Paul Blunden : Bonjour et bienvenue à cette nouvelle interview dans le cadre de ma série sur les leaders en matière de produits.
Dans cette série, j'étudie l'évolution récente du rôle et de la fonction de chef de produit et j'en apprends davantage sur le fonctionnement des équipes de produit.
Je suis Paul Blunden, fondateur d'UX247, et nous aidons les organisations fortement axées sur le numérique à fournir des produits et des services très performants.
Aujourd'hui, je m'entretiens avec Kush Patel pour savoir comment il s'est lancé dans le domaine des produits et comment il perçoit l'évolution du paysage.
Bonjour Kush, c'est très bien pour moi, vous pour le bénéfice de l'auditoire. Puis-je vous demander de vous présenter ?
Kush : Oui. Bonjour Paul, je m'appelle Kush. Je suis le produit. Je suis le chef de produit de l'équipe de santé féminine qui est un géant de la consommation de l'entreprise connue auparavant sous le nom de GSK Consumer.
Paul Blunden : Cool, et de toutes les personnes que j'ai interviewées, vous êtes la seule. J'ai été très intéressé par cette question, parce que je connais votre parcours, et non pas parce que je vous connais personnellement, mais parce qu'il s'agit d'une présentation et d'un coup d'œil. Depuis combien de temps travaillez-vous dans le domaine des produits et qu'est-ce qui vous a attiré dans ce secteur ?
Kush : Je suis dans les produits depuis 5 ans maintenant et je pense, comme la plupart des gens que je connais qui font ce qu'ils font, que c'est un peu par hasard. Je suis sûr que vous entendez souvent cela, mais j'ai commencé ma vie en tant que médecin urgentiste. J'ai travaillé à la NHS et je me suis vite rendu compte que le nombre de personnes qui avaient besoin de soins était beaucoup plus important que ce que nous pouvions leur fournir. Tous ceux qui ont travaillé dans le domaine des soins de santé à l'échelle mondiale l'auront remarqué : le problème s'aggrave. C'est vrai ? Nous vieillissons, nous sommes de plus en plus malades et nous vivons de plus en plus longtemps. Et en fait, nous ne retenons pas les talents dont nous avons besoin dans les services de santé. Et grâce à cela, je n'ai pas été en mesure de résoudre ce problème en traitant les patients pacifiques un par un dans une salle de soins.
J'ai donc cherché des moyens de travailler sur le même problème parce que je suis très impliqué dans les soins de santé. J'ai donc réfléchi à la manière de transposer ce que je faisais à une plus grande échelle. Un par un, la santé numérique revient sur le devant de la scène ? J'ai rejoint ma première startup dans le domaine de la santé numérique, une société appelée Babylon Health, qui utilisait la technologie et plus particulièrement l'intelligence artificielle pour renforcer l'impact de l'expertise médicale sur les soins de santé.
C'est ainsi que j'ai accédé à la gestion et que j'ai quitté le pays, où je travaille maintenant davantage dans le domaine de l'autogestion de la santé et de l'autonomisation du consommateur. Car, comme vous le savez, les soins de santé sont dispensés non pas pendant les 7 minutes où vous voyez votre médecin généraliste, mais pendant toutes les autres 23 et 53 minutes, 3 heures pour 3 heures. Mais toutes les autres 23 et 53 minutes, 3 heures pour 3 minutes en dehors de cela, et c'est le fait de l'équipe junior. depuis 200 ans.
Paul Blunden : C'est un domaine très intéressant. Et j'aimerais vraiment comprendre le rôle du produit dans ce domaine. Pourriez-vous nous en dire un peu plus ? C'est ce qui m'a particulièrement intéressé. Ce que j'ai observé, c'est que la fonction semble avoir beaucoup changé dans une organisation, et je me demandais si, au cours des cinq années où vous avez été impliqué, vous aviez vu cela aussi. Vous l'avez également constaté.
Kush : Oui, je pense que je n'y ai probablement pas participé. J'ai lu plus de choses sur le changement que j'ai pu voir dans une partie de la transition. Mais je pense que ce qui est très clair, c'est que même lorsque j'ai travaillé dans différentes organisations, il y a des entreprises qui font de la gestion de produits de différentes manières.
Je pense que lorsque j'ai travaillé à Babylone, qui est une organisation très axée sur l'ingénierie des produits et qui se conçoit elle-même dans un style très " Silicon Valley ", il y a beaucoup d'équipes autonomes pour les pizzas. J'ai un rôle de gestion de produit très contradictoire. J'ai un rôle très contradictoire dans la gestion des produits. Il se trouve au milieu d'un groupe de personnes très talentueuses et les pousse à atteindre le bon objectif.
Je travaille maintenant dans une petite équipe qui a cette culture, mais dans un environnement d'entreprise beaucoup plus vaste qui a une culture un peu plus ancienne, peut-être une culture de produit. Mais dans un environnement d'entreprise beaucoup plus vaste qui a une culture un peu plus ancienne, peut-être même une culture de produit. Je pense que ce qui peut être souvent utile, c'est que tout le monde sait que l'utilisation de la gestion de produits sur le web est correcte, mais ils l'utilisent souvent pour signifier des choses différentes. donc oui, je pense que j'ai vu, j'ai vu certaines des différences que nous ? Vous ne sentez pas la transition vers le magasin, s'il vous plaît les gens qui sont sur un peu plus longtemps.
Paul Blunden : En tant que chef de produit, quel est votre rôle ? Comment se manifeste-t-il là où vous êtes aujourd'hui ?
Kush : Oui. Je pense qu'il s'agit d'une distinction importante entre la gestion de produits que je cherche à faire et certains rôles de propriétaires de produits que je vois parfois et qui peuvent être très axés sur l'exécution. Je pense donc que les 3 grandes choses dont je suis responsable sont la stratégie de ce que nous faisons. Donc la stratégie de produit est confiée aux services, n'est-ce pas ? Parce que souvent, comment se mettre d'accord sur ce qu'est le produit. Et comment la chose que nous construisons s'aligne-t-elle avec l'organisation ou les activités que nous avons ?
- Une fois que nous nous sommes mis d'accord sur ce que nous essayons de réaliser. Ensuite, il faut exécuter. Il s'agit en quelque sorte de l'autre volet : comment travailler avec l'équipe pour atteindre et se rapprocher de cet objectif, puis mettre en œuvre cette stratégie ? Et enfin, les éléments de leadership. Il s'agit d'attirer les bonnes personnes, de créer la bonne culture et de me rendre utile pour pousser notre équipe très talentueuse vers le succès.
Donc oui, c'est un peu les 3 piliers, je vais le dire autrement. Je suppose que c'est comme si je me sentais responsable de décrire ce que nous construisons et pourquoi ? c'est l'une des deux choses que j'avais à l'esprit, comme ce que je suis le concept, en le rappelant à l'équipe, probablement dans la mesure où ils le comprennent très bien. Mais c'est vrai, c'est possible. Et cela nous aide à prendre les bonnes décisions. C'est le cas à presque tous les niveaux de zoom, tout le temps.
Paul Blunden : D'accord, c'est très intéressant et j'étais très intéressé de savoir si vous avez des propriétaires de produits qui travaillent avec vous ? Ou est-ce le cas ? Ce rôle est-il inexistant dans votre organisation ?
Kush : Dans le cadre de mon travail, nous n'avons pas ouvert une partie de l'information, mais nous avons des produits juniors, des gestionnaires. Et ils. Et la façon dont vous pouvez diviser. La différence entre les deux, c'est que lorsque vous êtes un chef de produit junior, on vous dit en quelque sorte quel problème vous devez résoudre et comment vous allez le résoudre. Et votre travail consiste à exécuter. Et je pense qu'au fur et à mesure que l'on gravit les échelons, on peut se demander si l'on veut dire : " Voilà le problème que vous devez résoudre, et vous pouvez aller voir comment vous voulez le résoudre ".
Et puis je suppose qu'au niveau le plus élevé auquel vous travaillez, quels sont les problèmes que nous devrions résoudre.
Kush : Je pense que vous en faites un peu pour chaque étape. Vous le ferez dans le cadre de l'artisanat. Et je pense que c'est le cheminement des gestionnaires de produits et qu'ils pensent à ce processus. J'ai certainement entendu parler de propriétaires de produits plus traditionnels au sein d'Helium, qui ont une sorte de rôle d'exécution très gestionnaire, backlog, exécuter le manifeste, salle scrum, disons, qui je pense est une sous-section de ce que j'ai toujours considéré comme la gestion de produit au sens large. ouais, quelques différences, je pense.
Paul Blunden : Oui, c'est ça. C'est très intéressant. Vous avez parlé de problèmes. Je suis en train de me faire une idée des principaux problèmes et défis auxquels sont confrontés les chefs de produit. Pouvez-vous nous en parler ? Je veux dire, quoi ? Quelles sont les trois choses qui vous retiennent le plus ? 3 choses qui vous empêchent de dormir, et je vais vous occuper.
Kush : Oh, c'est intéressant. Je pense que celui qui, en tant que manager, empêche tout le monde de dormir la nuit, c'est l'établissement des priorités. Je pense que si vous faites mon sens. Si je fais bien mon travail. Je me noie dans les choses à faire. Qu'il s'agisse de données, d'incendies, de choses qui pourraient être améliorées parce qu'elles pourraient être engagées, je pense qu'il faut être impitoyable sur les priorités, non seulement pour mon propre temps, mais aussi pour celui des équipes en particulier.
Par exemple, nous venons de lancer un nouveau produit et même si la période de planification et de conception peut sembler chargée une fois que vous vivez sur le marché et que vous recevez tant d'informations, vous, votre hôte, que vous devez déterminer quels problèmes résoudre et où le faire à votre rythme, je pense que c'est l'une des principales raisons pour lesquelles je dois dire non aux parties prenantes qui ont souvent des perspectives et des objectifs différents des vôtres, et protéger votre équipe pendant cette période. L'établissement de priorités est donc peut-être le point le plus important.
Je pense qu'il est possible d'obtenir l'adhésion des cadres tout au long du processus, jusqu'à ce que vous leur montriez ce qui n'a pas fonctionné, et ce que vous avez à dire à ce sujet. C'est un résultat positif, parce que nous avons appris très tôt ce qui ne fonctionnera pas avant de dépenser beaucoup d'argent pour le construire, et c'est une bonne chose.
Je pense que souvent les défis comme la construction d'une culture où cela est reconnu comme précieux et me faire sentir à l'aise avec une sorte d'échec de cette vente ou d'apprendre ceci. Et cela ne marche pas, ce qui est une bonne chose, et ne pas avoir le courage et la liberté d'innover, je suppose que comment avez-vous. Eh bien, j'ai dit 3, je veux dire le dernier.
Paul Blunden : Je veux dire que cela permet de déballer tout un tas de choses, parce que c'est un défi. Mais qu'en est-il si ces barrières sont levées ? Trouvez-vous que c'est une sorte d'organisation difficile, culturellement parlant, prête à faire des erreurs ? Parce que je suis d'accord avec vous ? Je pense que c'est la bonne voie. Mais je sais que c'est difficile à avaler.
Kush : Tout à fait. Je pense qu'il s'agit d'un équilibre délicat. Vous pouvez vraiment avoir l'impression de mettre le feu à de grosses piles de liquidités si vous ne faites pas attention, et je peux vraiment comprendre pourquoi les directeurs financiers sont nerveux et se demandent s'ils aimeraient. J'ai besoin de voir ce retour. Je pense qu'une partie du travail du chef de produit consiste à mettre en place la bonne communication, le bon style et le bon canal pour montrer et caractériser les progrès, en permanence. Ainsi, même lorsque vous vous trompez, vous pouvez démontrer pourquoi cela vous rapproche d'un objectif qui est plus proche d'eux. Certains investissements que vos parties prenantes veulent voir.
C'est donc un défi. Mais je pense aussi que c'est l'une des meilleures parties du travail. Si vous pouvez construire, vous avez la chance d'avoir ou de construire un endroit sûr pour jouer, et vous pouvez créer une sécurité psychologique. Ainsi, votre équipe se sent à l'aise, elle prend de plus grands coups ou tire davantage sur le but. Je pense que c'est à ce moment-là que l'on peut libérer une partie de la magie.
Paul Blunden : Oui. Vous avez parlé des parties prenantes internes et des relations avec elles. Quelle est l'importance, selon vous, d'impliquer le client dans votre processus de production ?
Kush : primordial. Je dirais que je pense que votre première question sur les changements dans le domaine de la gestion des produits est très intéressante. Je pense que quiconque est né dans la dernière, la nouvelle façon de gérer les produits ne pense pas autrement. Ensuite, le centrage sur le client et l'arrêt des problèmes des consommateurs et s'assurer que vos objectifs commerciaux, vous savez que vous connaissez vos produits, et vous pouvez voir qu'ils s'alignent bien sur le client. Et c'est, vous savez, ce dont on parle si bien maintenant sur, sur la page Linkedin de n'importe qui. Et vous lisez n'importe quel article sur les médias que vous oubliez presque. Il y a des entreprises qui ne fonctionnent pas nécessairement de cette façon, et j'ai appris à connaître, vous savez. Je pense que toutes les entreprises sont sur la voie d'une approche plus centrée sur le client, et je me sens chanceux de faire partie de l'équipe qui aide un grand nombre d'entre elles.
Vous savez, c'est ce que fait l'une des plus grandes entreprises de la planète, quelqu'un qui a l'habitude d'être incroyablement éloigné, à la fois des relations personnelles et des données du consommateur. Parce qu'ils vendent des produits par l'intermédiaire d'une tierce partie, et qu'ils peuvent apporter beaucoup plus de valeur et développer beaucoup plus de propositions. Si vous construisez des relations vraiment typiques avec vos consommateurs et que vous les impliquez dans votre processus de découverte et de livraison de produits ? Alors oui, je pense que c'est primordial.
Paul Blunden : Et quand vous parlez de centricité client, qu'est-ce que cela signifie dans une organisation, qu'il s'agit des données, de la recherche, vous savez ce qui se passe pour qu'une marque ou une entreprise soit centrée sur le client ?
Kush : Oui. Je pense que pour moi. C'est la capacité de lier toutes vos décisions, à la fois vous en tant qu'individu, vous en tant qu'équipe, les individus de votre équipe autour d'une compréhension claire de ce que cela signifierait, de ce que cela signifiera au moins pour votre consommateur ainsi que pour votre entreprise et que vous pouvez vraiment regarder en face, vous savez. Regarder en face les compromis que vous faites.
Je pense que l'on y parvient de la manière que vous décrivez, grâce aux données. Si vous avez un port, vivez à travers l'analyse, car vous savez ce que vous pouvez. Vous pouvez recueillir des données de cette façon. pour la recherche en tant que primaire ou secondaire. J'aime développer des personas, parce qu'ils en sont un. Ils sont très utiles, car il est vraiment facile de raconter une histoire à propos d'une seule personne que vous pouvez ensuite affiner au fil du temps, construire l'achat avec votre équipe et avec votre exécutif en fait.
Il est beaucoup plus facile pour moi de me mettre dans la peau d'une personne que je peux nommer à chaque fois que je décide, que ce soit pourquoi ce bouton devrait être supprimé, ou pourquoi cette fonction devrait-elle exister ? Ou est-ce qu'on a besoin d'un tunnel numérique pour cette proposition, vous savez, tous, tous, tous les différents niveaux de zoom, je pense que le fait de se souvenir, de se rappeler vraiment qui est la personne soi-même, et pour les gens que vous résolvez pour les entreprises, c'est très utile.
Paul Blunden : Oui, je pense que c'est très utile, parce que j'ai déjà interviewé des chercheurs. Je travaille dans le domaine de la recherche depuis une vingtaine d'années, bien que je ne sois pas moi-même chercheur. Mais je trouve qu'en parlant avec des chercheurs, leur point de vue sur la façon dont les marques sont centrées sur le client est complètement différent de celui des responsables des produits destinés aux clients. Et je me demande si c'est parce que les chercheurs voient les choses ainsi. S'ils ne font pas beaucoup de recherches, ils ne peuvent pas être centrés sur le client, mais j'ai l'impression que pour les chefs de produit, la centricité sur le client va bien au-delà de la simple réalisation de recherches. D'une certaine manière, c'est vraiment culturel.
Kush : Je pense que oui. Je pense qu'il s'agit avant tout d'un état d'esprit. Et cet état d'esprit, l'organisation doit l'engendrer, et il se reflète dans les personnes qu'elle élève, puis dans les outils que les employés utilisent, et enfin dans le travail qu'ils accomplissent. Je pense donc qu'il s'agit d'un filtre qui descend jusqu'en bas de l'échelle.
Cela dit, je sais que c'est dans les endroits qui ne savent pas comment tirer le meilleur parti de leurs chercheurs. Et j'ai vraiment l'impression, à chaque fois que je rencontre des spécialistes, qu'ils ne les laissent pas s'envoler ? Non, ils doivent le faire. Je pense donc que c'est cette combinaison de la qualité dans le coin de ce qui se passe et de la raison pour laquelle vous avez besoin. Vous avez besoin des deux. Et je pense que c'est la raison pour laquelle nous avons besoin de personnes qui atteignent les équipes à tous les niveaux.
Paul Blunden : Et de quoi s'agit-il ? Vous avez mentionné que l'un des domaines que j'aimerais explorer est celui où les marques ne font pas de recherche, ou les chercheurs sont frustrés. D'après vous, quelle est la cause de cette
Kush : Je pense que beaucoup de gens n'ont pas eu le luxe de rencontrer quelqu'un qui est, qui a été habitué à la recherche. Et en tant que personne qui ne fait qu'observer les entreprises depuis le début, j'ai beaucoup appris de cette personne qui faisait partie de mon équipe. Et ses principes, vous savez, se sont imprégnés en moi. Et j'ai pu faire cela pendant longtemps dans mon équipe alors que je n'avais pas de recherche sur les utilisateurs.
Je ne suis donc pas du tout à la hauteur de ce qu'ils peuvent faire dans leur façon de penser. Mais je pense que vous pouvez vraiment voir la différence entre le niveau de connaissance que vous pouvez apporter, et la façon dont vous pouvez lier vos décisions à des éléments d'information du monde réel ? et combien de choses, ou combien d'efforts d'expérimentation réussissent par rapport à ceux qui échouent. Mais vous pouvez construire cette sorte de banque d'informations très rapidement.
alors que je pense qu'il est facile de se présenter comme quelqu'un qui est tout à fait vous pouvez. Vous, vous, vous savez, centré sur l'utilisateur ou sur le client. Mais souvent, lorsque vous devez livrer, vous le faites personnellement. Vous apprenez alors comment nous nous sommes trompés, et vous revenez en examinant pourquoi et comment vous pouvez, comment vous pouvez... Comment nous pouvons mieux utiliser la recherche ? Comment mieux utiliser la recherche ?
Paul Blunden : Et la recherche n'est évidemment qu'un des outils dont disposent les chefs de produit. Je veux dire, à quoi ressemble la boîte à outils de nos jours ?
Kush : Wow ! Je suppose que cela dépend de ce que nous essayons de faire. Je pense que j'ai beaucoup de chance en ce moment. dans la prochaine équipe. Parce que, comme je l'ai dit, nous avons... Nous ? Vous savez, on nous a donné l'autonomie de construire notre propre culture autour de la recherche et autour des clients intéressés au sens large. Et puis les bonnes personnes avec le bon état d'esprit et eux pour...
Et je pense que nous avons été très bons en matière d'innovation. Et lorsque nous avons fait des choses 0 à 1 et testé de nouvelles idées pour les outils de base, nous pouvons utiliser cela, vous savez, mettre un espace carré avec un formulaire de type pour obtenir une compréhension rapide de ce que je peux voir comme je, et où la demande est. Nous pouvons utiliser cela, vous savez, mettre un espace carré avec un formulaire de type pour obtenir une compréhension rapide de ce que je peux voir, et où se trouve la demande, et lancer une fumée, tester et apprendre avant de construire quelque chose de légèrement plus mature.
Et ensuite, être capable de traiter très rapidement cela avec quelque chose comme un sigma, et je veux dire le nombre de plates-formes à faible code. Les plates-formes sans appel peuvent vous permettre d'obtenir un Mvp assez peu performant. Très rapidement, juste pour répondre à vos grandes hypothèses, aux grandes questions, et vous permettre de partir et de dire à quelqu'un : " Hé, voilà le résultat ! Les informations solides que j'ai obtenues me permettent de valider la direction que je veux prendre. J'ai maintenant besoin de cet investissement pour y parvenir.
Alors oui, je pense que nous avons eu la chance de pouvoir créer notre propre boîte à outils. Mais il est certain que cela change en fonction de la phase du cycle de vie dans laquelle nous nous trouvons ?
Paul Blunden : Vous avez mentionné, je crois, que votre produit utilise l'IA. Mais dans notre secteur d'activité, on parle beaucoup de l'IA générative en termes de rôle dans la recherche. Je me demandais si vous aviez un avis sur la façon dont l'IA générative affecterait la gestion des produits, peut-être.
Kush : Wow, oui, c'est très intéressant. Je pense qu'il y a deux grandes façons dont je pense qu'elles auront un impact. Cela fait partie de la gestion, si je dois dire, de deux grands seaux. Mais il y a aussi le travail lui-même. J'ai été si c'est comme, quelle est votre toute question le premier défi de l'homme est de savoir combien garder votre tête au-dessus du mur, regarder ce qui se passe dans le marché, et ce que les textes sont gérer, et je que vous avez fait, et me donner ce qui est devant l'autre Them cycle de hype que nous sommes encore très tôt en ce moment.
Je pense que ce qui va changer, c'est le travail qui va évoluer autour de cela, comme c'est le cas pour les spécialistes du marketing et les personnes qui écrivent, copient ou créent du contenu. Je pense que la rapidité avec laquelle nous avons appris à nous familiariser avec elle. Et vous savez, je suis sûr que, comme beaucoup de gens, je l'ai utilisé comme un assistant très intelligent, essentiellement, pour m'aider. Pour trouver des idées et améliorer mes courriels, n'est-ce pas ? Accéder à des copies pour me donner des recettes. Et je suis dans la partie. Je pense donc que le fait d'être dans le processus est important, et que cela va changer. Le travail changera autour de nous avec l'arrivée de nouvelles générations de Pm. Et les équipes dans lesquelles nous travaillons en les intégrant dans leur flux de travail, ce qui, je pense, est déjà en train de se produire. et puis les propositions réelles que nous avons construites et le contexte dans lequel nos propositions vivent seront très différents. N'est-ce pas ? Si personne.
Prenons un exemple fou et disons que personne n'utilise plus jamais la recherche, et que le monde entier fait l'expérience du chat conversationnel. Si je suis quelqu'un qui nous acquiert pour les publicités Google et que je dis que la plateforme contient du contenu, le contexte de ma proposition est complètement modifié. Le contexte de ma proposition est alors complètement modifié. Donc oui, je pense que nous sommes, je pense, comme l'ont décrit de nombreuses personnes que nous sommes sur le point de voir un changement assez similaire à l'invention de la presse à imprimer. et nous n'avons aucune idée de toutes les façons dont les choses vont changer très tôt. Je pense que la technologie actuelle doit encore évoluer de bien des façons, et nous devons trouver comment la réglementer et toutes sortes de choses intéressantes. Oui, je pense que la gestion des produits, parce que nous sommes des technologues qui doivent être innovants dans la façon dont nous apportons de la valeur, résolvons des problèmes pour les gens qui peuvent ensuite les valeurs des entreprises. Je pense que ce sera un changement massif.
Paul Blunden : Oh, d'accord, c'est donc le cas. Eh bien, permettez-moi de passer un peu à autre chose. Ensuite. Je voulais vous poser une question sur, disons, un succès lié à un produit, dont vous êtes particulièrement fier, sur lequel vous et votre équipe avez travaillé au fil des ans.
Kush : Oui, je veux dire que je peux m'en tenir au Je vais m'en tenir au Je vais m'en tenir au Je vais m'en tenir au Je vais m'en tenir au. Pour l'instant, je pense que l'un des défis sur lesquels nous avons travaillé avec l'équipe autour des soins de santé aux consommateurs est que la base autour de laquelle une bonne santé, des soins ou des soins personnels sont construits est l'éducation. Et c'est vrai.
Si je prends l'exemple de ma mère, elle vit sur le web, ce qui pose un tas de questions. On ne peut pas aller la voir. Le médecin passe beaucoup de temps à chercher sur Google des réponses à ses questions sur la ménopause et le vieillissement en bonne santé, et il y a beaucoup d'informations erronées. Elle ne sait pas quoi acheter, quoi essayer. C'est ainsi que nous avons élaboré cette proposition et que nous nous sommes demandés comment faire. Comment permettre à la personne de prendre soin d'elle-même ? Et comment construire ? Peut-être une plateforme qui peut, qui peut être une source d'éducation ?
Disons qu'il y a eu ce grand moment, cette occasion mémorable à Noël dernier, sans qu'ils soient nés. Et vous voyez comment le monde pourrait changer dans le contexte dans lequel cette proposition évolue, et nous avons mis, j'ai mis en place une sorte d'analyse de rentabilité pour dire pourquoi nous devrions le faire. Pourquoi une petite équipe au sein d'une entreprise qui ne fait pas vraiment de l'IA devrait-elle consacrer de l'énergie à mener des expériences ? L'IA devrait dépenser de l'énergie à mener des expériences, à utiliser d'autres objectifs pour vivre avec les technologies capables et la façon dont nous pourrions opérer dans cet espace.
Une très petite équipe s'est contentée d'utiliser l'open source. La technologie LMM a ajouté une base de connaissances qui dit essentiellement : "Comment faire cela ? Et de répondre aux questions de manière à ce qu'il n'hallucine pas autant qu'il pourrait le faire à l'heure actuelle. Il fournit donc des informations très précises et construit de la même manière. Cette expérience et l'obtention d'une architecture, que mon travail et quelques exigences simples est comme un projet vraiment amusant. Je pense que nous aimons beaucoup faire. Et même si, de l'extérieur, en regardant de l'intérieur, un cadre se demande pourquoi nous dépensons de l'argent pour faire cela, ce n'est pas le cas. Ce n'est pas le cas. Nous n'allons pas devenir cette entreprise de sitôt, vous savez. Ce n'est pas, vous savez, super prioritaire sur la feuille de route, et je pense que le genre de conversations que vous avez est assez amusant. Il y en a beaucoup. Nous devons être en avance sur certaines de ces choses et apprendre en le faisant. J'en suis très fier. Ce que nous avons fait est vraiment intéressant. Et cela change chaque semaine en raison du rythme d'évolution de cette technologie.
Paul Blunden : Oui, c'est vraiment fascinant, n'est-ce pas ? Il y a tellement de gens à qui je parle qui essaient de faire une sorte d'expérience avec l'IA juste pour voir ce qu'elle peut faire, si elle peut changer, et vous savez, il y a différents degrés de réussite. Mais il est important, je pense, que nous fassions des expériences dans votre, je veux dire dans votre secteur. On a l'impression que cela pourrait être absolument transformationnel.
Kush : Absolument, c'est tout à fait possible. Et je pense à l'un de mes livres préférés que j'ai reçu il y a de nombreuses années, lorsque j'ai commencé à travailler sur l'IA pour les soins de santé. Il s'agit d'un livre intitulé Life 3.0, qui décrit l'IA comme une marée montante. Les choses qu'elle peut accomplir se situent dans une sorte de vallée. Le fond de la vallée est constitué de choses telles que jouer aux échecs de manière surprenante et faire simplement des calculs massifs. Et puis le haut de la vallée est comme la création subjective. Nos soins de santé sont ici parce qu'ils présentent un risque très élevé et qu'ils sont très récents.
Je pense donc que vous avez raison. Ce sera très transformateur, en particulier dans le domaine des soins de santé, surtout en ce qui concerne l'accès à l'information et l'aide au changement de comportement. Mais le risque est très élevé. C'est donc un voyage que nous ferons tous, je pense, au même rythme. Je suis impatient de voir cela.
Paul Blunden : Comme nous sommes tous des consommateurs de soins de santé, bien sûr, je pense que nous sommes tous enthousiastes à l'idée de voir cela.
Et enfin, Kush, je pourrais peut-être vous demander quel est votre plus grand apprentissage depuis que vous avez commencé à travailler dans le domaine des produits ?
Kush : Oh, oui, d'accord, je... La chose a été... C'était le cas. C'est une question personnelle pour moi. Je pense qu'une grande partie de la gestion de projet se fait dans l'ambiguïté. Je ne me sens pas à l'aise dans l'ambiguïté, vous voyez, en tant que médecin dans un et un vous savez. Paul arrive la poitrine payante transpirant le rythme cardiaque. Mon jeu consiste donc à trouver rapidement une réponse et à déterminer ce que vous avez et ce qui va à l'encontre de B.
Comment fonctionne une bonne gestion de produit, c'est-à-dire qu'il faut être à l'aise dans l'espace du problème pendant un certain temps et regarder tout ce qui existe, puis revenir dans l'espace de la solution et regarder toutes les façons dont vous pourriez résoudre le problème, et il est tentant de chercher rapidement une solution et de se lancer, mais en fait, il faut être à l'aise avec l'ambiguïté et laisser les gens autour de vous, vos ingénieurs, vos experts en R&D, l'alimenter et bricoler avec une idée. Et je pense que c'est à ce moment-là que la magie opère.
Mais j'ai eu du mal à le faire. Vous savez, c'est un objectif de développement de l'esprit d'être plus à l'aise dans cette transition d'être d'accord avec assez bon et avec l'ambiguïté plutôt qu'avec une sorte de perfection. Et la même qualification. C'est donc très important pour moi.
Paul Blunden : C'est un excellent apprentissage. Je pense que tout le monde en bénéficie. C'est tellement humain de chercher des solutions, n'est-ce pas ? Lorsqu'on est confronté à un problème, on se retrouve, comme vous le dites, dans une situation ambiguë. C'est assez délicat.
Kush : difficile
Paul Blunden : C'est bien. Kush, merci beaucoup pour votre temps. C'était vraiment intéressant d'entendre votre point de vue et de voir comment, même depuis 5 ou 6 ans que vous travaillez dans le domaine des produits, les choses ont changé. Et votre vision de la gestion des produits est vraiment fascinante. Et oui, merci beaucoup pour votre temps. Je l'apprécie vraiment.
Kush : merci
Paul Blunden : Quelle conversation intéressante avec Kush ! C'est formidable de parler à quelqu'un qui vient du monde de la santé et qui est devenu chef de produit dans le domaine de la santé, ce qui apporte un point de vue vraiment intéressant, et bien sûr il rejoint l'industrie à un moment de grand changement. Et vous avez des points de vue vraiment rafraîchissants à ce sujet, ainsi que sur l'IA générative, qui est une perspective vraiment unique.
Quoi qu'il en soit, il s'agissait d'une autre interview dans le cadre de ma série sur les chefs de file en matière de produits, et je vous invite à consulter la chaîne pour découvrir les autres.
Je suis Paul Blunden, fondateur de UX24/7. Nous aidons les responsables de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants.
Vous pouvez en savoir plus sur ce que nous faisons en visitant notre site web. Il s'agit de ux247.com. Vous pouvez aussi me trouver sur Linkedin et m'y envoyer un message. Et, mieux encore, abonnez-vous à cette chaîne, car une autre interview sera bientôt disponible.
Paul Blunden : Merci d'avoir regardé.