Paul Blunden: Olá e bem-vindos a mais uma entrevista em minha série com líderes de produtos
Nesta série, estou explorando como o papel e a função da liderança de produto mudaram nos últimos tempos e aprendendo mais sobre como as equipes de produto trabalham.
Sou Paul Blunden, fundador da UX247, e ajudamos as organizações que têm um forte foco digital a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Hoje, falarei com Kush Patel e descobrirei como ele entrou na área de produtos e como ele vê o cenário em transformação.
Oi Kush, ótimo para mim, você para o benefício do público. Posso pedir que se apresente?
Kush: Sim. Oi, Paul, meu nome é Kush. Sou a líder de produto. Sou a líder de produto da equipe de saúde da mulher, que é uma empresa gigante de consumo, anteriormente conhecida como GSK Consumer.
Paul Blunden: Legal, e de todas as pessoas que entrevistei, você é a única. Fiquei muito interessado em fazer essa pergunta, porque conheço seu histórico, e não porque o conheça pessoalmente, mas porque está sendo apresentado e estou dando uma olhada. Então, há quanto tempo você trabalha na área de produtos e o que o atraiu para ela?
Kush: Estou no setor de produtos há cinco anos e acho que, como a maioria das pessoas que conheço que fazem o que fazem, acabei tropeçando nisso. Tenho certeza de que você ouve muito isso, mas, na verdade, comecei a vida como médico de emergência. Então, na faculdade de medicina, fui trabalhar no Serviço Nacional de Saúde (NHS) e percebi algumas coisas muito rapidamente: uma delas é que o número de pessoas que precisavam de atendimento era muito maior do que o que podíamos oferecer. Qualquer pessoa que tenha trabalhado no setor de saúde globalmente deve ter notado que o problema está piorando. Certo? Estamos ficando mais velhos, mais doentes e vivendo mais. E, na verdade, não estamos retendo os talentos de que precisamos no serviço de saúde. E, com isso, não consegui resolver esse problema, tratando os pacientes da paz um a um em uma sala.
Então, eu estava procurando maneiras de trabalhar com o mesmo problema, pois sou muito ligado ao setor de saúde. Então, se eu pensasse em como dimensionar o que eu estava fazendo? Um a um, a saúde digital está voltando a ter seu momento? Então, Londres foi um lugar natural para eu procurar, e entrei na minha primeira startup de saúde digital, uma empresa chamada Babylon Health na época, que basicamente usava tecnologia e, especificamente, inteligência artificial para dimensionar o impacto que a experiência médica poderia ter na assistência médica.
Então, sim, foi assim que entrei na gerência e depois deixei o condado, onde agora estou trabalhando mais no tipo de autocuidado, espaço que capacita o consumidor. Porque, como você sabe, a assistência médica é prestada não nos 7 minutos em que você consulta o médico de família. Mas em qualquer outro período de 23 minutos e 53 minutos, 3 horas por 3 minutos fora desse período, e isso se deve ao fato de o profissional júnior estar com a equipe nos últimos 200 anos.
Paul Blunden: Essa é uma área realmente interessante. E estou realmente interessado em entender o tipo de função do produto nesse espaço. Eu estava particularmente interessado nisso. O que tenho observado é que a função parece ter mudado bastante em uma organização, e gostaria de saber se, nos cinco anos em que você está envolvido, você também viu isso. Você também viu isso.
Kush: Sim, acho que provavelmente não participei disso. Li mais sobre a mudança que talvez eu tenha visto em parte da transição. Mas acho que o que está muito claro é que, mesmo em meu tempo de trabalho em diferentes organizações, há empresas que estão fazendo a gestão de produtos de maneiras diferentes.
Acho que, quando trabalhei na Babylon, que é uma organização liderada pela engenharia de produtos, ela se projeta no estilo do Vale do Silício. Eu tenho uma função de gerenciamento de produtos muito contraditória. Então, você sabe, você é esse tipo de líder servo da equipe. Está no meio de pessoas realmente talentosas e as empurra para o objetivo certo.
E agora trabalho em uma equipe pequena que tem essa cultura. Mas em um ambiente corporativo muito maior, que tem uma cultura de produto um pouco mais antiga, talvez mais antiga. Acho que o que pode ser frequente e útil é que todos sabem que usar o gerenciamento de produtos da Web é correto, mas muitas vezes o usam para significar coisas diferentes. Você não sentiu a transição para a loja, por favor, as pessoas que estão no site há mais tempo
Paul Blunden: Como você está em sua função de gerente de produto, quero dizer, qual é essa função? Como ela se manifesta onde você está agora?
Kush: Sim. Portanto, acho que é uma distinção importante entre o gerenciamento de produtos que estou procurando fazer e algumas das funções de propriedade de produtos que às vezes vejo, que podem ser muito focadas na execução. Portanto, acho que as três grandes coisas pelas quais sou responsável são a estratégia do que estamos fazendo. Portanto, tanto a estratégia de produto quanto a de serviços, certo? Porque muitas vezes é preciso chegar a um acordo sobre o que é o produto. E como a coisa que estamos construindo se alinha com a organização ou com o negócio que temos?
- Assim que estivermos alinhados sobre o que estamos realmente tentando alcançar. Em seguida, a execução. Essa é a outra parte: como trabalhar com a equipe para atingir e se aproximar dessa meta e depois executar essa estratégia? E, em terceiro lugar, os elementos de liderança. Assim, atraindo as pessoas certas, criando a cultura certa e tornando-me útil para impulsionar nossa equipe muito talentosa rumo ao sucesso.
Então, sim, esse é o tipo de três pilares, vou dizer de outra forma. Acho que é como se eu me sentisse responsável por descrever o que estamos construindo e por quê... é uma das duas coisas que eu tinha em mente, como o conceito que eu tenho, lembrando a equipe, provavelmente na medida em que eles percebem isso. Mas é verdade, é possível. E isso nos ajuda a tomar boas decisões. Esse tipo de informação está presente em quase todos os níveis de zoom, o tempo todo.
Paul Blunden: Ok, isso é muito interessante e fiquei bastante interessado em saber se você tem proprietários de produtos trabalhando com você. Ou você tem? Essa função não existe em sua organização?
Kush: Então, na área em que trabalho, não temos parte dela aberta, temos produtos juniores, gerentes. E eles. E a forma como você pode dividir. A diferença entre eles é que, acho que quando você é um gerente de produto júnior, você é informado sobre o problema que está resolvendo e como vai resolvê-lo. E seu trabalho é executar. E seu trabalho é executar. E eu acho que, à medida que você sobe na hierarquia, você pode dizer: "Você quer dizer: "Ok, este é o problema que você está resolvendo, e você pode ir e descobrir como gostaria de resolvê-lo".
E então, acho que no nível mais sênior em que você está trabalhando, quais são os problemas que devemos resolver.
Kush: Acho que você fala um pouco sobre cada estágio. Você colocará isso no ofício. E acho que essa é a jornada dos gerentes de produto e esse processo. Definitivamente, eu me referi a proprietários de produtos mais tradicionais dentro da Helium, que têm um tipo de gerente de funções de execução, backlog, execução do manifesto, sala scrum, digamos, que eu acho que é uma subseção do que eu sempre considerei gerenciamento de produtos em geral.
Paul Blunden: Sim, é isso mesmo. Isso é realmente interessante. E você mencionou sobre os tipos de problemas. Estou construindo uma imagem dos principais tipos de problemas e desafios que os gerentes de produtos enfrentam. Você pode falar um pouco sobre eles? Quero dizer, quais? Quais seriam seus principais? 3 tipos de coisas que o mantêm acordado, e eu o manterei ocupado.
Kush: Ah, isso é interessante. Acho que o que, imagino, mantém todos os gerentes acordados à noite é a priorização. Acho que se você está fazendo o que é certo. Se eu estiver fazendo meu trabalho direito. Estou me afogando em coisas para fazer. Sejam esses dados, sejam esses incêndios, que são coisas que poderiam ser melhores porque poderiam ser feitas, acho que é preciso ser implacável com a priorização não só do meu próprio tempo, mas também do tempo das equipes, principalmente.
Agora, por exemplo, acabamos de passar por um novo produto e, por mais que o tempo de planejamento e projeto possa parecer ocupado quando você realmente vive no mercado e tem tantas informações chegando, descobrindo quais problemas resolver e onde fazer isso no seu tempo, acho que esse é um dos grandes pontos para eu dizer não às partes interessadas que muitas vezes têm perspectivas e objetivos diferentes dos seus, e estar protegendo sua equipe nesse tempo. Portanto, a priorização talvez seja o grande problema
A segunda é que, na minha opinião, grande parte do gerenciamento de produtos é experimentação, e acho que promover uma ideia de experimentação significa, inerentemente, fazer coisas erradas. Esse é um resultado positivo, pois aprendemos cedo que algumas coisas não funcionarão antes de gastarmos muito dinheiro para desenvolvê-las, e isso é bom.
Acho que, muitas vezes, os desafios, como criar uma cultura em que isso seja reconhecido como valioso, fazem com que eu me sinta à vontade para fracassar nessa venda ou aprender isso. E isso não funciona, o que é bom, e não ter o tipo de coragem e liberdade para inovar, acho que como você fez. Bem, eu disse 3, quero dizer, o último ali.
Paul Blunden: Quero dizer que isso desvenda uma série de coisas, porque é um desafio. Mas o que acontece quando essas barreiras são removidas? Você acha que isso é um tipo de organização difícil, culturalmente ligada, pronta para cometer erros? Porque eu concordo com você? Acho que é o caminho certo. Mas sei que é muito difícil de engolir
Kush: Sem dúvida. Acho que é um equilíbrio tênue. Se não tomar cuidado, você pode realmente se sentir como se estivesse colocando fogo em grandes pilhas de dinheiro, e eu realmente entendo por que você fica nervoso com os CFOs e vê se gostaria. Preciso ver esse retorno. Acho que uma parte do trabalho do gerente de produtos é criar a comunicação, o estilo e o canal corretos que mostrem e possam caracterizar o progresso constantemente. Assim, mesmo quando você estiver fazendo coisas erradas, poderá demonstrar por que isso o está aproximando de uma meta que está mais próxima deles. Um determinado investimento que seus acionistas querem ver.
Portanto, é um desafio. Mas também acho que é uma das melhores partes do trabalho. Se você consegue construir, você tem a sorte de ter ou construir um local seguro para jogar e pode criar segurança psicológica. Assim, sua equipe se sente à vontade para dar mais chutes ou chutar mais a gol. É aí que você libera parte dessa mágica, eu acho.
Paul Blunden: Sim. E você fala sobre as partes interessadas internas e como lidar com elas. Em sua opinião, qual é a importância de envolver o cliente em seu processo de produto?
Kush: fundamental. Eu diria que acho muito importante sua pergunta inicial sobre o tipo de mudanças no campo de gerenciamento de produtos. Acho que qualquer pessoa que tenha nascido na nova forma de gerenciamento de produtos, como a mais recente, não pensa de outra maneira. Então, a centralização no cliente, o fim dos problemas dos consumidores e a garantia de que suas metas de negócios, seus produtos, e você pode ver que tudo está bem alinhado com eles. E isso é tão bem falado agora na página do Linkedin de qualquer pessoa. E você lê qualquer uma das postagens da mídia e quase se esquece. Há empresas que não trabalham necessariamente dessa forma, e eu acabei conhecendo, você sabe. Acho que todas as empresas estão em sua jornada para se tornarem mais centradas no cliente, e estou vendo que me sinto sortudo por fazer parte da equipe que está ajudando muito.
Uma das maiores empresas do planeta faz isso. Alguém que está acostumado a estar incrivelmente distante, tanto em termos de relacionamentos pessoais quanto de dados do consumidor. Porque eles vendem produtos por meio de terceiros e, sendo assim, é possível agregar muito mais valor e desenvolver propostas de muito mais valor. Se você construir relações realmente boas com seus consumidores e envolvê-los no processo de descoberta e entrega do produto? Então, sim, acho que isso é fundamental.
Paul Blunden: E quando você fala sobre a centralização no cliente, o que isso significa em uma organização, é sobre os dados, a pesquisa, você sabe o que está acontecendo que torna uma marca ou uma empresa centralizada no cliente?
Kush: Sim, acho que para mim. É a capacidade de vincular todas as suas decisões, tanto as suas como indivíduo, como equipe, como os indivíduos de sua equipe, em torno de um entendimento claro do que isso significaria, do que isso significará, pelo menos para o seu consumidor e para o seu negócio, e que você pode realmente olhar para dentro, sabe. Encare de frente todas as compensações que estiver fazendo.
Acho que isso é feito da maneira que você descreveu, por meio de dados. Se você tiver uma porta, viva por meio de análises, pois você sabe o que pode. Você pode coletar dados dessa forma. para pesquisas primárias ou secundárias. Adoro desenvolver personas, porque elas são uma delas. Elas são muito úteis, pois é realmente muito mais fácil contar uma história sobre uma única pessoa, que pode ser refinada com o tempo e construída com sua equipe e com seus executivos
E é muito mais fácil para mim me colocar no lugar de uma pessoa que eu possa nomear sempre que estiver decidindo, seja por que esse botão deve ser desativado ou esse recurso deve existir? Ou será que precisamos de um túnel digital para isso, para essa proposta, todos os diferentes tipos de níveis de zoom, acho que ser lembrado, ser realmente lembrado de quem é a pessoa e para as pessoas que você está resolvendo para as empresas é muito útil.
Paul Blunden: Sim, acho que isso é muito útil, porque eu já havia entrevistado pesquisadores antes disso. Obviamente, trabalho com pesquisa há 20 anos, embora eu mesmo não seja pesquisador. Mas descobri que, ao conversar com pesquisadores, a visão deles sobre marcas centradas no cliente é completamente diferente da visão dos gerentes de produto do cliente. E eu me pergunto se isso se deve ao fato de os pesquisadores terem essa visão. Se eles não estão fazendo muita pesquisa, não podem ser centrados no cliente, mas parece que, para os gerentes de produtos, a centralização no cliente vai muito além de apenas realizar algumas pesquisas. Em alguns aspectos, é realmente cultural.
Kush: Acho que sim. Acho que se trata de uma mentalidade. E essa mentalidade é aquela que a organização precisa gerar e que reflete nas pessoas, que é a mais alta, e depois nas ferramentas que os funcionários utilizam e no trabalho que realizam. Portanto, acho que ela é filtrada por todo o caminho.
Dito isso, eu sei onde isso acontece em lugares que realmente não sabem como obter o máximo valor de seus pesquisadores. E eu realmente sinto que, sempre que encontro especialistas que simplesmente não estão, eles não estão deixando-os voar? Não, eles precisam fazer isso. Portanto, acho que essa é a combinação da qualidade no canto do que está acontecendo e por que você precisa. Você precisa de ambos. E acho que é por isso que precisamos de pessoas de grande alcance nas equipes em todos os níveis.
Paul Blunden: E o que quero dizer com isso? Você mencionou que uma das áreas que eu gostaria de explorar é quando as marcas não fazem pesquisas ou os pesquisadores ficam frustrados. O que você acha que está causando isso?
Kush: Acho que muitas pessoas não tiveram o luxo de se deparar com alguém que está acostumado a fazer pesquisas. E, como alguém que só observa as empresas desde o início, foi com essa pessoa da minha equipe que aprendi muito. E seus princípios, você sabe, ficaram impregnados em mim. E pude fazer isso por um longo tempo na minha equipe quando não tinha uma pesquisa de usuário.
Portanto, nem de longe se aproxima do padrão de pensamento desses caras. Mas acho que você pode realmente ver a diferença do nível de insight que você pode trazer e como você, quão bem você pode vincular suas decisões a peças reais de informações do mundo real? e como e quantas coisas, ou quantos esforços para experimentos são bem-sucedidos versus fracassados. Mas você pode criar esse tipo de banco de dados muito rapidamente.
Considerando que eu acho que é fácil se apresentar como alguém que é bem capaz. Você, você, você sabe, centrado no usuário ou no cliente. Mas, muitas vezes, quando você chega para entregar, você chega pessoalmente. Agora você aprende como erramos, na verdade erramos um pouco, e depois volta a examinar por que e como você pode, como você pode? Como podemos usar melhor a pesquisa?
Paul Blunden: E a pesquisa, obviamente, é apenas uma das ferramentas que os gerentes de produtos têm à disposição. Quero dizer, como é o kit de ferramentas hoje em dia?
Kush: Uau! Acho que depende do que estamos tentando fazer. Acho que tenho muita sorte no momento. na próxima equipe. Porque, como eu disse, nós temos. Nós? Sabe, nos foi dada autonomia para criar nossa própria cultura em torno da pesquisa e dos clientes interessados em geral. E, então, as pessoas certas com a mentalidade certa e eles para.
E acho que temos sido muito bons em ser inovadores. E quando estamos fazendo coisas do tipo 0 a 1 e testando novas ideias para as ferramentas mais simples e prontas para uso. Podemos usar isso, vamos colocar um espaço quadrado com um formulário de tipo para obter uma compreensão rápida do que posso ver e de onde está a demanda, lançar uma fumaça, testar e aprender antes de criarmos algo um pouco mais maduro.
E poder processar isso rapidamente com algo como um sigma, ou seja, o número de plataformas de baixo código. Não há plataformas de chamada que possam lhe dar um Mvp bem simples. Muito rapidamente, apenas para responder às suas grandes suposições, às grandes perguntas, e permitir que você vá embora e diga a alguém: "Ei, aqui está o resultado! Os insights robustos que eu tenho são válidos, a direção que quero tomar está em andamento. Agora preciso desse investimento para fazer isso.
Então, sim, acho que tivemos sorte por podermos montar nosso próprio kit de ferramentas. Mas, sem dúvida, ele muda, dependendo do estágio do ciclo de vida em que nos encontramos?
Paul Blunden: E você mencionou, creio eu, que seu produto está usando IA. Mas no nosso setor, a IA generativa está sendo muito comentada em termos de seu papel na pesquisa. Gostaria de saber se você tem uma opinião sobre como a IA generativa afetaria o gerenciamento de produtos, talvez.
Kush: Uau, sim, isso é muito interessante. Acho que há duas grandes maneiras de afetar. Isso faz parte da gerência, se eu tiver que pensar em dois grandes grupos. Ainda assim, o trabalho em si. O primeiro desafio para o homem é saber o quanto manter a cabeça em cima do muro, observando o que está acontecendo no mercado e o que os textos estão gerenciando, e o que você fez, e me mostrar o que está na frente do Acho que lutei com isso com o outro ciclo de hype deles, no qual ainda estamos muito no início no momento.
Acho que o que mudará é que o trabalho mudará em torno disso, como acontecerá com os profissionais de marketing e as pessoas que escrevem, copiam ou criam conteúdo. Acho que quanto mais rápido aprendemos a nos familiarizar com ele, mais rápido nos familiarizamos com ele. E você sabe, tenho certeza de que eu, assim como muitas pessoas, tenho usado o software como um assistente muito inteligente, essencialmente, para me ajudar. O brainstorming de ideias melhora meus e-mails, certo? Acessar cópias para obter receitas. E eu estou dentro da festa. Portanto, acho que o fato de estar no processo é importante e continuará sendo. O trabalho mudará ao nosso redor à medida que as novas gerações de gerentes de gerenciamento de pessoal forem surgindo. E as equipes em que trabalhamos, ou as incorporam em seu fluxo de trabalho, o que acho que já está acontecendo. e, em seguida, as propostas reais que criamos e o contexto em que nossas propostas vivem serão muito diferentes. Certo? Se não houver ninguém.
Vamos dar um exemplo maluco e dizer que ninguém nunca mais usará a pesquisa, e que toda a experiência mundial será por meio do bate-papo conversacional. Então, se eu for alguém que nos adquire para os anúncios do Google, e eu estiver dizendo que a plataforma tem conteúdo. Então, o contexto da minha proposta muda completamente. Então, sim, acho que estamos, como já foi descrito por muitas pessoas, prestes a ver uma mudança muito parecida com a invenção da prensa de impressão, e não temos ideia de todas as maneiras pelas quais as coisas mudarão. Há muitas maneiras pelas quais acho que a tecnologia atual ainda está para evoluir, e temos que descobrir como regular e todos os tipos de coisas interessantes. Sim, acho que o gerenciamento de produtos, porque somos tecnólogos que precisam ser inovadores na forma como fornecemos valor, resolvemos problemas para as pessoas que podem, então, ser os valores das empresas. Acho que será uma grande mudança.
Paul Blunden: Oh, ok, então você tem. Bem, deixe-me prosseguir um pouco com isso. Então. Eu queria perguntar sobre, digamos, um sucesso relacionado a um produto do qual você esteja particularmente orgulhoso e no qual você e sua equipe tenham trabalhado ao longo dos anos.
Kush: Sim. Quero dizer, posso continuar com a ideia. Por enquanto, acho que um dos desafios que temos trabalhado com a equipe em relação à assistência médica ao consumidor é que a base sobre a qual se constrói uma boa saúde, assistência ou autocuidado é a educação. E é isso mesmo.
Agora, se eu pegar o exemplo da minha mãe, ela mora na web, o que é um monte de perguntas. Não posso ir vê-la. O médico passa muito tempo pesquisando no Google para obter respostas a perguntas sobre a menopausa e seu envelhecimento saudável, e há muita desinformação. Ela não sabe o que comprar, o que experimentar. Por isso, estávamos construindo essa proposta ou descobrindo: como podemos fazer isso? Como possibilitamos a jornada do autocuidado? E como podemos construir isso? Talvez uma plataforma que possa ser uma fonte de educação?
Digamos que, em seguida, esse grande momento, essa ocasião importante no Natal passado, sem que eles tenham nascido. E você vê como o mundo pode mudar no contexto em que a proposta está evoluindo, e nós montamos, eu montei um pouco de um caso de negócios para dizer por que deveríamos ser isso. Por que seríamos uma pequena equipe em uma empresa que não faz nada. A IA deveria estar gastando energia executando experimentos, usando outras lentes apenas para conviver com as tecnologias capazes e como podemos operar nesse espaço.
E uma equipe muito pequena era muito precária e usava código aberto. A tecnologia LMM foi adicionada como uma base de conhecimento e basicamente diz: "Como podemos fazer isso? Em seguida, responda às perguntas de forma que ele não fique tão alucinado quanto poderia estar no momento. Assim, ele fornece algumas informações muito precisas e simplesmente construiu o mesmo. Esse experimento e a chegada a uma arquitetura, meu trabalho e alguns requisitos simples são projetos muito divertidos. Acho que gostamos muito de simplesmente fazer. E mesmo que, do lado de fora, olhando para dentro, como um executivo, por que gastamos dinheiro fazendo isso? Não vamos fazer isso. Não vamos nos tornar essa empresa tão cedo. Não é, você sabe, algo muito importante no roteiro, e eu acho que o tipo de conversa que você tem é muito divertido. Há muito disso. Temos que estar à frente de algumas dessas coisas e aprender com isso. Estou muito orgulhoso disso. O que estamos fazendo é muito interessante. E isso muda a cada semana devido à taxa de mudança dessa tecnologia.
Paul Blunden: Sim, isso é realmente fascinante, não é? Há tantas pessoas com quem falo que estão tentando fazer algum tipo de experimento com IA apenas para ver o que ela pode fazer, se pode mudar. Mas é importante que façamos experiências no seu setor. Parece que isso pode ser absolutamente transformador.
Kush: Sem dúvida, é possível. E penso em um dos meus livros favoritos que adquiri há muitos anos, quando entrei pela primeira vez e estava trabalhando com IA para o setor de saúde. Esse livro se chama life 3.0 e caracteriza o tipo de IA como uma maré crescente. E as coisas que ela pode realizar são esse tipo de vale, como o fundo do vale de coisas como jogar xadrez de forma surpreendente e simplesmente fazer cálculos maciços. E o topo do vale é como criar subjetividade. Nosso setor de saúde está aqui em cima porque é de alto risco e bastante novo no momento.
Portanto, acho que você está certo. Será muito transformador, principalmente na área de saúde, especialmente o problema que descreve o aumento do acesso às informações e a ajuda para que as pessoas mudem de comportamento. Mas o risco é muito alto. Portanto, acho que é uma jornada que todos nós faremos em um ritmo acelerado. Estou animado para ver.
Paul Blunden: Como todos nós somos consumidores de serviços de saúde, é claro, acho que estamos todos animados com isso também.
E, por fim, Kush, talvez eu possa lhe perguntar qual foi o seu maior aprendizado desde que começou a trabalhar na área de produtos?
Kush: Ah, sim, tudo bem, eu. Foi. É uma questão pessoal para mim. Acho que grande parte do gerenciamento de projetos está na ambiguidade. Não me sinto confortável em ficar sentado em uma mesa, como um médico, e você sabe. O Paul chega com o peito pagando a frequência cardíaca. Portanto, meu objetivo é chegar rapidamente a uma resposta e descobrir o que você tem e começar a fazer o que é mais ou menos contrário a B.
Como um bom gerenciamento de produtos funciona, ou seja, ele precisa se sentir à vontade para se sentar um pouco no espaço do problema e analisar tudo o que está lá fora e, em seguida, voltar ao espaço da solução e analisar todas as maneiras de resolvê-lo. É tentador buscar uma solução logo no início e simplesmente ir em frente, mas, na verdade, é como se sentir à vontade com uma ambiguidade e deixar que as pessoas ao seu redor, como engenheiros, especialistas em P&D, alimentem o projeto e mexam com uma ideia. E acho que é aí que a mágica acontece.
Mas tem sido difícil para mim. Sabe, tem sido um objetivo de desenvolvimento da minha mente ficar mais confortável nessa transição de estar bem com o suficientemente bom e com a ambiguidade em vez da perfeição. E a mesma qualificação. Portanto, isso é muito importante para mim.
Paul Blunden: É um grande aprendizado, quero dizer. Acho que todos se beneficiam disso. É uma coisa tão humana buscar soluções, não é? Quando há um problema diante de nós, e existe, como você disse, uma ambiguidade. Isso é muito complicado.
Kush: difícil
Paul Blunden: Bom material. Kush, muito obrigado por seu tempo. Foi muito interessante ouvir seus pontos de vista e como, mesmo nos 5, 6 anos em que você está na área de produtos, as coisas mudaram. E sua visão do gerenciamento de produtos é, sim, realmente fascinante. E sim, muito obrigado por seu tempo. Agradeço muito.
Kush: obrigado
Paul Blunden: Que conversa interessante com Kush! É ótimo falar com alguém que veio do mundo da saúde e se tornou gerente de produtos na área da saúde, trazendo uma perspectiva realmente interessante e, é claro, eles entram no setor em um momento de grandes mudanças. E você tem pontos de vista muito interessantes sobre isso e também sobre IA generativa, que foi uma perspectiva realmente única.
De qualquer forma, essa foi outra entrevista de minha série com líderes de produtos.
Sou Paul Blunden, fundador da UX24/7. Ajudamos o pessoal de produtos, designers e pessoas que fazem pesquisas a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Você pode saber mais sobre o que fazemos visitando nosso site. É o ux247.com. Ou encontre-me no Linkedin e envie-me uma mensagem por lá. E, melhor ainda, inscreva-se neste canal, pois haverá outra entrevista em breve.
Paul Blunden: Obrigado por assistir.
