un autre outil pour obtenir un retour d'information parfois rapide avec les questions que nous avons ajoutées et une vue d'ensemble sur un sujet spécifique qui vous intéresse, pas spécifique, un sujet qui vous intéresse qui pourrait être, vous savez, comme je lui ai donné l'exemple, qu'est-ce qui est bon ou qu'est-ce qui est mauvais à propos de notre produit ?
Paul Blunden (UX247) : Dans l'un des articles que j'ai lus, vous parlez de l'état d'esprit " projet contre produit ". Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?
Tomer Sharon : Lorsqu'il s'agit d'un projet avec un point de départ et un point d'arrivée, la recherche spécialisée est probablement la plus adaptée. Et lorsque vous parlez d'un produit, c'est presque comme la différence entre travailler dans une agence et travailler dans une entreprise de produits.
Lorsque vous travaillez sur un projet ou dans une agence. Et je ne dis pas bon ou mauvais ! Je dis simplement qu'il y a une différence. Vous arrivez, même si vous mettez une loupe sur quelque chose, et vous repartez avec un produit, vous continuez à faire des recherches en tant que chercheur. Vous voyez comment le produit se développe ou change. Vous avez toute cette histoire avec le produit et avec l'équipe. Ensuite, vous pouvez réaliser des études à plus long terme, comme celles qui font appel à la recherche continue. Je pense que c'est là le point essentiel de cette distinction.
Paul Blunden (UX247) : Je vous ai compris, et je pense que vous avez écrit pour la première fois à ce sujet en 2018. L'approche a-t-elle changé ou mûri, s'est-elle adaptée au fil du temps ?
Tomer Sharon : Difficile de répondre, je veux dire que pour moi, pas vraiment, honnêtement, je ne sais pas vraiment si d'autres entreprises l'ont adopté et l'ont ensuite modifié, peut-être. Mais je pense que c'est un autre moyen. Un autre outil que les gens peuvent utiliser. Et comme toujours avec les choses que je mets en avant. Je suis heureux de voir les gens les ajuster et les adapter à leurs besoins, donc je pense que la réponse est probablement oui, mais je ne sais pas. Vous connaissez de nombreux détails à ce sujet, parce que...
Paul Blunden (UX247) : Je t'ai eu, tu sais.
Tomer Sharon : J'ai même ma propre bulle.
Paul Blunden (UX247) : Oui, comme nous tous. Je voulais vous demander, parce que je pense que vous vous dites un peu vous-même quand vous l'expliquez. Il faut plus d'explications, parce que c'est presque, vous savez, un intangible à un moment donné quand vous essayez de convaincre un détenteur de budget qui n'est peut-être pas un chercheur comment faire ce genre de chose. Comment s'y prendre pour les convaincre ?
Tomer Sharon : Je ne sais pas. En avez-vous besoin ? Je veux dire qu'il y a des choses qui sont. Je suis peut-être encore naïve. Mais il y a des choses qui sont encore, vous savez, personne ne va discuter avec un chercheur à ce sujet. C'est donc pour moi. C'est comme, vous savez, choisir une méthode est l'une d'entre elles. Ils auront peut-être des questions à poser. Mais choisir une méthode, c'est décider de la durée d'une session, vous savez que ce n'est l'affaire de personne. Vous n'avez besoin d'aucune approbation pour qu'une session dure 30 minutes, 45 minutes ou 60 minutes. C'est le chercheur qui décide.
Je pense donc qu'un chercheur a une question en tête. Je pense que la seule chose à faire est de travailler avec l'équipe sur cette question. La réponse à cette question est-elle intéressante pour vous ? Si c'est le cas, nous ferons tout ce qui est en notre pouvoir pour fournir une réponse avec un degré de confiance élevé. Et voici la méthode que nous allons utiliser. Je ne cherche pas à faire approuver les méthodes. Peut-être que certains le font. Mais pas moi.
Paul Blunden (UX247) : Oui, non, d'accord. C'est logique. J'imagine. Ce que je voulais dire, c'est que j'ai l'impression qu'une organisation qui fait de la recherche a une mentalité de projet. Qui doit ensuite investir dans un programme de recherche continu peut trouver cela assez difficile à mettre en place en termes de ce que je vais obtenir en retour. Il y a tout ce qui se passe, mais parce que ce n'est pas lié à un projet, si vous voulez, ou à un produit.
Tomer Sharon : Oui. Le plus grand défi auquel j'ai été confrontée n'était pas avec, vous savez, mes parties prenantes. C'était avec les chercheurs. Parce que pour les chercheurs, c'est un changement significatif. Je veux dire, il n'y a pas, il y a presque Il ne suit pas. Ils vont faire ce qu'ils font régulièrement. C'était donc le principal défi pour moi, en particulier. Et je suis sûr que nous allons y venir. Mais surtout lorsque je parle d'ajouter ces connaissances issues de ce que nous avons appris à un référentiel. Je dirais donc que les chercheurs étaient parfois plus difficiles à persuader.
Paul Blunden (UX247) : Oui, c'est vrai. Eh bien, vous avez fait le lien avec la question que je voulais vous poser, à savoir : " Maintenant que nous savons ce que c'est et pourquoi les gens en ont besoin, que doivent faire les organisations pour réussir ? Maintenant que nous savons ce que c'est et pourquoi les gens en ont besoin, que doivent faire les organisations pour réussir ? Et je pense qu'il semble que les référentiels soient la clé.
Tomer Sharon : Je pense que oui, je veux dire que tout ce que nous avons appris là-bas, nous l'avons en quelque sorte ajouté à un référentiel que nous avons créé à l'époque et c'était je ne sais pas. Pour moi, c'est ce que j'ai ressenti. Il vaut son pesant d'or. Et cela s'adapte vraiment bien, une sorte de recherche continue dans un référentiel où vous atomisez vos idées, non pas dans des rapports, mais dans des idées uniques. Et nous avons obtenu beaucoup de ces informations uniques au cours de ces conversations continues avec nos anciens utilisateurs.
Paul Blunden (UX247) : Et pensez-vous que les organisations doivent changer leur approche de l'utilisation de l'insight si elles veulent s'engager sur la voie du continu ?
Tomer Sharon : Je veux dire, vraiment, tout le monde s'en fiche. Ce qui les intéresse, c'est qu'ils ont une question et qu'ils veulent une réponse, et je pense que cela devrait être le cas. Mais il faudra beaucoup de temps pour y arriver, mais cela devrait être presque comme une électricité. Vous mettez la prise et ça marche. Vous vous souciez de ce qui se passe dans le mur ? Non, vous ne vous en souciez pas. Vous avez une question, vous obtenez une réponse. Vous vous souciez de ce que fait le chercheur ?
D'une manière générale, vous vous en souciez. Vous voulez que ce soit de l'électricité. Vous voulez qu'elle soit sûre. On ne veut pas brûler la maison. Vous ne voulez pas que des gens meurent, c'est vrai, mais il en va de même pour la recherche. On ne veut pas qu'elle coûte un million de dollars. On ne veut pas que cela prenne un million d'années, etc. Mais en général, personne ne se soucie vraiment des détails de ce que vous faites.
Les gens ont des questions, des connaissances, des lacunes, et la recherche est censée leur apporter des réponses qui les aident soit à être plus confiants dans ce qu'ils font, soit à l'être beaucoup moins, mais aussi à tracer la voie vers ce qui pourrait l'améliorer. Alors oui, je ne pense pas. Je ne pense pas que les gens soient très intéressés par les détails. La plupart des gens, je dirais.
Paul Blunden (UX247) : J'ai compris. Et je suppose, à vous entendre, qu'il s'agisse de recherche continue ou de toute autre méthode de recherche. Si vous avez un référentiel, qu'il est correctement mis en place, que vous atomisez les idées et que vous les transformez en pépites sur lesquelles vous pouvez agir, alors, si culturellement, l'organisation s'habitue à l'idée d'un référentiel, vous pouvez l'utiliser. Ensuite, si culturellement, l'organisation s'habitue à utiliser le référentiel pour répondre à ses questions. Une sorte de continuité ne fait pas de différence. Est-ce que c'est le cas ?
Tomer Sharon : Je pense que la recherche continue alimente ce référentiel avec de nombreuses informations. Et cela devient très, très utile. Une fois que les gens essaient d'extraire des connaissances du référentiel, j'aime toujours dire que notre référentiel n'était utile qu'à partir du moment où il contenait un millier d'informations ou de pépites. Et au fur et à mesure que nous en faisions de plus en plus, je pense que lorsque j'ai quitté notre travail, nous avions 10 000 pépites dans le référentiel. Ce qui se passe alors, c'est que votre recherche est sauvegardée. Le référentiel cache en quelque sorte les réponses aux questions que vous vous posez et pour lesquelles vous auriez dû mener une étude spécifique.
Et cela nous est arrivé très souvent lorsque quelqu'un nous demandait de faire des recherches. Et nous avons dit, regardons d'abord la base de données.st Blah blah blah blah blah boom. Nous avions une réponse. Donc, parce que le problème avec l'autre option. Et quand je dis référentiel, je veux dire un référentiel qui utilise des pépites, pas un référentiel de rapports. Lorsque vous avez des rapports, vous savez, en tant que chercheur, vous choisissez parfois ce qu'il faut inclure dans le rapport et ce qu'il ne faut pas y inclure
L'exemple le plus frappant, auquel je suis presque sûr que tous les chercheurs ont été confrontés ou sont probablement confrontés en permanence, est le suivant : nous avions, disons, cinq questions de recherche, nous avons des réponses à ces questions, mais nous trouvons également sept réponses à des questions que personne n'a posées. Nous avons des réponses à ces questions, mais nous trouvons aussi 7 réponses à des questions que personne n'a posées, ou bien on nous a demandé de faire un test d'utilisabilité, et nous l'avons fait, et nous avons, vous savez, ce dont nous avons besoin. Mais nous avons aussi trouvé beaucoup de choses. Disons 70 choses que je ne connais pas et sur lesquelles nous voulions faire un rapport.
Mais vous savez que la capacité d'attention de votre équipe n'est pas très grande et qu'elle devrait probablement se concentrer sur ces 10 points. C'est une question d'approche. Certains diront qu'il faut tout signaler. Quand ils auront le temps, ils corrigeront tout. D'autres disent : "Si vous rapportez tout". Ils choisissent toujours de régler les problèmes en bas de la liste parce que c'est facile. Nous avons donc résolu 40 problèmes. Mais ils n'ont pas résolu les 5 premiers et ainsi de suite.
C'est donc une question d'approche. Mais parfois, les chercheurs sont confrontés à la décision de savoir quoi inclure dans le rapport, et parfois ils n'incluent pas beaucoup de choses, et avec le dépôt, ou avec ce type d'approche différente qui consiste à traiter ce que vous trouvez comme des pépites, des idées uniques. Cela permet d'être ouvert. Cela vous donne accès à toutes ces découvertes presque perdues qui, peut-être, ne vous intéressaient pas vraiment lorsque vous avez mené l'étude, mais qui, à l'avenir, pourront vous demander si vous n'avez pas mené une étude sur le café.
Quelqu'un pourrait demander, vous savez, ce que nous savons du café ou des gens. Vous savez, les gens ont des commentaires sur le café. Vous n'avez jamais mené d'étude sur le café, mais peut-être que 17 personnes ont fait des commentaires sur le café et dit des choses utiles qui ont été ajoutées au dépôt. Mais peut-être que 17 personnes ont fait des commentaires sur le café et ont dit des choses utiles qui ont été ajoutées au référentiel, et alors vous l'avez. Vous avez votre réponse, la plus grande partie de votre réponse, ou tout ce dont vous aviez besoin. C'est ce qui fait l'intérêt de tout garder en mémoire, car cela peut s'avérer très utile à l'avenir. Et cela nous est arrivé très souvent.
Paul Blunden (UX247) : Oui, je vois que cela présente d'énormes avantages. Je pense que c'est probablement au cœur de ma question sur la culture, parce que si une organisation n'est pas habituée à consommer la recherche de cette manière, alors vous, vous savez peut-être aussi que c'est le cas d'investissement pour le continu si vous essayez de le pousser.
Tomer Sharon : C'est là que nous avons eu beaucoup de difficultés, je dirais, en quelque sorte. Nous voulions. Nous voulions que les membres de l'organisation utilisent le référentiel par eux-mêmes, sans nous. Vous avez une question. Allez-y, tapez-la et vous obtiendrez une réponse. C'est ce qui a été le plus difficile, je dirais, à promouvoir et à faire en sorte que les gens l'utilisent.
Paul Blunden (UX247) : J'ai compris. Et est-ce que ce serait le plus grand défi de mettre en place et de faire fonctionner des programmes de recherche continus ? Ou y a-t-il d'autres défis à relever ?
Tomer Sharon : Vous savez, si vous avez une équipe de recherche et que vous savez qu'il y a des chercheurs, et qu'ils mènent ces études, pas ces études dédiées à la recherche traditionnelle tout le temps, vous savez qu'il y a des chercheurs, et ils mènent ces études, pas ces études dédiées à la recherche traditionnelle tout le temps. Lorsque vous introduisez ceci, vous leur donnez plus de travail. C'est donc quelque chose qui est toujours présent. C'est donc presque comme des changements. D'accord, qui interroge aujourd'hui ? Qui passera l'entretien demain ? Cela ajoute donc une certaine logistique. Parce que, vous savez, comme nous l'avons déjà dit, cela ne remplace rien d'autre. Mais une fois que les gens comprennent, et surtout lorsqu'ils en voient les avantages, ils sont heureux de le faire.
Paul Blunden (UX247) : D'accord, j'ai compris. Vous l'avez également mentionné. Vous avez donné un très bon exemple avec WeWork. Mais je me demandais s'il y avait d'autres exemples de recherche continue et de résultats obtenus qui pourraient aider les gens à se dire, oui, c'est pour eux.
Tomer Sharon : C'est pour eux. Que voulez-vous dire par là ?
Paul Blunden (UX247) : En termes de programme et d'approche pour leur entreprise.
Tomer Sharon : Oui. J'ai également créé une startup il y a un an, et nous l'avons également appliqué à nos utilisateurs finaux. Nous avions trois types d'utilisateurs. Mais avec nos utilisateurs finaux, nous voulions, nous voulions entendre les mêmes questions qu'avec WeWork. Mais le sujet est complètement différent. Nous l'avons également répété. Nous l'avons juste répété. Jour après jour, et finalement, des choses ont commencé à apparaître dans la base de données. Il était très clair que nous avions des informations cachées, des choses que nous avions manquées et des choses auxquelles nous ne pouvions répondre que parce qu'elles se trouvaient dans la base de données.
Et après avoir effectué des recherches continues, il est apparu qu'il était pertinent. Ce n'est donc pas seulement pour les grandes entreprises. Ce n'est pas seulement pour les petites entreprises. Je pense qu'il s'agit d'avoir un produit sur le marché. Ce n'est donc pas le cas. Que ce soit dans une grande entreprise, une petite entreprise ou une startup, il y a des périodes où l'on est. Vous n'avez pas encore de produit ou vous travaillez sur quelque chose, mais vous n'avez pas encore d'utilisateurs.
Je pense donc que c'est moins approprié. Vous pouvez. On peut toujours. Je veux dire qu'il n'y a rien de mal à parler avec l'utilisateur tous les jours, mais pour ce que j'essaie d'apprendre de la recherche continue, je pense que c'est plus approprié une fois que vous avez quelque chose qui est disponible et que les gens peuvent utiliser. Je pense qu'il est plus approprié d'avoir quelque chose de disponible que les gens peuvent utiliser. J'aime toujours dire que c'est une sorte de " poke and use ", et c'est alors que ça marche le mieux. C'est ce que je pense.
Paul Blunden (UX247) : Bon, nous approchons de l'heure. Mais je pense que je commence à comprendre, et je voulais revenir sur une question pour l'approfondir un peu. J'ai l'impression que si nous dirigeons une organisation, en particulier une marque. Je veux dire que je dirige une agence, donc c'est un peu différent. Mais si je suis dans une marque et que je dirige une équipe de recherche, si nous choisissons de mener une recherche continue, ai-je raison de penser que vous ne décrivez pas cela comme une équipe de recherche continue. C'est quelque chose que l'équipe de recherche fait en plus des autres recherches. Elle le fait simplement parce que c'est une sorte de routine. C'est peu. Est-ce ainsi que cela fonctionne sur le plan opérationnel ?
Tomer Sharon : C'est ainsi que je travaillais. Mais je suppose. Et vous venez de me rappeler quelque chose de l'époque de Google. Rien sur la recherche continue. Mais à l'époque où Google a commencé, ils appelaient cela une équipe de recherche rapide. Il s'agissait de chercheurs plus juniors dirigés par un chercheur senior. Et tout ce qu'ils faisaient, c'était des tests d'utilisabilité. C'est tout. Ils ont donc décidé à l'époque de consacrer une équipe à une méthode. Je pense que c'est seulement quand on n'est pas Google, mais quand on est assez grand, qu'on peut le faire. Vous pouvez jouer avec ces choses et voir comment cela fonctionne. Je n'ai jamais essayé, donc je ne sais pas si c'est et je ne sais pas si c'est si c'est si c'est si c'est si c'est si c'est si c'est si avantageux que ça. Je n'en sais rien. Peut-être.
Paul Blunden (UX247) : Eh bien, avant de conclure, je voudrais vous demander s'il y a autre chose que j'aurais dû vous demander et que je n'ai pas demandé. Je voulais vous demander s'il y a autre chose que j'aurais dû vous demander et que je n'ai pas fait. Cela permettrait d'en savoir plus sur ce domaine.
Tomer Sharon : Je pense que la chose la plus importante est d'essayer. Ne pas avoir peur. Ce n'est pas, vous savez. Vous n'avez pas besoin d'apprendre quelque chose de nouveau pour pouvoir le faire. Si vous êtes chercheur, vous avez déjà les compétences nécessaires. Je pense donc que la plupart des adoptions sont dues à l'éléphant dans l'esprit des gens. Mais il n'existe pas vraiment.
Paul Blunden (UX247) : D'accord, merci. Tomer, ce fut un plaisir de vous parler. Merci beaucoup de m'avoir consacré votre temps précieux. J'ai appris tout ce que je voulais sur le continu et plus encore. Merci beaucoup. Je suis sûr que nos abonnés vont vraiment apprécier cette interview.
Tomer Sharon : Bien sûr, merci. Paul.
Paul Blunden (UX247) : Quel entretien intéressant avec Tomer. J'espère que vous l'avez apprécié autant que moi. Je pense que j'ai enfin compris ce dont il parle avec le continu, parce que je me débattais un peu avec le fait qu'il n'y a pas de chose. C'est différent de la recherche sur les produits où il y a une sorte d'objectif et tout le reste, ou de la recherche sur les projets, devrais-je dire.
Mais en fait, il y a une chose. C'est une chose plus importante. Il s'agit de répondre à ces questions au fil du temps et il est clair que si vous disposez d'un référentiel décent, que vous utilisez des recherches atomisées et des pépites, et que vous avez une culture qui vous permet de chercher des réponses plutôt que de demander que des recherches soient effectuées, cela pourrait être extrêmement précieux et permettre de réaliser des économies considérables. Cela pourrait s'avérer extrêmement utile et permettre de réaliser des économies considérables. C'est fascinant, il y a tellement de choses à penser. Je suis sûr que vous ressentez la même chose.
Quoi qu'il en soit, si vous voulez en savoir plus sur ce genre de choses, je suis sûr que Tomer répondra à vos questions ou qu'il fera des recherches en ligne. Mais si vous voulez participer à ce genre de discussions sur les programmes, n'hésitez pas à m'appeler. N'hésitez pas à m'appeler. Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX247. Vous pouvez me trouver sur Linkedin et m'y envoyer un message. Sinon, envoyez-moi un courriel via notre site web. C'est hello@ux247.com. Et bien sûr, abonnez-vous à cette chaîne, et d'autres interviews suivront bientôt. Merci beaucoup de votre attention.