Paul Blunden : Bonjour, je suis Paul Blunden, fondateur de UX247. Nous aidons les propriétaires de produits, les chercheurs et les concepteurs à fournir des produits et des services très performants.
Aujourd'hui, dans le cadre de ma série d'entretiens avec des chefs de produit, je m'adresse à l'un des fondateurs de Field et co-créateur de Product Field, un cadre de développement de produits qui donne du sens à l'action. Mais nous en saurons plus à ce sujet plus tard. Pour l'instant, rencontrons KP.
C'est un plaisir de vous revoir. Puis-je vous demander de vous présenter à notre public ?
KP Frahm : Bien sûr, Paul, laissez-moi faire. Je m'appelle KP et je suis cofondateur de Field. Nous fournissons des logiciels et des services aux organisations et aux équipes qui souhaitent devenir centrées sur le produit. Ce qui signifie qu'ils considèrent leurs produits internes et externes comme le centre de leur organisation.
Et oui, c'est ce que nous faisons. Et nous offrons nos services. Vous pourrez peut-être approfondir ce point un peu plus tard dans les questions.
Paul Blunden : Oui, je l'espère. C'est l'une des raisons pour lesquelles je suis vraiment intéressé par cet entretien, parce que c'est certainement quelque chose que nous observons chez nos clients. Depuis combien de temps travaillez-vous dans ce domaine ? Je sais qu'il s'agit de votre propre agence. Qu'est-ce qui vous a encouragé à lancer cette entreprise ?
KP Frahm : Je suis dans le domaine des produits depuis toujours. J'ai commencé ma carrière professionnelle dans la frénésie du web au début des années quatre-vingt-dix. Comme vous pouvez l'imaginer, au fil des décennies, j'ai appris une ou deux choses qui m'ont permis d'évoluer, mais aussi de faire évoluer les entreprises et les produits dans lesquels j'étais impliqué. Pas tous. À un moment donné, je me suis rendu compte que beaucoup de ces choses pouvaient être utilisées ou réutilisées pour les idées et les apprentissages que j'obtiens ensemble, et pas seulement avec moi-même, mais aussi avec les pairs qui m'entourent.
Nous avons donc travaillé sur des outils cognitifs et des outils de facilitation pour nous aider, nous et d'autres organisations, à améliorer le développement de produits. Et cela a commencé il y a 10 ans. et l'entreprise que j'ai cofondée. oui, nous avons démarré au milieu du premier confinement de la pandémie, ce qui a été une expérience intéressante de démarrer une entreprise dans ce genre d'environnement.
Mais de toute façon, ça valait le coup. C'est vrai. C'était vraiment, vraiment amusant de faire ça. Et ouais, c'est en gros, en résumé, ce que je suis, mon, mon chemin vers cette, cette entreprise ou cette vous l'appelez agence. C'est une sorte d'agence. C'est aussi une société de logiciels dans laquelle je suis en ce moment.
Paul Blunden : Oui, bien sûr, toutes mes excuses. Vous avez raison. Et c'est l'aspect logiciel qui m'intéresse vraiment. Parce que, oui, l'entreprise, je veux dire derrière l'entreprise. C'est autour du domaine des produits, n'est-ce pas ? Pouvez-vous nous en dire un peu plus ?
KP Frahm : Oui, le champ de produit est notre outil clé que nous avons développé il y a environ 10 ans. Comme je l'ai déjà mentionné, nous sommes toujours intéressés par la façon dont nous pouvons généraliser les principes et l'apprentissage généralisé que nous avons recueillis en cours de route. À un moment donné, nous nous sommes dit que nous aurions peut-être besoin d'un outil visuel qui nous permettrait non seulement à nous, les responsables des produits, mais aussi à toutes les autres personnes de l'organisation avec laquelle nous travaillons, ou dans laquelle nous avons travaillé, de faire partie du processus de développement des produits ou des contacts de développement des produits, et que nous en avions besoin visuellement. Il faut que ce soit visuel, car si vous ne visualisez pas ces types de cohérence et de relations entre les personnes et les aspects du produit, il est très difficile pour les gens de comprendre le processus de développement du produit. Il est très difficile pour les gens de suivre cela.
Nous avons donc créé un outil visuel à cet effet. Nous l'appelons un cadre d'élaboration de sens pour le travail collaboratif sur le produit et la stratégie produit. Et c'est ce qui se passe. Oui, nous avons réduit ce cadre en 2015, je suppose, à Hambourg comme un outil que nous utilisons nous-mêmes, puis il est devenu en quelque sorte une chose, au moins au début, dans une communauté allemande, et puis même au niveau international, les organisations ont repris cette méthode pour oui, pour devenir un peu plus sérieux dans la gestion de la complexité inhérente à l'innovation des produits.
Je pourrais sûrement vous parler du produit lui-même, mais cela nécessiterait peut-être une autre session, et peut-être même des outils visuels, parce qu'il est très difficile de décrire quelque chose qui est censé être visuel, mais sans utiliser un tableau blanc visuel ou quelque chose comme ça.
Paul Blunden : Oui, je comprends parfaitement. Il est évident qu'à travers Field, vous travaillez avec un grand nombre d'organisations. Puis-je vous demander comment vous voyez l'évolution de l'accent mis sur le produit dans ces organisations, de votre point de vue ? Vous avez mentionné le fait de travailler avec des entreprises qui veulent être centrées sur le produit, que se passe-t-il à votre avis ?
KP Frahm : Eh bien, quand vous regardez les entreprises, les entreprises de produits spécifiquement dans la technologie qui réussissent vraiment, elles ont quelques choses en commun, et l'une des choses qu'elles ont en commun est, d'après mon observation, ce que nous appelons le centrage sur le produit. Ce n'est pas le contraire de la centricité client ou de la centricité utilisateur, c'est tout à fait différent, d'un autre niveau ou d'un autre aspect. Ici, il s'agit vraiment de la façon dont ils organisent leurs entreprises et ce centrage sur le produit se présente sous différentes formes et différentes apparences. La première, que nous connaissons tous, s'appelle l'esprit d'entreprise et a été rendue célèbre dans les années 80 par Steve Jobs, qui a créé le Macintosh en tant qu'entrepreneur à l'extérieur du bâtiment principal d'Apple, après avoir rassemblé une équipe autour de lui qui était entièrement autonome, comme vous le construisez, vous le gérez et vous le vendez. Vous le dirigez et vous le vendez.
Tout était là. C'était vraiment la première grande approche centrée sur le produit que nous connaissons tous. Nous ne l'appelons pas "centrée sur le produit". Mais c'est en gros ce que cela signifie. Ensuite, il y a beaucoup de modèles différents qui sont apparus ou qui ont émergé au fil du temps, que je considère comme une forme spécifique de centrage sur le produit, comme le modèle Spotify. Nous savons tous que cela ne s'est jamais vraiment produit, mais le concept était tout de même intéressant. C'est, c'est, c'est, c'est la centricité produit à son meilleur. C'est comme les équipes qui sont autonomes et alignées sur la stratégie. C'est essentiellement ce que nous entendons par product centricity, ou vous savez, Martin Fowler, qui est l'un des gars qui a signé ce manifeste agile lorsqu'il a introduit cette architecture de micro services, qui est comme un petit projet, un petit service qui sont comme des flux de valeur comme des produits internes construits de manière autonome.
C'est donc une sorte d'interprétation technique de la centricité produit ou il y a d'autres formes comme la méthode Amazon, vous savez comme la banane, pour le CTO d'Amazon qui a dit, vous le construisez, vous le dirigez donc c'est une sorte de principe de la centricité produit que vous n'avez pas juste ce gars qui développe avec son équipe, qui développe le logiciel. Il y a ensuite une équipe chargée de la livraison. Puis il y a un responsable de la découverte. Et puis il y a quelqu'un qui est chargé de la distribution. Il s'agit donc d'une seule équipe qui est responsable de l'ensemble de l'expérience du produit, qu'il s'agisse d'un produit interne ou de la prochaine fois qu'il y aura un problème. C'est ce que je veux dire lorsque je parle de centrage sur le produit. C'est ce qui se passe.
J'ai beaucoup d'apparitions différentes, et je pourrais continuer comme ça, mais c'est sans fin, parce que je suis vraiment passionné et ambitieux quand il s'agit de centrer le produit. Et oui, je vais m'arrêter là et me concentrer sur d'autres choses.
Paul Blunden : Eh bien, je vous remercie. Je veux dire que les descriptions sont vraiment utiles pour mettre les choses au clair sur ce que vous entendez par là. L'une des choses que je veux comprendre à travers cette série d'entretiens, c'est de dresser un tableau des problèmes auxquels sont confrontés les propriétaires de produits et les équipes chargées des produits. Je veux dire que j'essaie d'avoir une vue d'ensemble. Mais si vous, si vous avez un point de vue sur les 3 principaux problèmes ou sur ce que vous pensez être les principaux problèmes ? Il serait vraiment intéressant de comprendre, en particulier en ce qui concerne les changements dans la façon dont les organisations travaillent.
KP Frahm : faites-vous référence à l'équipe produit ou au rôle du propriétaire du produit ?
Paul Blunden : Je pense que l'équipe produit, en fait, parce que ce que j'ai appris, c'est que votre point de vue sur les deux est intéressant. Ce que j'ai appris au cours de ces entretiens, c'est que le rôle du Product Owner semble dépendre de l'individu, de l'organisation, de la structure qu'ils ont plutôt que d'une quelconque méthode fixe. Il est donc difficile de dire qu'il s'agit d'une méthode en particulier, parce qu'elle peut être différente dans chaque organisation.
KP Frahm : Exactement. C'est ce que j'ai observé également. Si nous parlons du Product Owner, il y a beaucoup de place pour l'interprétation, beaucoup de diversité, et je viens juste d'avoir une discussion avec l'un des principaux acteurs de toute cette question du Product Owner en Allemagne. Owner en Allemagne. Tim. Klein. Il a un podcast sur le sujet. C'est vraiment une sorte de connaisseur. Et nous n'avons même pas pu nous mettre d'accord sur le terme produit. Qu'est-ce qu'un produit ? Il était donc très difficile de parler du rôle du propriétaire du produit, mais la discussion a été très intéressante. Ce que je vois, c'est que cela dépend beaucoup des cordes individuelles, des approches, des attitudes et d'autres choses de ce genre.
Mais ce que je trouve intéressant, c'est que si l'on considère le propriétaire du produit, tout cela. Si nous le considérons comme une partie du robot scrum du processus de commande. Si nous le réduisons à cela, je constate qu'il y a essentiellement trois obstacles ou problèmes différents auxquels les organisations sont confrontées, en particulier en ce qui concerne les utilisateurs et les clients, car c'est pour eux qu'ils sont censés travailler, ils doivent intégrer le point de vue du client et de l'utilisateur dans le processus. C'est vrai ? C'est leur raison d'être.
Tout d'abord, elles ne veulent souvent pas s'occuper des utilisateurs et des clients. Encore une fois, c'est la façon dont ils sont structurés individuellement. Elles ne s'en soucient pas vraiment. Ils sont d'accord. Bon, si je fais l'affinage du backlog, ou quoi que ce soit d'autre, c'est très bien.
Et la deuxième chose, c'est qu'ils veulent le faire, mais ils ne savent pas vraiment comment s'occuper des utilisateurs et des clients. Ils ont peut-être des tableaux de bord avec les utilisateurs, des analyses et des choses comme ça, mais il n'est pas facile de répondre aux besoins réels des utilisateurs et des clients, de leur parler et de les comprendre, n'est-ce pas ? Et si vous n'êtes qu'un propriétaire de produit certifié standard. Ce n'est pas du tout ce pour quoi vous avez été éduqué ou formé.
Et la troisième chose, c'est que vous voulez vraiment cela, et que vous savez vraiment comment le faire. Mais vous n'êtes pas autorisé à le faire et c'est l'un des principaux problèmes auxquels je suis confronté personnellement. Mais quand je parle à des propriétaires de produits et à des entreprises, nous sommes vraiment ambitieux. Mais ensuite, ils disent : " Ok, non, ils ne me laissent pas parler aux clients ", parce que soit c'est le chef de produit. Mais cette personne pourrait être autorisée à parler aux clients, même si ce n'est pas le cas ou si c'est la personne qui s'occupe du produit. Mais même si ce n'est pas le cas, ce sont les vendeurs, la marque, les personnes qui disent : " Non, non, non, c'est notre domaine. S'il vous plaît, n'entrez pas en contact avec nos clients. Vous, vous ne feriez que les embrouiller. Et c'est, je pense, un très, très gros problème que même si vous voulez le faire, vous n'êtes pas autorisé à le faire.
Paul Blunden : Il me semble que c'est vous. Vous savez, mon agence est une agence de recherche. Nous parlons donc tout le temps aux clients. Il semble incroyable que les marques ne permettent pas à leurs équipes de produits de parler aux clients.
Vous avez parlé tout à l'heure des produits et de l'intérêt qu'ils suscitent, et vous avez dit que ce n'était pas la même chose que le centrage sur le client. Dans quelle mesure les marques avec lesquelles vous travaillez sont-elles centrées sur le client ?
KP Frahm : Oui, certains plus que d'autres. C'est évident. C'est donc un spectre, évidemment. Et ce n'est pas seulement un spectre en termes de, ok, ces entreprises sont centrées sur l'utilisateur. Et elles ne sont pas toutes au milieu. Il s'agit également d'un spectre au fil du temps pour chacun d'entre eux. Ainsi, le fait d'être centré sur le produit ou de viser un modèle d'exploitation centré sur le produit permet généralement à ces entreprises d'être plus centrées sur l'utilisateur et le client en ce qui concerne la découverte.
Voilà en gros comment ces choses s'imbriquent les unes dans les autres. La première chose est la façon dont vous organisez vos équipes. Cela vous permettra, ainsi qu'à l'équipe produit, d'être plus centrés sur le client et l'utilisateur en termes de découverte et de recherche.
Cela fait donc partie de l'approche centrée sur le produit, c'est-à-dire que l'accent est mis sur ce genre de choses. Et plus l'entreprise est centrée sur le produit, plus elle est susceptible d'être centrée sur l'utilisateur lorsqu'il s'agit de créer de la valeur pour l'utilisateur.
Telle est mon expérience. Et il y a des entreprises qui sont plus avancées que d'autres sur cette voie, évidemment, et comme certaines sont vraiment intéressées par l'accélération de ce processus, d'autres ne le sont pas, mais c'est la réalité. Mais l'essentiel, c'est que ces choses sont liées à la centricité du produit et à la centricité de l'utilisateur, et mon objectif est de permettre cela ou de faciliter la tâche de ces entreprises et de ces organisations dans cette direction.
Paul Blunden : Pensez-vous qu'il s'agit d'une question de maturité de l'organisation ? Les plus matures sont plus centrés sur le client, ou bien quels sont les obstacles qui les empêchent d'y parvenir ?
KP Frahm : La maturité est un est un est un est un concept difficile. Parce que quoi ? De quoi s'agit-il ? Qu'est-ce que cela signifie, en tout cas, je veux dire la maturité par rapport à quoi ? Il y a donc beaucoup d'entreprises matures qui ne sont pas vraiment bonnes dans ces domaines et inversement.
Je ne sais donc pas si c'est une question de sécurité, mais plutôt une question d'ambition de la part des dirigeants. Ce que j'ai compris, c'est que les entreprises dirigées par des personnes qui ne sont que des gestionnaires et non des propriétaires ont tendance à être moins enclines à prendre des risques. Ils ne veulent pas changer les choses à ce point. Ils se disent : "D'accord, tout cela est bien établi. C'est tout ce qu'il y a à faire. C'est assez bien et si vous êtes. Si quelqu'un était vraiment investi, avec une peau dans le jeu, alors ces personnes sont vraiment bien, elles ont une motivation pour ce type de changement et pour une centricité sur les usages des utilisateurs et aussi pour l'organisation d'une entreprise autour des produits.
Paul Blunden : C'est très intéressant. Je voulais ensuite passer à une autre question, celle de savoir si vous étiez particulièrement fier d'un projet ou d'un engagement qui s'est soldé par une réussite en matière de produits, en particulier lorsque le domaine des produits a joué un rôle.
KP Frahm : Oui, je veux dire que je vais répondre à cette question en deux étapes. La première est mon, mon, mon produit préféré auquel j'ai participé en tant que back. Au milieu des années 90, je n'étais pas chef de produit parce que la gestion des produits était réservée aux biens de consommation à rotation rapide. À l'époque, il n'y avait pas de rôle de gestion des produits pour le numérique. Et cela n'avait rien à voir avec le produit pour vous, parce que c'était il y a longtemps.
Mais j'ai appris beaucoup de choses qui sont venues, mais que j'ai utilisées pour développer le domaine des produits. Et cela s'appelle un precipportal pressport. Il s'agit d'une plateforme allemande permettant aux organisations de publier leurs déclarations et aux journalistes d'en prendre connaissance ou d'y jeter un coup d'œil. À l'époque, c'est là que j'ai eu le coup de foudre. Et il est évident que le premier produit réussi dans lequel vous êtes impliqué est peut-être comme le premier enfant que vous avez, ou quelque chose qui vous tient vraiment à cœur. C'est donc la première chose.
Mais lorsqu'il s'agit d'utiliser le champ du produit, ce n'est pas vraiment d'un produit dont je suis fier. C'est la façon dont le produit est utilisé par cette entreprise, l'entreprise spécifique, qui vous permet de comprendre ce qu'elle doit faire pour devenir une organisation centrée sur le produit, car il s'agit également d'un outil d'évaluation. Ce que nous avons fait, c'est que nous ? Nous avons utilisé le produit pour vous pour évaluer la qualité stratégique de tous les produits. Puis nous avons trouvé des modèles. L'organisation n'était pas très performante dans certains domaines.
Le PDG a donc appris cela grâce à ce type d'évaluation et s'est dit : "D'accord, si c'est le cas, nous devons investir dans ce domaine spécifique qu'est le changement organisationnel, car le domaine spécifique dans lequel ils ont investi est la création d'une unité de développement de produits réelle et puissante, avec des personnes réellement capables de diriger un processus de développement de produits".
J'en suis encore très fier. C'est en quelque sorte le premier moment où j'ai réalisé que le produit n'était pas seulement destiné à être utilisé pour un produit, une innovation ou un produit spécifique. Il s'agit également d'une évaluation qui permettra à une organisation de comprendre l'état ou la maturité de son organisation lorsqu'il s'agit d'être centré sur le produit et d'être compétent sur le plan numérique. C'est donc ce qui, à mon avis, a ajouté le plus de valeur au produit lorsque je l'examine maintenant.
Paul Blunden : Je pense que c'est l'un des produits que je n'ai découvert que récemment. En fait, nous l'avons utilisé chez l'un de nos clients. Et l'une des choses que j'aime, c'est l'impact sur l'organisation.
J'ai des antécédents dans le domaine des ressources humaines. Mais il semble que toutes les conversations que j'ai avec les chefs de produit dans tous les différents rôles, presque tous les défis des humains, des personnes, de l'organisation et d'avoir des outils qui aident à visualiser ce qui se passe ici, je pense. si précieux. Parce que oui, cela semble juste retenir les organisations à devenir ces monstres Frankensteiniens qui ne fonctionnent pas vraiment de manière très efficace.
L'une des choses que j'aimerais comprendre, et qui va probablement jouer un rôle, c'est de savoir si vous avez un point de vue sur l'IA et sur la manière dont elle pourrait affecter le domaine des produits en particulier ou les équipes de produits, si c'est le cas pour l'un d'entre vous.
KP Frahm : Eh bien, il y a un spectre. En fait, nous avons été notre entreprise. Nous avons mené un projet de recherche financé par l'État et nous l'avons appelé Product Coach AI, qui était basé sur la logique des champs de produits, la géométrie que le champ de produits fournit et la construction d'un algorithme basé sur notre géographie. Utiliser la logique des champs de produits, la géométrie que le champ de produit fournit et construire un algorithme basé sur notre géographie visant à aider les gestionnaires de produits à toujours trouver la meilleure façon d'avancer dans leur travail et pas seulement quelle fonctionnalité construire, mais de dire, Ok, nous avons besoin de faire quelque chose. Nous devons mieux comprendre l'utilisateur. Ou nous devons avoir une meilleure idée du paysage concurrentiel, ou nous devons penser à nos objectifs de manière un peu plus stratégique, ou des choses comme ça.
Et cette IA a donné des conseils, des recommandations sur les méthodes à utiliser pour relever ces défis. C'est donc l'une des choses les plus spécifiques. Pourquoi, comment je pense que ces outils d'IA aident les personnes chargées des produits à faire un meilleur travail.
en général, je pense que cela nous aidera beaucoup à donner un sens aux données des utilisateurs, aux nombreuses données qui nous parviennent. Et il est très difficile de les passer au crible et de les comprendre. Et c'est évidemment un domaine dans lequel l'IA peut nous aider.
Et un autre comme c'est un oui. C'est une opinion très provocatrice et peut-être impopulaire. Je considère toujours le rôle du chef de produit comme une technologie de transition, ce qui signifie qu'en fait, il n'est pas nécessaire dans le monde parfait, les équipes parfaites organisent ou construisent des produits par elles-mêmes. Elles n'ont pas besoin de ce rôle de gestionnaire de produit. Et je pense que A. Je jouerai un rôle dans ce domaine si cela se produit un jour, c'est juste une idée, c'est juste ma pensée. Mais c'est, c'est aussi quelque chose que je pense qu'il y a une sorte d'IA qui fait beaucoup de choses que le chef de produit fait aujourd'hui et aide une équipe à collaborer sur la livraison, la découverte, la distribution et le développement du produit.
Paul Blunden : Je peux donc comprendre que cette opinion soit controversée. C'est très intéressant, et je vous remercie de nous avoir donné un exemple concret du travail que vous avez effectué pour développer l'algorithme, parce que lorsque je pose ces questions, beaucoup de gens spéculent sur ce qui se passe, et les très rares exemples concrets d'IA générative utilisée de manière efficace, il y a beaucoup de choses qui se passent. Mais c'est vraiment utile.
Paul Blunden : Et enfin, KP, puis-je vous demander quelle est votre plus grande leçon depuis que vous êtes dans cet espace de produits, dans lequel vous êtes manifestement depuis très longtemps.
KP Frahm : Eh bien, c'est une question difficile, parce que j'apprends tous les jours, et c'est vraiment difficile à faire. Il est très difficile de le classer. Mais quand j'y pense, la plus grande leçon que j'ai apprise, c'est probablement quand j'ai réalisé que j'avais toujours été dans le produit. Quel que soit le rôle que j'ai joué.
J'ai été chef de projet dans le domaine du marketing dans les années quatre-vingt-dix. J'ai été directeur technique. J'ai été développeur d'entreprise. J'ai été commercial. J'ai été directeur général. J'ai joué de nombreux rôles.
Et à un moment donné, j'ai réalisé qu'il s'agissait de rôles autour du produit et du centre et qu'ils étaient tous nécessaires. C'est peut-être ce que j'ai le plus appris : chaque personne, chaque rôle dans l'entreprise fait partie du tableau lorsqu'il s'agit du produit et le produit est au centre. C'est ce que j'ai appris. Il y a 15 ans, je m'en suis rendu compte.
Et à partir de ce moment-là, tout a changé pour moi. Parce qu'ensuite, j'ai travaillé sur des outils pour animer des ateliers afin d'inviter d'autres personnes à apprendre la même chose, à savoir qu'elles sont en fait liées au produit, comme les responsables des ressources humaines ou les juristes, qui jouent tous un rôle important dans le développement de produits réussis, et à cette connexion. C'était un peu ça, apprendre que les connexions sont là, qu'elles sont nécessaires ? Et que faisons-nous pour faciliter ces connexions ? C'est ce qui a été ma plus grande découverte, il y a environ 15 ans.
Paul Blunden : Oh, c'est un point de vue fascinant et parfait pour finir, en fait, parce qu'il nous ramène gentiment à la centricité du produit, je pense.
Merci beaucoup pour le temps que vous m'avez accordé. Il a été très intéressant de parler avec vous, d'apprendre votre point de vue et de profiter de votre expérience au cours des x dernières années. J'ai vraiment hâte de revoir ce projet.
KP Frahm : de même. Paul. Merci beaucoup de m'avoir invité. Ce fut une conversation très agréable.
Paul Blunden : Si vous voulez en savoir plus sur le domaine des produits et sur l'entreprise de KP, je vous donnerai les détails dans le chat, y compris le lien vers son profil et son site web. Vous pourrez donc les trouver.
J'espère que vous avez trouvé cela aussi intéressant que moi. Il me semble de plus en plus évident que le centrage sur le produit et le centrage sur le client sont très complémentaires. Mais les obstacles à l'un et à l'autre sont surtout présents dans l'organisation.
Il est intéressant de noter que le PK suggère que l'IA pourrait être une solution à ce défi très controversé. Je suivrai donc avec intérêt l'évolution de la situation.
Quoi qu'il en soit. Il s'agit d'une nouvelle interview dans le cadre de ma série d'entretiens avec des chefs de produits, et je vous invite à consulter la chaîne pour découvrir les autres.
Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX24/7. Nous aidons les responsables de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services performants.
Vous pouvez en savoir plus sur ce que nous faisons en visitant notre site web. C'est ux247.com ou trouvez-moi sur linked in et envoyez-moi un message, et mieux encore, abonnez-vous à cette chaîne, et il y aura bientôt une autre interview.
Merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.