Paul Blunden: Hallo und willkommen zu einem weiteren Interview in meiner Reihe mit Produktführern
In dieser Serie gehe ich der Frage nach, wie sich die Rolle und Funktion der Produktleitung in letzter Zeit verändert hat, und erfahre mehr darüber, wie Produktteams arbeiten.
Ich bin Paul Blunden, Gründer von UX247, und wir helfen Unternehmen, die einen starken digitalen Fokus haben, hochleistungsfähige Produkte und Dienstleistungen zu liefern.
Heute spreche ich mit Kush Patel und erfahre, wie er in den Produktbereich kam und wie er die sich verändernde Landschaft sieht.
Hallo Kush, toll für mich, Sie zum Nutzen des Publikums. Darf ich dich bitten, dich vorzustellen?
Kush: Ja. Hallo, Paul, mein Name ist Kush. Ich bin der Produkt. Ich leite das Team für Frauengesundheit, das zu einem riesigen Verbraucherunternehmen gehört, das früher als GSK Consumer bekannt war.
Paul Blunden: Cool, und von allen Leuten, die ich interviewt habe, sind Sie derjenige. Ich habe mich am meisten dafür interessiert, diese Frage zu stellen, weil ich Ihren Hintergrund kenne, und nicht, weil ich Sie persönlich kenne, sondern weil es eine Einführung ist und ein Blick darauf geworfen wird. Wie lange arbeiten Sie schon im Produktbereich, und was hat Sie daran gereizt?
Kush: Ich bin jetzt seit 5 Jahren im Produktgeschäft und ich denke, wie die meisten Leute, die ich kenne, die das machen, bin ich irgendwie hineingestolpert. Ich bin sicher, Sie hören, dass eine Menge, aber ich eigentlich begann das Leben als Notfallversorgung, Arzt. Ich habe also Medizin studiert, habe dann im NHS gearbeitet und habe sehr schnell gemerkt, dass die Zahl der Menschen, die versorgt werden mussten, viel größer war, als wir sie versorgen konnten. Jeder, der sich mit dem Gesundheitswesen auf der ganzen Welt beschäftigt hat, wird festgestellt haben, dass das Problem immer schlimmer wird. Richtig? Wir werden immer älter und kränker und leben länger. Und wir halten nicht die Talente, die wir brauchen, im Gesundheitswesen. und dadurch war ich nicht in der Lage, das Problem zu lösen, indem ich einen Patienten nach dem anderen in einem Krankenhaus behandelte.
Ich habe mich also nach Möglichkeiten umgesehen, wie ich an demselben Problem arbeiten könnte, denn ich habe ein großes Interesse an der Gesundheitsversorgung. Wenn ich also darüber nachdenke, wie kann ich das, was ich tue, skalieren? Wie kann ich das, was ich tue, skalieren? Eins nach dem anderen, denn die digitale Gesundheit ist gerade wieder im Kommen. Dann war London ein natürlicher Ort für mich, um zu suchen, und ich schloss mich meinem ersten digitalen Gesundheits-Startup an, einem Unternehmen namens Babylon Health, das im Grunde genommen Technologie und insbesondere künstliche Intelligenz einsetzt, um den Einfluss von medizinischem Fachwissen auf die Gesundheitsversorgung zu skalieren.
So bin ich also ins Management gekommen und habe dann den Bezirk verlassen, wo ich jetzt mehr im Bereich der Selbstversorgung arbeite, um den Verbraucher zu stärken. Denn wie Sie wissen, erfolgt die Gesundheitsversorgung nicht in den 7 Minuten, in denen Sie Ihren Hausarzt sehen. Aber jede andere 23 und 53 Minuten, 3 Stunden für 3 Minuten außerhalb davon und das ist von der Junior mit dem Team zu sein. für die letzten 200 Jahre.
Paul Blunden: Das ist ein wirklich interessanter Bereich. Und ich bin wirklich daran interessiert, die Rolle des Produkts in diesem Bereich zu verstehen. Könnten Sie etwas mehr darüber erzählen? Und das hat mich besonders interessiert. Ich habe beobachtet, dass sich die Funktion in einer Organisation sehr verändert zu haben scheint, und ich habe mich gefragt, ob Sie in den fünf Jahren, in denen Sie dabei sind, das auch gesehen haben. Sie haben das auch gesehen.
Kush: Ja, ich glaube, ich war wahrscheinlich nicht dabei. Ich habe mehr über den Wandel gelesen, den ich vielleicht als Teil des Übergangs erlebt habe. Aber ich denke, es ist ganz klar, dass es selbst in meiner Zeit, in der ich in verschiedenen Organisationen gearbeitet habe, Unternehmen gibt, die das Produktmanagement auf unterschiedliche Weise betreiben.
Ich denke, wenn ich bei Babylon gearbeitet habe, das ein sehr produkttechnisch geführtes Unternehmen ist, das sich selbst in einem sehr Silicon-Valley-Stil entwirft, gibt es viele autonome Pizzateams. Ich habe eine sehr widersprüchliche Rolle im Produktmanagement. Sie wissen schon, Sie sind so eine Art dienender Leiter für das Unternehmen. Man befindet sich inmitten von wirklich talentierten Leuten und treibt sie auf das richtige Ziel zu.
Und dann schaue ich mir jetzt an, dass ich in einem kleinen Team arbeite, das diese Kultur hat. Aber in einer viel größeren Unternehmensumgebung, die eine etwas ältere, vielleicht Produktkultur hat. als interessante Gegenüberstellung einige der Unterschiede. Ich denke, dass die Sache, die oft und hilfreich sein kann, ist, dass jeder weiß, dass die Verwendung des Web-Produktmanagements richtig ist, aber sie verwenden es oft, um verschiedene Dinge zu meinen. so ja, ich denke, ich habe gesehen, ich habe einige der Reichweite wir? Man spürt den Übergang zum Shop nicht, bitte Leute, die schon etwas länger dabei sind
Paul Blunden: Ich habe Sie also in Ihrer Rolle als Produktmanager, ich meine, was ist das für eine Rolle? Wie manifestiert sie sich dort, wo Sie jetzt sind?
Kush: Ja. Ich denke, das ist ein wichtiger Unterschied zwischen dem Produktmanagement, das ich anstrebe, und einigen der Produktverantwortlichen, die ich manchmal sehe, die sehr auf die Ausführung fokussiert sein können. Ich schätze, die drei großen Dinge, für die ich verantwortlich bin, sind die Strategie dessen, was wir tun. Also sowohl für die Produktstrategie als auch für die Dienstleistungen, richtig? Denn oft muss man sich darauf einigen, was das Produkt ist. Und wie passt das, was wir bauen, zu der Organisation oder dem Geschäft, das wir haben?
- Wenn wir uns erst einmal darauf geeinigt haben, was wir eigentlich erreichen wollen. Dann geht es an die Umsetzung. Das ist sozusagen der andere Bereich: Wie arbeite ich mit dem Team zusammen, um das Ziel zu erreichen und die Strategie umzusetzen? Und dann 3, die Führungselemente. Ich muss also die richtigen Leute anziehen, die richtige Kultur aufbauen und mich nützlich machen, um unser sehr talentiertes Team zum Erfolg zu führen.
Ja, das sind die 3 Säulen, um es mal anders zu formulieren. Ich schätze, es ist so, dass ich mich dafür verantwortlich fühle, zu beschreiben, was wir bauen und warum... das ist eines der zwei Dinge, die ich im Kopf hatte, wie das Konzept, das ich habe, das Team daran zu erinnern, wahrscheinlich in dem Maße, dass sie es sehr gut verstehen. Aber das tut es, das kann es. Und es hilft uns einfach, gute Entscheidungen zu treffen. Diese Art von fast allen Zoomstufen die ganze Zeit.
Paul Blunden: Okay, das ist wirklich interessant und ich war sehr daran interessiert, ob Sie Produktverantwortliche haben, die mit Ihnen zusammenarbeiten? Oder tun Sie das? Gibt es diese Rolle in Ihrer Organisation nicht?
Kush: In dem Bereich, in dem ich arbeite, ist ein Teil davon nicht offen, wir haben Juniorprodukte, Manager. Und die. Und die Art und Weise, wie man sie aufteilen könnte. Der Unterschied zwischen ihnen ist, dass man als Junior-Produktmanager sozusagen gesagt bekommt, welches Problem man löst und wie man es löst. Und Ihre Aufgabe ist es, das umzusetzen. Und ich denke, wenn man auf der Karriereleiter aufsteigt, kann man sagen: "Okay, das ist das Problem, das du lösen willst, und du kannst dir überlegen, wie du es lösen willst.
Und dann schätze ich, dass Sie auf dieser höchsten Ebene daran arbeiten, welche Probleme wir lösen sollten.
Kush: Ich glaube, man macht in jeder Phase ein bisschen was. Sie werden das in das Handwerk setzen. Und ich denke, das ist die Reise, die Produktmanager sind auf und dachte, dieser Prozess. Ich habe auf jeden Fall mehr traditionelle Product Owner innerhalb Helium, die eine sehr Art von Ausführung Rollen Manager, Backlog, führen Sie das Manifest, Raum Scrum, sagen wir, die ich denke, ist ein Teilbereich von dem, was ich immer als Produktmanagement im Großen und Ganzen. ja, einige Unterschiede, denke ich.
Paul Blunden: Ja, das ist es. Das ist wirklich interessant. Und Sie erwähnten die Probleme. Ich mache mir ein Bild von den wichtigsten Problemen und Herausforderungen, mit denen Produktmanager konfrontiert sind. Können Sie ein wenig darüber sprechen? Ich meine, was? Was wären Ihre Top? 3 Dinge, die Sie wach halten, und ich werde Sie beschäftigen.
Kush: Oh, das ist interessant. Ich glaube, das, was wohl jeden Manager nachts wach hält, ist die Prioritätensetzung. Ich denke, wenn Sie meine Arbeit richtig machen. Wenn ich meinen Job richtig mache. Ich ertrinke in Dingen, die zu tun sind. Seien es Daten, seien es Brände, Dinge, die besser sein könnten, weil man sich mit ihnen beschäftigen könnte, ich denke, ich muss rücksichtslos Prioritäten setzen, nicht nur bei meiner eigenen Zeit, sondern auch bei der Zeit des Teams.
Wir haben zum Beispiel gerade ein neues Produkt auf den Markt gebracht, und so sehr sich die Planungs- und Entwurfszeit auch anstrengend anfühlen kann, wenn man erst einmal auf dem Markt ist und so viele Informationen auf einen einprasseln, so sehr muss man herausfinden, welche Probleme man lösen muss und wo man sich die Zeit dafür nehmen sollte, ich glaube, das ist einer der wichtigsten Punkte für mich, um Stakeholdern, die oft eine andere Perspektive und andere Ziele haben als man selbst, nein zu sagen und sein Team in dieser Zeit zu schützen. Die Prioritätensetzung ist also vielleicht der wichtigste Punkt.
Das zweite ist, dass ich denke, dass ein großer Teil des Produktmanagements aus Experimenten besteht, und ich denke, dass die Förderung der Idee des Experimentierens bedeutet, dass man auch mal etwas falsch machen kann, was man meiner Meinung nach von den Führungskräften kaufen kann, bis hin zu dem, was man tatsächlich macht, um ihnen zu zeigen, dass es nicht funktioniert hat, und was man damit zu tun hat. Das ist ein positives Ergebnis, denn wir haben früh gelernt, dass einige Dinge nicht funktionieren, bevor wir viel Geld für die Entwicklung ausgeben, und das ist gut.
Ich denke, dass es oft eine Herausforderung ist, eine Kultur aufzubauen, in der das als wertvoll anerkannt wird und in der ich mich wohl fühle, wenn dieser Verkauf scheitert oder ich dies lerne. Und es funktioniert nicht, was eine gute Sache ist, und nicht zu sein und den Mut und die Freiheit zu haben, innovativ zu sein, ich schätze, wie haben Sie. Nun, ich sagte 3, ich meine das letzte dort.
Paul Blunden: Ich meine, das packt eine ganze Menge Dinge aus, weil es eine Herausforderung ist. Aber ich meine, was diese Barrieren aus? Finden Sie das eine schwierige Art von Organisationen, kulturell gesehen, die bereit sind, Fehler zu machen? Denn ich bin bei dir? Ich denke, es ist der richtige Weg. Aber ich weiß, es ist ziemlich schwer zu schlucken.
Kush: Auf jeden Fall. Ich denke, es ist ein schmaler Grat, den man gehen kann. Man kann sich wirklich in das Gefühl hineinsteigern, dass man große Bargeldmengen in Brand setzt, wenn man nicht aufpasst, und ich kann wirklich verstehen, warum CFOs nervös werden und sehen, ob man möchte. Ich muss diese Rückkehr sehen. Ich denke, ein Teil der Aufgabe des Produktmanagers ist es, die richtige Kommunikation, den richtigen Stil und die richtigen Kanäle aufzubauen, die den Fortschritt zeigen und charakterisieren können, und zwar ständig. Selbst wenn Sie etwas falsch machen, können Sie aufzeigen, warum es Sie einem Ziel näher bringt, das den Stakeholdern näher ist. Bestimmte Investitionen, die Ihre Stakeholder sehen wollen.
Es ist also eine Herausforderung. Aber ich denke auch, dass es einer der besten Teile der Arbeit ist. Wenn man das Glück hat, einen sicheren Platz zum Spielen zu haben oder zu bauen, kann man auch psychologische Sicherheit schaffen. So fühlt sich die Mannschaft wohl und kann mehr Stiche oder Schüsse aufs Tor abgeben. Ich glaube, dann kann man etwas von der Magie freisetzen.
Paul Blunden: Ja. Sie sprachen von internen Interessengruppen und dem Umgang mit ihnen. Wie wichtig ist es Ihrer Meinung nach, den Kunden in Ihren Produktprozess einzubeziehen?
Kush: Überragend. Ich würde sagen, ich denke, ich Sie sehr viel Ihre erste Frage rund um die Art der Veränderungen im Produktmanagement Bereich. Ich denke, dass jeder, der in die neue Art des Produktmanagements hineingeboren wurde, nicht mehr anders denken kann. Die Kundenorientierung und die Beendigung der Probleme der Verbraucher und die Sicherstellung, dass Ihre Geschäftsziele, Sie wissen, dass Sie Ihre Produkte kennen, und Sie können sehen, dass es gut mit den Zielen übereinstimmt. Und das ist, wissen Sie, das ist so gut über jetzt auf, auf jeder Seite Linkedin gesprochen. Und wenn man die Beiträge der Medien liest, vergisst man das fast. Es gibt Unternehmen, die nicht unbedingt so arbeiten, und ich habe sie kennengelernt, wissen Sie. Ich denke, alle Unternehmen sind auf dem Weg, kundenorientierter zu werden, und ich sehe, dass ich mich glücklich schätze, Teil des Teams zu sein, das dabei hilft, eine massive.
Wissen Sie, eines der größten Unternehmen der Welt macht das. Jemand, der es gewohnt ist, unglaublich weit weg zu sein, sowohl in Bezug auf persönliche Beziehungen als auch auf Daten vom Verbraucher. Denn sie verkaufen ihre Produkte über einen Dritten, und so können sie viel mehr Wert liefern und viel wertvollere Angebote entwickeln. Wenn man eine echte Beziehung zu den Verbrauchern aufbaut und sie in den Produktfindungs- und Lieferprozess einbezieht? Also ja, ich denke, das ist von größter Bedeutung.
Paul Blunden: Und wenn Sie von Kundenzentrierung sprechen, was bedeutet das in einem Unternehmen, es geht um die Daten, die Forschung, Sie wissen schon, was eine Marke oder ein Unternehmen kundenzentriert macht?
Kush: Ja. Ich denke, für mich. Es geht um die Fähigkeit, alle Entscheidungen, sowohl die eigenen als auch die des Teams, mit einem klaren Verständnis dessen zu verknüpfen, was es zumindest für den Verbraucher und das Unternehmen bedeutet, und dass man wirklich in die Tiefe gehen kann, wissen Sie. Den Kompromissen, die Sie eingehen, ins Gesicht sehen können.
Ich denke, dass Sie das auf die von Ihnen beschriebene Weise tun, nämlich durch Daten. Wenn Sie einen Hafen haben, leben Sie von der Analytik, denn Sie wissen, was Sie können. Sie können auf diese Weise sammeln. für die Forschung als eine primäre oder sekundäre. Ich liebe es, Personas zu entwickeln, denn sie sind eins. Sie sind sehr nützlich, denn es ist wirklich viel einfacher, eine Geschichte über eine einzelne Person zu erzählen, die man dann im Laufe der Zeit verfeinern und mit dem Team und der Geschäftsführung kaufen kann.
Und es ist viel einfacher für mich, mich in eine Person hineinzuversetzen, der ich einen Namen geben kann, wenn ich entscheide, warum sollte dieser Knopf verschwinden, oder sollte diese Funktion überhaupt existieren? Oder brauchen wir überhaupt einen digitalen Tunnel für diesen Vorschlag, Sie wissen schon, all, all, all die verschiedenen Zoomstufen, ich denke, dass es sehr hilfreich ist, wenn man sich daran erinnert, wirklich daran erinnert wird, wer die Person selbst ist, und für die Leute, für die man Lösungen für die Unternehmen sucht.
Paul Blunden: Ja, ich denke, das ist wirklich hilfreich, denn ich habe schon vorher Interviews mit Forschern geführt. Und ich habe natürlich 20 Jahre lang in der Forschung gearbeitet, obwohl ich selbst kein Forscher bin. Aber wenn ich mit Forschern spreche, stelle ich fest, dass ihre Ansichten über kundenzentrierte Marken völlig anders sind als die der Produktmanager. Und ich frage mich, ob das daran liegt, dass Forscher das so sehen. Wenn sie nicht viel forschen, können sie auch nicht kundenorientiert sein, aber ich habe das Gefühl, dass für Produktmanager die Kundenorientierung weit über die Durchführung von Forschungsarbeiten hinausgeht. Es ist in gewisser Weise wirklich eine kulturelle Angelegenheit.
Kush: Ich glaube schon. Ich denke, es ist vor allem eine Denkweise. Und diese Mentalität muss von der Organisation erzeugt werden und spiegelt sich in den Menschen wider, die sie am meisten beschäftigt, und dann in den Werkzeugen, die die Mitarbeiter einsetzen, und in der Arbeit, die sie verrichten. Ich glaube also, dass es sich durch alle Ebenen zieht.
Das heißt, ich habe gesagt, Sie wissen, wo es ist, wo sie wirklich nicht wissen, wie sie den größten Nutzen aus ihren Forschern ziehen können. Und ich habe wirklich das Gefühl, dass, wann immer ich Spezialisten treffe, die sie einfach nicht richtig fliegen lassen? Nein, das müssen sie. Ich denke also, es ist diese Kombination aus Qualität in der Ecke des Geschehens und dem, was man braucht. Man braucht beides. Und ich glaube, deshalb brauchen wir Leute, die in den Teams auf jeder Ebene etwas erreichen.
Paul Blunden: Und was sind die ich meine? Sie erwähnten, dass einer der Bereiche, die ich gerne erforschen würde, der ist, wenn Marken keine Forschung betreiben oder die Forscher frustriert sind. Was denken Sie, ist die Ursache dafür?
Kush: Ich denke, dass viele Leute nicht den Luxus hatten, jemanden zu treffen, der sich mit Forschung beschäftigt hat. Und als jemand, der Unternehmen nur von Anfang an beobachtet hat, war das jemand in meinem Team, von dem ich sehr viel gelernt habe. Und seine Prinzipien, wissen Sie, haben mich geprägt. Und dann war ich in der Lage, das für eine lange Zeit in meinem Team zu tun, als ich noch keine Nutzerforschung hatte.
Also nicht annähernd das Niveau, das diese Leute in ihrer Denkweise haben. Aber ich denke, man kann wirklich den Unterschied zwischen dem Grad an Einsicht, den man einbringen kann, und der Art und Weise, wie man seine Entscheidungen mit tatsächlichen Informationen aus der realen Welt verknüpfen kann, erkennen... und wie viele Dinge oder wie viele Bemühungen um Experimente erfolgreich sind und wie viele nicht. Aber Sie können diese Art von Bank von in das wirklich schnell zu bauen.
Ich denke, es ist leicht, sich als jemand darzustellen, der das kann. Sie, Sie, Sie wissen schon, nutzerzentriert oder kundenzentriert. Aber oft, wenn man kommt, um zu liefern, kommt man zu persönlich. Man erfährt, dass wir etwas falsch gemacht haben, und untersucht dann, warum und wie man es machen kann. Wie können wir die Forschung besser nutzen?
Paul Blunden: Und die Forschung ist natürlich nur eines der Werkzeuge, über die die Produktmanager verfügen. Ich meine, wie sieht der Werkzeugkasten heutzutage aus?
Kush: Wow! Ich schätze, es hängt davon ab, was wir zu tun versuchen. Ich glaube, ich habe im Moment sehr viel Glück. im nächsten Team. Denn wie ich schon sagte, haben wir. Wir? Man hat uns die Autonomie gegeben, unsere eigene Kultur rund um die Forschung und um die Kunden im Allgemeinen aufzubauen. Und dann die richtigen Leute mit der richtigen Denkweise und sie zu.
Und ich denke, wir waren sehr gut darin, innovativ zu sein. Und wenn wir 0 zu 1 Sachen gemacht haben und neue Ideen für die schrottigen Werkzeuge von der Stange getestet haben. Wir können das nutzen, indem wir eine quadratische Fläche mit einem Formular ausfüllen, um ein schnelles Verständnis dafür zu bekommen, was ich sehen kann, und wo die Nachfrage ist, und einen Versuch starten, testen und lernen, bevor wir etwas etwas Reiferes entwickeln.
Und dann in der Lage sein, wirklich schnell zu verarbeiten, dass mit etwas wie ein Sigma, und ich meine die Zahl der niedrigen Code. Es gibt keine Call-Plattformen, mit denen man eine ziemlich kratzbürstige Mvp bekommen kann. Ziemlich schnell, nur um Ihre großen Annahmen zu beantworten, die großen Fragen, und lassen Sie dann weggehen und jemandem sagen: Hey, hier ist das ist! Die soliden Einsichten, die ich habe, validieren die Richtung, in die ich gehen will. Ich brauche jetzt diese Investition, damit ich das tun kann.
Ja, ich denke, wir hatten Glück, dass wir unser eigenes Toolkit zusammenstellen konnten. Aber es ändert sich definitiv, je nachdem, in welcher Phase des Lebenszyklus wir uns befinden.
Paul Blunden: Sie haben, glaube ich, erwähnt, dass Ihr Produkt KI einsetzt. Aber in unserer Branche wird viel über generative KI gesprochen, was ihre Rolle in der Forschung angeht. Und ich frage mich, ob Sie eine Meinung dazu haben, wie sich generative KI auf das Produktmanagement auswirken könnte.
Kush: Wow, ja, das ist so interessant. Ich denke, es gibt zwei große Möglichkeiten, wie sie sich auswirken werden. Das ist ein Teil des Managements, wenn ich so sagen darf, zwei große Eimer. Das eine ist die Arbeit selbst. Ich war, wenn das ist wie, was ist Ihre jede Frage, die erste Herausforderung für den Mann ist zu wissen, wie viel zu halten Sie Ihren Kopf über die Wand, schauen, was auf dem Markt passiert, und was Texte sind zu verwalten, und ich, die Sie getan hatten, und mir, was vor der Ich denke, ich rang mit, dass mit dem anderen Them Hype-Zyklus, die wir noch sehr früh in im Moment sind.
Ich denke, was sich ändern wird, ist, dass sich die Arbeit in diesem Bereich ändern wird, so wie es auch für Vermarkter und Leute, die Inhalte schreiben, kopieren oder erstellen, der Fall sein wird. Ich denke, je schneller wir gelernt haben, uns damit vertraut zu machen. Und ich bin mir sicher, dass ich, wie viele andere auch, es wie einen sehr intelligenten Assistenten benutze, der mir hilft. Brainstorming-Ideen verbessern meine E-Mails, richtig? Zugriff auf Texte, um mir Rezepte zu besorgen. Und ich bin auf der Party. Ich denke also, dass es wichtig ist, im Prozess zu sein, und das wird es auch. Der Job wird sich um uns herum verändern, wenn neue Generationen von Pm. Und die Teams, in denen wir arbeiten, werden sich in ihren Arbeitsabläufen verändern, was meines Erachtens bereits der Fall ist. und dann werden sich auch die eigentlichen Vorschläge, die wir gemacht haben, und der Kontext, in dem unsere Vorschläge leben, stark verändern. Oder? Wenn niemand.
Nehmen wir ein verrücktes Beispiel und sagen wir, niemand benutzt jemals wieder die Suche, und die ganze Welt erfährt durch Conversational Chat. Wenn ich dann jemand bin, der uns für Google-Anzeigen akquiriert, und ich sage, dass die Plattform mit Inhalten gefüllt ist. Dann ist der Kontext meines Angebots völlig verändert. Also ja, ich denke, wir sind, ich denke, wie viele Leute beschrieben haben, dass wir im Begriff sind, eine Verschiebung zu sehen, ganz ähnlich wie die Druckerpresse erfunden wurde. und wir haben keine Ahnung, alle die Möglichkeiten, in denen die Dinge ändern wir sehr früh. Es gibt viele Möglichkeiten, wie sich die derzeitige Technologie weiterentwickeln wird, und wir müssen herausfinden, wie wir sie regulieren können und alle möglichen interessanten Dinge. Ja, ich denke, das Produktmanagement. denn wir sind Technologen, die innovativ sein müssen, wenn es darum geht, wie wir Werte schaffen und Probleme für Menschen lösen, die dann die Werte von Unternehmen darstellen können. Ich denke, das wird ein massiver Wandel sein.
Paul Blunden: Oh, okay, das haben Sie also. Nun, lassen Sie mich ein wenig damit fortfahren. Dann. Ich wollte Sie nach einem produktbezogenen Erfolg fragen, auf den Sie vielleicht besonders stolz sind und an dem Sie und Ihr Team im Laufe der Jahre gearbeitet haben.
Kush: Ja. Ich meine, ich kann bei dem "Ich bleibe bei dem" bleiben. Im Moment denke ich, dass eine der Herausforderungen, an denen wir mit dem Team rund um die Gesundheitsfürsorge für Verbraucher gearbeitet haben, darin besteht, dass die Grundlage für eine gute Gesundheit, Fürsorge oder Selbstfürsorge in der Bildung liegt. Und richtig.
Wenn ich jetzt mein Beispiel mit meiner Mutter nehme, sie lebt im Internet, das ist ein Haufen Fragen. Ich kann nicht zu ihr gehen und sie besuchen. Die Ärztin hat viel Zeit damit verbracht, zu googeln, um Antworten auf Fragen zur Menopause und zum gesunden Altern zu bekommen, und es gibt eine Menge Fehlinformationen. Sie weiß nicht, was sie kaufen, was sie ausprobieren soll. Also haben wir dieses Angebot entwickelt oder herausgefunden, wie wir es machen. Wie ermöglichen wir die Reise zur Selbstfürsorge? Und wie können wir sie aufbauen? Vielleicht eine Plattform, die eine Quelle der Aufklärung sein kann?
Sagen wir, und dann dieser große, dieser Moment, dieses bedeutsame Ereignis letztes Weihnachten, ohne dass sie geboren wurden. Und man sieht, wie sich die Welt in dem Kontext, in dem sich das Angebot entwickelt, verändern könnte, und wir stellen, ich stelle ein bisschen einen Business Case zusammen, um zu sagen, warum wir das sein sollten. Warum sollten wir ein winziges Team in einem Unternehmen sein, das nicht wirklich etwas tut. KI sollte Energie für Experimente aufwenden und andere Linsen verwenden, nur um mit den Technologien zu leben, zu denen wir fähig sind und wie wir in diesem Bereich arbeiten könnten.
Und ein sehr kleines Team war sehr scrappy Verwendung von Open Source. Die LMM-Technologie fügte so etwas wie eine Wissensbasis hinzu und sagt im Grunde: "Wie machen wir das? Dann werden die Fragen so beantwortet, dass es nicht so viel halluziniert, wie es vielleicht im Moment der Fall ist. Es liefert also einige sehr gute Informationen, und baut einfach gleich. Das Experimentieren und das Erarbeiten einer Architektur, die meine Arbeit und einige einfache Anforderungen berücksichtigt, ist ein Projekt, das wirklich Spaß macht. Ich glaube, wir mögen es sehr, wenn wir einfach machen. Und auch wenn man von außen betrachtet, wie eine Führungskraft, warum sollten wir dafür Geld ausgeben? Das tun wir nicht. Wir werden nicht so ein Unternehmen in nächster Zeit sein, weißt du. Es steht nicht ganz oben auf der Roadmap, und ich glaube, dass diese Art von Gesprächen, die Sie führen, ziemlich lustig sind. Davon gibt es eine Menge. Wir müssen einigen dieser Dinge voraus sein und dabei lernen. Darauf bin ich sehr stolz. Das, was wir gemacht haben, ist wirklich interessant. Und es ändert sich jede Woche, weil sich diese Technologie so schnell verändert.
Paul Blunden: Ja, das ist wirklich faszinierend, nicht wahr? Es gibt so viele Leute, mit denen ich spreche, die versuchen, eine Art Experiment mit KI zu machen, um zu sehen, was sie tun kann, ob sie etwas verändern kann, und Sie wissen, dass der Erfolg unterschiedlich ist. Aber ich denke, es ist wichtig, dass wir in Ihrem, ich meine in Ihrem Sektor, Experimente machen. Ich habe das Gefühl, dass es absolut umwälzend sein könnte.
Kush: Auf jeden Fall, das könnte es. Und ich denke an eines meiner Lieblingsbücher, das ich vor vielen Jahren bekam, als ich anfing, an KI für das Gesundheitswesen zu arbeiten. Dieses Buch mit dem Titel Leben 3.0 beschreibt, dass die KI im Grunde eine steigende Flut ist. Und die Dinge, die sie erreichen kann, sind eine Art Tal. Die Talsohle besteht aus Dingen wie dem überraschenden Schachspiel und der einfachen Durchführung umfangreicher Berechnungen. Und der obere Teil des Tals ist das subjektive Schaffen. Unser Gesundheitswesen ist hier oben, weil es ein sehr hohes Risiko darstellt und ziemlich neu ist.
Ich denke also, Sie haben Recht. Es wird sehr transformativ sein, vor allem im Gesundheitswesen, vor allem das Problem, das über die Skalierung des Zugangs zu Informationen und die Menschen helfen, ihr Verhalten zu ändern beschreibt. Aber das Risiko ist so hoch. Es ist also eine Reise, auf die wir uns alle begeben werden, denke ich, in einem gewissen Tempo. Ich bin gespannt, was passiert.
Paul Blunden: Wir sind ja alle Verbraucher und im Gesundheitswesen tätig, und ich denke, wir sind alle sehr gespannt auf diese Entwicklung.
Und schließlich, Kush, könnte ich Sie vielleicht fragen, was Sie am meisten gelernt haben, seit Sie im Produktbereich arbeiten?
Kush: Oh. Ja, okay, ich. Die Sache war gelaufen. Es war. Es ist eine persönliche Sache für mich. Ich denke, dass ein großer Teil des Projektmanagements im Unklaren liegt. Ich fühle mich nicht wohl dabei, wenn ich als Arzt auf dem Stuhl sitze... Sie wissen schon. Paul kommt mit schwitzendem Herz in die Praxis. Mein ganzes Spiel besteht also darin, schnell zu einer Antwort zu kommen und herauszufinden, was man hat, und damit anzufangen, was irgendwie im Gegensatz zu B steht.
Ein gutes Produktmanagement muss sich wohlfühlen, wenn es eine Weile im Problemraum sitzt und sich alles ansieht, was es da draußen gibt, und dann zurück in den Lösungsraum geht und sich alle Möglichkeiten anschaut, wie man das Problem lösen könnte, und es ist verlockend, schon früh nach einer Lösung zu greifen und einfach loszulegen, aber eigentlich muss man sich mit einer Mehrdeutigkeit wohlfühlen und die Leute um sich herum, Ihre Ingenieure, Ihre F&E-Experten, damit füttern und an einer Idee basteln lassen. Und ich glaube, genau dann passiert die eigentliche Magie.
Aber es ist mir schwergefallen. Wissen Sie, es war ein Ziel meiner Entwicklung, dass ich mich in diesem Übergang wohler fühle, dass ich mit "gut genug" und mit Mehrdeutigkeit einverstanden bin, statt mit Perfektion. Und die gleiche Qualifikation. Das ist also sehr wichtig für mich.
Paul Blunden: Es ist ein großartiger Lernprozess, meine ich. Ich denke, das ist für alle von Vorteil. Es ist so menschlich, nach Lösungen zu suchen, nicht wahr? Wenn man mit einem Problem konfrontiert ist und, wie Sie sagen, eine Unklarheit besteht. Das ist ziemlich knifflig.
Kush: Schwierige Frage
Paul Blunden: Das ist gut. Kush, vielen Dank für Ihre Zeit. Es war wirklich interessant, Ihre Ansichten zu hören und zu sehen, wie sich die Dinge selbst in den 5, 6 Jahren, die Sie im Produktbereich tätig sind, verändert haben. Und Ihre Sicht auf das Produktmanagement ist, ja, wirklich faszinierend. Und ja, ich danke Ihnen sehr für Ihre Zeit. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
Kush: Danke
Paul Blunden: Was für ein interessantes Gespräch mit Kush! Es ist großartig, mit jemandem zu sprechen, der aus der Welt des Gesundheitswesens kommt und als Produktmanager im Gesundheitswesen eine wirklich interessante Perspektive einbringt, und natürlich kommt er in einer Zeit großer Veränderungen in die Branche. Und Sie haben wirklich erfrischende Ansichten dazu und auch zur generativen KI, was eine wirklich einzigartige Perspektive war.
Wie auch immer, das war ein weiteres Interview in meiner Serie mit Produktführern. und schauen Sie sich den Kanal an, um die anderen zu finden.
Ich bin Paul Blunden, Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktentwicklern, Designern und Forschern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
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Paul Blunden: Danke fürs Zuschauen.