Paul Blunden : Bonjour, je suis. Paul Blunden, fondateur de UX24/7, et nous aidons les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants.
L'interview d'aujourd'hui s'inscrit dans ma série d'entretiens avec des propriétaires et des responsables de produits, et vise à découvrir les principaux défis auxquels ils sont confrontés dans leur rôle. Comment leur rôle a évolué ces derniers temps et quelle est l'influence de l'IA sur eux.
Je vous présente mon invité d'aujourd'hui.
Paul Blunden : Bonjour, Marcus, et merci d'avoir pris le temps de me parler aujourd'hui. Puis-je vous demander, pour le bénéfice de l'auditoire, de vous présenter ?
Markus Smet : Oui, merci Paul de m'avoir invité.
Je m'appelle Marcus Smet. J'ai été chef de produit intérimaire pendant environ 10 ans au niveau du conseil d'administration, et avant cela, pendant les 10 années précédentes, j'ai fait un mélange d'expérience utilisateur et de travail de gestion de produit de leadership de produits.
Je travaille actuellement en tant qu'entrepreneur. Je me concentre plus particulièrement sur les concepts de forme humaine. Si mon entreprise s'appelle "human shaped", c'est que je crois en la construction de formes humaines. Les cultures conduisent à des produits plus humains. C'est ainsi que je conçois les choses. C'est ce que je pense.
Paul Blunden : Ça sonne bien, et c'est vrai, c'est vrai, c'est tout à fait dans mes cordes, évidemment, parce que ça fait longtemps qu'on est dans le domaine de l'humain, et je veux dire qu'on se connaît depuis longtemps. Je ne l'ai pas fait. Nous en discutons depuis longtemps. Mais qu'est-ce qui vous a poussé à vous impliquer davantage dans le domaine des produits ?
Markus Smet : Oui, cela fait 20 ans que je travaille sur les produits. En fait, comme vous pouvez le voir, je travaille depuis 30 ans. J'ai commencé par travailler dans le marketing et la communication marketing. J'ai apprécié ce travail parce qu'il était très clairement axé sur le client lorsque l'on travaillait dans le domaine de la communication marketing, et je suis passé à ce que l'on pourrait appeler, en termes généraux, le travail moderne. C'est un projet de conception centrée sur l'utilisateur que j'ai obtenu de ma patronne, par chance, et elle me l'a donné, et je l'ai trouvé tellement éclairant.
C'était comme si je voyais pour la première fois. Vous savez, c'était brillant, vous savez, de voir la perspective du client et de se concentrer sur le client. À partir de ce moment-là, je me suis dit qu'il fallait que je sorte de l'aspect commercial et marketing et que je m'oriente vers l'expérience utilisateur.
Paul Blunden : Et quel est le lien avec le produit ? Parce que je veux dire, évidemment, je pense que le client devrait être impliqué en permanence. Mais ce n'est pas toujours le cas.
Voyez-vous clairement le lien ?
Markus Smet : Oui, c'est tellement évident. C'est presque évident pour moi. Je pense qu'il y a certaines situations où, si vous êtes face à un défi très technique, et je sais qu'il y a des équipes qui ne se concentrent pas fortement sur l'utilisateur, mais qui utilisent plutôt des méthodes de test à plusieurs variables. Et vous savez qu'il existe une technologie qui vous permet de naviguer sans avoir à vous engager avec l'utilisateur.
Mais j'ai toujours l'impression que l'on perd de l'empathie pour les gens pour qui l'on fait des choses. Si vous ne vous asseyez pas, au moins de temps en temps, avec eux et ne comprenez pas ce qui se passe dans leur type de travail, et pourquoi leur travail est difficile. Pour moi, ce genre d'aspect humain fait partie intégrante de ce qui me motive, et j'ai également remarqué que les meilleures équipes ont tendance à être motivées lorsqu'elles savent qui sont les gens. J'ai également remarqué que les meilleures équipes sont motivées lorsqu'elles savent qui sont les personnes, au moins à un niveau abstrait, pour lesquelles elles font tout ce travail difficile.
Paul Blunden : C'est très intéressant, et on a l'impression de parler aux propriétaires de produits. Nous travaillons avec eux ? Le rôle a beaucoup changé, en particulier ces derniers temps. Quel est votre point de vue à ce sujet ?
Markus Smet : Oui, c'est vrai. Je crois qu'il y a environ 9 ans, Marty Kagan est venu chez Spreadsheet, où je travaillais, et m'a formé, ainsi que mon équipe. C'était fantastique. Nous l'avons eu pendant quelques jours et il a pu nous expliquer très clairement ce qu'était une bonne gestion de produit et je pense que ce qui a changé de plus en plus, c'est que l'on met davantage l'accent sur la gestion de produit et que l'on se pose plus de questions à ce sujet. D'accord, très bien. Vous pouvez me dire et me former sur la façon dont je devrais le faire. Mais la réalité est très différente.
et je pense qu'il y a des gens comme Antonia Landy, qui se concentre sur les opérations de produits, et les opérations de produits en tant que discipline sont intrinsèquement liées à la façon dont vous faites les produits. Il ne s'agit pas seulement de faire de bons produits, mais plutôt de savoir comment y parvenir. Et puis il y a des leaders antérieurs comme David Perera, qui ont, je pense, une vision assez claire de ce qu'est un bon produit, mais ils le mélangent avec, et c'est votre réalité. Parlons donc de cela et de la manière dont nous le décomposons. En fait, il envisage d'écrire un livre pour que les gens gardent un œil dessus, je pense, et je pense que rendre le produit plus compréhensible est quelque chose qui est vraiment en train d'évoluer.
Je trouve parfois dans les médias sociaux. Quand je pense aux produits, je suis. Je suis en quelque sorte submergé. Je me sens assez divisé par les médias sociaux, car d'un côté, ils fournissent toujours un modèle et une action, et une formule 1 2 3 4 5.
Mais je pense que, d'un autre côté, cela vous donne la possibilité d'entrer en contact avec les gens et de partager des idées, ce qui, je pense, est absolument génial. Le retour d'information est beaucoup plus fort, je pense, d'une manière générale. Toutes les organisations dans lesquelles j'ai travaillé au cours des dix dernières années ont accordé une importance croissante au retour d'information. Le retour d'information est devenu de plus en plus important.
Personnellement, je trouve cela très utile, car cela permet de réfléchir. Si vous travaillez dans le secteur des produits, vous devez être en mesure d'accepter des contributions qui ne correspondent pas nécessairement à votre point de vue à ce moment-là, n'est-ce pas ? Et je pense que je dirais aussi que l'une des choses qui me préoccupe. pas spécifiquement, si vous aimez le produit, mais plutôt les produits. Et vous X. Parce que je gère les produits et l'Ux depuis une quinzaine d'années.
Je pense que l'expérience utilisateur, du moins à mes yeux, se dilue un peu plus en tant que discipline et se concentre davantage sur les formules et les modèles à l'emporte-pièce. Et la vision stratégique du pourquoi est encore une fois, cela revient à ce que je disais tout à l'heure, vous savez. Pourquoi faisons-nous cela et comment le comprendre du point de vue du client, et ils ne voient pas, vous savez, 5 équipes agiles différentes travaillant sur des parties différentes du problème, ils voient juste l'ensemble. Ils voient juste l'ensemble. Et cette perspective se perd, je pense. Parfois, cela me dérange.
Qu'est-ce que je pense d'autre ? Et le dernier point que je dirais important pour moi, c'est l'idée d'équipes responsabilisées. Je pense que beaucoup d'entreprises n'en sont pas encore là. Je pense que les données peuvent être très réinterprétées, en fonction de la personne qui les comprend et de son agenda. L'idée que les données l'emportent sur les opinions n'est pas aussi pure qu'elle en a l'air. Elle n'est pas aussi pure qu'elle en a l'air, et je pense que cela pose des problèmes. À mon avis, si les équipes passaient plus de temps avec leurs collègues utilisateurs, elles seraient toujours en mesure d'expliquer plus clairement pourquoi elles comprennent la situation du point de vue du client. Et je pense que cela donne toujours une certaine autorité à une équipe qu'elle peut obtenir assez facilement, et que les autres personnes dans l'organisation auraient toujours du mal à obtenir. Donc oui, je pense qu'il y a beaucoup de choses qui ont changé, en bien et en mal.
Paul Blunden : Oui, oui, cela correspond à ce que nous avons entendu, et je veux dire que cela nous amène aussi aux responsabilités des propriétaires de produits. Qu'est-ce qui a changé ? Quelles sont, selon vous, les principales responsabilités ?
Markus Smet : Je pense que les principes fondamentaux n'ont pas changé. J'ai vu de bons Product Owners il y a 10 ans, et j'en ai vu de bons et de mauvais ces dernières années. Vous savez, cela varie.
Et ce qui définit un bon propriétaire de produit est, à mon avis, sa capacité à faciliter ou à permettre le triomphe que vous voyez autour de l'utilisateur, de l'entreprise et de la technologie. C'était le genre de diagramme de Venn classique, centré sur l'utilisateur, n'est-ce pas ? Il fallait utiliser un diagramme business et technologie et l'ux ou design centré sur l'utilisateur se plaçait au milieu. Puis le produit est arrivé et a placé son drapeau au milieu de la même chose.
et je pense que c'est une évolution naturelle. C'est logique et c'est au centre de ce que fait un bon chef de produit, qu'il s'agisse d'un propriétaire de produit ou d'un gestionnaire de produit, s'il ne permet pas ce triomphe, ce n'est pas le cas. Cela ne fonctionne pas.
Je pense que l'autre chose est de fournir, ou d'être en mesure de fournir, une image stratégique cohérente. C'est facile à dire, mais très difficile à faire. J'ai échoué à de nombreuses reprises, mais je pense que c'est quelque chose qu'un propriétaire de produit devrait toujours s'efforcer d'atteindre. Quelle est ma vision ? Et quelle est ma feuille de route pour les six prochains mois, c'est très important.
et l'autre chose est l'utilisation et le maintien des parties prenantes en phase avec les activités de l'équipe, parce qu'une dérive de ce type causera des souffrances infinies à l'équipe. Si les parties prenantes ont l'impression de savoir ce qui se passe, l'autonomisation ne se produira pas.
Alors oui, je pense que ce sont là les principales responsabilités simplifiées. Et à un niveau abstrait.
Paul Blunden : Oui, c'est très intéressant, en particulier les points concernant le propriétaire du produit qui se trouve en quelque sorte au milieu du diagramme du fournisseur, parce que, pour comprendre la façon dont le rôle de la fonction a évolué, il semble qu'il soit devenu plus important ces derniers temps. Il semble qu'il soit devenu plus important ces derniers temps, et je pense que cela résume bien la situation.
Markus Smet : Oui, je n'y ai pas pensé de cette manière. Au départ, je me sentais un peu indigné par cette situation. Mais je me suis ensuite tourné vers les produits.
Et vous savez, si tout se passe bien, vous avez toujours un rôle stratégique très important, et cela devrait permettre à la personne qui s'occupe de l'expérience utilisateur de se concentrer sur le client et de se préoccuper moins de ce qui se passe. Évidemment, l'exécution. Ou est-ce que cela répond aux besoins de l'entreprise ? Bien que je m'y attende, et tous les bons U. X. avec lesquels j'ai travaillé. Ils se soucient toujours de ces choses-là aussi. Donc, si vous parvenez à former un bon binôme, je ne pense pas non plus que dans les meilleures équipes, les frontières entre les rôles soient particulièrement difficiles à franchir.
Oui, les gens s'entraident et se donnent un coup de pouce. Mais la compétence de base et la croyance en ma capacité à connaître les priorités de l'entreprise ou en la capacité d'un concepteur d'expérience utilisateur à savoir. C'est ce dont l'utilisateur a vraiment besoin. C'est donc le problème que nous sommes en train de résoudre, ces points de tension doivent exister. Mais en même temps, il doit y avoir une volonté.
Je pense qu'ils s'entourent les uns les autres et s'entraident parfois.
Paul Blunden : Dans votre rôle, vous avez manifestement beaucoup d'influence ou d'intérêt pour un grand nombre d'organisations différentes. J'aimerais donc que vous me parliez de la boîte à outils et des technologies utilisées par les organisations que vous avez expérimentées dans les phases de développement ou pour mesurer les performances des produits. Que pouvez-vous dire à ce sujet ?
Markus Smet : J'ai en quelque sorte improvisé. J'ai écrit une liste de choses il y a une heure, en pensant à celle-ci, et je ne pense pas que ma liste soit complète, mais l'étude contextuelle et la compréhension du contexte ont toujours été pour moi. Personnellement, j'avais besoin d'une base, d'un fondement sur la question de savoir pourquoi je suis ici, et cela tendait à me le donner à des degrés divers. Mais cela coûte cher et prend du temps. C'est pourquoi, dans beaucoup d'endroits, on n'en a pas l'occasion.
Ensuite, ce type de test utilisateur classique Je veux dire, une équipe devrait être capable de mettre son produit devant les gens idéalement à chaque Je veux dire si vous êtes en train de sprinter, ou à chaque itération, disons. et ils devraient avoir les compétences de base pour pouvoir le faire, parce qu'alors ils peuvent comprendre qualitativement, est-ce que c'est à peu près au bon endroit. et puis quantitativement. vous avez une variété d'outils d'intelligence d'affaires. Celui que j'ai remarqué parce qu'il me semblait le plus facile à utiliser était Tableau.
Il semble que l'on puisse en tirer de bonnes données provenant de l'ensemble de l'organisation. Il y en a d'autres, cependant, et je ne suis pas particulièrement préoccupé par l'outil, mais plutôt, vous savez, la plus grande partie du travail consistait en fait à travailler avec les analystes de l'intelligence économique pour déterminer quelles étaient les mesures les plus importantes dont les équipes devaient se préoccuper. Vous savez, si vous êtes sur le marché ou si vous êtes sur le marché, c'est la même chose. Si vous êtes sur la place de marché ou à la caisse en tant qu'équipe, vous vous souciez de choses différentes.
Nous avons utilisé des pots chauds, et j'ai toujours été très impressionné lorsque j'étais dans le ciel. J'ai toujours été très impressionné lorsque j'étais dans le ciel. Ils utilisaient Telium, et c'est la seule fois où nous avons vraiment tiré parti de l'enregistrement des sessions et l'avons combiné à la recherche sur les utilisateurs pour aller valider ce que Helium laissait entendre. J'ai également mis en place des initiatives de voix du client à deux reprises, et vous obtenez des informations assez stratégiques, et vous pouvez suivre les améliorations au fil du temps - c'est encore un peu abstrait. Il est assez difficile de rendre cela tangible pour tout le monde, et je pense qu'il s'agit presque d'une philosophie qui doit être normalisée au sein de l'organisation. Est-ce que tout le monde dans l'organisation se préoccupe du net promoter ? Score ou pas ?
C'est une question d'état d'esprit. Vous pouvez mettre l'école en place, mais si les gens ne se soucient pas de faire quoi que ce soit à partir d'elle. C'est tellement élevé et abstrait. La question est de savoir quelle est sa valeur, et puis des choses comme les données de l'étude de marché, comme on s'y attendrait, ont été utilisées. Il était intéressant de voir que c'était en fait l'équipe de conception graphique et l'équipe chargée de l'image de marque qui s'en occupaient. Ils ont réalisé une grande partie de l'étude de marché. Donc oui, diverses sources, divers points de données, certaines qualitatives, d'autres quantitatives. Mais cela vous donne un aperçu.
Paul Blunden : Oui, non, c'est un très bon goût. Oui, très, très intéressant. Et je me souviens des sessions d'enregistrement que nous testions lorsque nous vous soutenions en tant que client à l'époque. Les premières infirmières, je pense que j'aimerais construire une image, et je pense que vous y faites déjà allusion. Mais j'aimerais dresser un tableau des principaux problèmes qui se posent. Nous pouvons aller plus loin. Mais pourriez-vous nous faire part de vos trois principaux défis, ou de ceux qui, selon vous, retiennent le plus l'attention ?
Markus Smet : Oui, je pense que l'absence de leadership, de soutien et de compréhension de la manière de donner du pouvoir aux équipes de produits est pour moi un problème majeur. Si oui, c'est très, très difficile. Si votre direction ne crée pas l'espace nécessaire pour vous permettre d'être autonomes. Bien sûr, vous devez être capable d'entrer dans cet espace, et c'est le revers de la médaille. C'est une négociation très difficile.
Je pense que la deuxième est, comme je l'ai déjà mentionné, de s'éloigner de l'humain. Vous savez, la personne pour laquelle nous faisons cela n'est pas un numéro. Et je pense que l'impatience est une autre chose en fin de compte. Il faut du temps. Si vous voulez qu'une entreprise ou une industrie soit davantage centrée sur le client, il faut du temps pour fabriquer des produits et les livrer. Il faut du temps pour fabriquer des produits et les livrer, en utilisant des techniques de travail et des itérations modernes. Ces choses ne se font pas en trois mois, et je trouve qu'il y a parfois cette sorte de tension qui pousse à changer et à ne pas comprendre pourquoi le changement prend du temps. Je pense que cela vient aussi avec l'âge et l'expérience, et il n'y a rien que vous puissiez faire à propos de ce qui prend 10 ans avant que vous ne compreniez. Le monde n'évolue peut-être pas à cette vitesse. Je pense donc que c'est ce genre de choses pour moi. Ce sont les trois problèmes que je vois de mon point de vue.
Paul Blunden : Hmm. J'allais vous demander à quel point il est important d'impliquer le client dans les processus de développement des produits. Mais vous en avez déjà parlé, n'est-ce pas ? Vous sentez-vous concerné ? Vous venez de dire en quelque sorte que les organisations essaient de devenir plus centrées sur l'utilisateur. Est-ce que c'est quelque chose que vous pensez que les organisations essaient de faire, ou du moins celles que vous avez expérimentées.
Markus Smet : Oh, mon Dieu, oui. C'est vrai. Je pense que j'ai compris que oui, ils sont de plus en plus centrés sur l'utilisateur du point de vue des données. Il existe des outils extraordinaires, et je crois que je ne me souviens plus du nom de l'outil que nous avons utilisé. où il est de plus en plus possible de reconnaître, au fur et à mesure que vous offrez une valeur incrémentielle à vos clients, si cette valeur permet d'atteindre les meilleurs objectifs commerciaux, n'est-ce pas ? C'est ce que je veux dire. Vous avez les outils classiques comme optimizely, mais ce n'était pas optimizely. Il s'agissait d'une autre entreprise, et je pense que tous ces outils sont essentiels si vous effectuez de très, très petits incréments de livraison dans un environnement numérique.
Mais je veux dire comme le ciel. Je travaillais également sur des produits matériels. Il ne s'agissait donc pas d'un simple logiciel. Il s'agissait d'un logiciel de service intégral qui soutenait les ventes. Le logiciel, le service client, les produits physiques. Et je, je pense que si vous, si vous étiez obligé de travailler avec un produit physique, beaucoup de ces raccourcis que nous avons à notre disposition dans l'espace numérique ne sont pas si faciles à exécuter. Ils prennent plus de temps. Il faut être un peu plus stratégique dans la manière de résoudre le problème et demander à n'importe quel designer industriel, qui le sait, de mettre en œuvre des pratiques différentes. C'est pourquoi je pense que les designers industriels font de très bons designers d'expérience utilisateur.
Oui, c'est vrai. D'un côté, je pense que oui, nous sommes plus axés sur l'utilisateur. Mais je dirais qu'il s'agit d'un niveau plus tactique, et je ne suis pas sûr que cela soit nécessairement bénéfique, parce que l'équipe n'apprend pas vraiment, à mon avis, elle joue. Ils se rapprochent peut-être de l'objectif de l'entreprise, mais ils ne savent pas vraiment pourquoi ils font leur travail du point de vue de ceux qui utilisent réellement leur matériel.
Ils savent simplement qu'ils ont opté pour un A, B, C, D. Le pari est réussi. Mais si vous placez le client au centre, vous obtenez un point d'ancrage. Vous obtenez un point d'ancrage, et cela signifie que vous pouvez enquêter. Pourquoi la variante B a-t-elle gagné la course ? En fin de compte ? Vous pouvez lui donner un contexte. Et en impliquant le client, je pense que vous apprenez et que vous ne jouez pas, et pour moi c'est ce qui fait la différence. Je dirais que c'est ce que j'entends par "d'une certaine manière, je ne pense pas que nous soyons plus centrés sur l'utilisateur". Nous perdons l'humain dans notre travail, et vous le savez. Cela me rend assez triste. En fait, je pense que c'est une vraie perte, car beaucoup de gens font ce travail.
Paul Blunden : Hmm. C'est intéressant. Et je veux dire à cette échelle plus large. Dans quelle mesure toutes les marques, tous les secteurs que vous avez expérimentés sont-ils centrés sur le client ?
Markus Smet : Je pense que la réponse courte est que j'ai travaillé dans l'industrie maritime et les terminaux portuaires l'année dernière, pratiquement 0. Mais je pense que l'appétit pourrait être là dans le commerce. Très axé sur le client au niveau des données.
Les deux extrémités de l'échelle. Vraiment, quand j'étais chez sky, c'était une entreprise mixte, mais parfois remarquablement centrée sur le client, je veux dire, magnifiquement. Centré sur le client. Je m'étendrai sur le sujet. Peut-être une autre fois, ou un peu plus tard, je ne sais pas. Mais oui, une variation.
Paul Blunden : Oui, d'après mon expérience des 20 dernières années, j'ai toujours l'impression que cela dépend autant d'un individu que d'une organisation. C'est autant l'organisation qui décide si elle est plus centrée sur le client ou non, au-delà de ce qu'elle doit faire pour diffuser ses produits. Oui, c'est peut-être vrai.
Et quels sont, selon vous, les plus grands défis auxquels les marques et les propriétaires de produits sont confrontés lorsqu'ils entreprennent des recherches sur l'ergonomie ou qu'ils les intègrent ?
Markus Smet : Je pense qu'il faut prendre suffisamment de recul pour résoudre le problème de manière stratégique du point de vue du client.
Je pense que les dirigeants cherchent souvent à mettre en place un système de bras plus spécifique sur les questions d'erreur, ce qui rend difficile pour l'équipe de dire, oui, je vous entends. Mais nous sommes en fait dans. Prendre plus de recul, comme vous le dites, cela dépend de l'individu et de l'équipe. Qui est habilité à le faire ?
Et l'autre aspect, je pense, c'est que si vous faites un grand pas en arrière en matière de recherche, je pense vraiment qu'il ne faut pas le faire à moins que ce soit directement lié à la recherche. Je pense vraiment qu'il ne faut pas la faire à moins qu'elle ne soit directement liée à . Comment faire pour que cette chose soit expédiée et livrée le plus rapidement possible. Il faut donc rapprocher le plus possible les premières itérations. L'équipe qui s'occupe de la livraison doit être intégrée, et l'équipe qui s'occupe de la recherche doit l'être aussi. Maintenant, il est possible qu'ils aient besoin d'un peu plus d'aide. Elle peut avoir besoin d'un peu d'aide supplémentaire pour y parvenir. Mais elle doit être très intégrée. Elle doit être très intégrée. Elle doit être intégrée, vous savez, elle ne doit pas se contenter de dire : " D'accord, nous avons fait les recherches. Maintenant, arrêtons et passons à autre chose. Cela devrait être juste. Nous avons appris ces choses dans la recherche. Comment les diffuser le plus rapidement possible pour commencer à obtenir les données dont nous avons besoin pour valider les idées que nous avons générées. Et je pense qu'il s'agit là d'un autre défi. Je pense que le défi est cette sorte de lien entre la recherche et le produit livrable.
Paul Blunden : Oui, c'est très intéressant, et j'aime l'idée de la question du recul à prendre. Je pense que c'est très pertinent. Et maintenant, ce que j'aimerais entendre. Peut-être la chose dont vous avez parlé tout à l'heure qui pourrait être un succès lié à un produit, dont vous êtes particulièrement fier. dont vous êtes particulièrement fier. Oui, vous savez. C'est vrai. Et avant de rencontrer un ciel, il y avait en fait
Markus Smet : Oui. Je pense que nous avons travaillé sur des sujets connexes, ce qui était très amusant et l'équipe était absolument brillante. Au cours des six mois précédents, nous avons travaillé sur le haut débit dans le ciel, et nous avons eu la chance que l'entreprise ait lancé ce projet avec l'or.
Eh bien, ce que tout le monde veut, c'est un résultat. Et ils ont juste dit, d'accord ? Eh bien, regardez ! Nous voulons que vous réduisiez de 20 % le nombre d'appels entrants dans notre centre d'appels. Cela représentait 40 000 appels par semaine. C'était donc une demande assez importante.
Ils avaient une hypothèse. Ils pensaient que le problème était le CD. Dans la boîte et nous, mais nous étions en fait autorisés à tout changer. Ou peut-être n'étions-nous pas autorisés à le faire. Mais pour en revenir à ce que vous avez dit tout à l'heure, il s'agit parfois de l'individu dans l'équipe. Il s'agit parfois d'une question d'individu au sein de l'équipe. J'ai supposé que nous allions tout changer. C'était très amusant et nous avons pu découvrir que le problème ne venait pas du CD. Alors que nous allions réparer le CD. Parce que c'était ce que l'entreprise voulait.
En fait, c'était, par exemple, un problème de compréhension des dates d'installation qui amenait des appels au centre d'appel. On ne résout donc pas ce problème dans le CD. On le résout en mettant une étiquette sur la boîte qui dit que le jour de l'installation, la date de mise en service de votre connexion à large bande est, je ne sais pas, le dix avril, alors que nous sommes le premier avril, parce que les gens laissent tout dans la boîte jusqu'au dix avril, et ils ne téléphonent pas pour partir. Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ? Alors, faire ce genre de choses, et surtout être autorisé à le faire parce que l'équipe commerciale l'a fait, c'est tellement ouvert d'esprit et encourageant. et cela me ramène à ce que je disais sur le leadership.
C'est un rôle où ils n'ont pas lâché la barre. Ils connaissaient le résultat qu'ils voulaient, mais ils ont écouté les preuves, et ils se sont dit que cela nous coûterait peut-être un peu plus cher de mettre des étiquettes sur ces boîtes, mais nous comprenons tout à fait pourquoi, parce qu'en fin de compte cela va nous aider à atteindre notre objectif plutôt que de dépenser plus d'argent pour le CD. Pour moi, cette situation résume la nature de certains des défis que nous devons relever en matière de produits et l'incapacité à adopter une vision plus stratégique de ce que nous faisons. J'en suis donc très fier et j'ai adoré faire ce travail. C'était très amusant.
Paul Blunden : Oui, on dirait bien. Et c'est le cas, vu la façon dont il fonctionne. C'est donc une merveilleuse étude de cas.
Et enfin, Marcus. Je voulais vous demander si tout le monde parlait de l'IA. Je ne peux pas ouvrir ma boîte de réception sans lire des articles sur l'IA. Je me demandais si vous aviez une idée de la façon dont l'IA pourrait affecter le rôle ou le monde des propriétaires de produits.
Markus Smet : Oui, je veux dire que je pense qu'il y a une chose évidente ici, c'est que nous savons tous que cela va avoir un impact important. Et je me suis dit, d'accord. D'accord, quels exemples ai-je ? Et en ce moment, du temps où je travaillais dans l'industrie maritime, l'un des sujets abordés est l'Ocr, un homme qui passe. Et parce qu'il y a beaucoup de traitement manuel des données par des personnes et des feuilles de calcul.
Et si vous pouviez simplement pointer vos données de courrier électronique désordonnées vers une chose. Ce qui se passe actuellement, bien sûr, c'est que l'IA permet de transmettre ces données de plus en plus intelligemment. Ce n'est pas le cas. Il s'agit plutôt d'apprentissage automatique. Mais ce que je veux dire ici, c'est que le potentiel d'amélioration de l'Ocr et la capacité à reconnaître les données semi-structurées ou non structurées sont sur une courbe de croissance importante.
L'introduction de l'IA au cours des deux ou trois prochaines années va accroître massivement la capacité de cette technologie à résoudre des problèmes qu'elle ne peut probablement pas résoudre aujourd'hui avec le niveau de précision nécessaire.
Et je pense qu'en tant que propriétaire de produit, vous devez rechercher ces trajectoires et essayer d'intégrer ces idées dans votre produit et votre feuille de route et dire : " En fait, je pense que nous pourrions aborder ces problèmes différemment. En fait, je pense que nous pourrions aborder ces problèmes différemment et évidemment travailler avec votre équipe technologique, votre responsable de l'ingénierie ou votre chef de l'ingénierie dans votre équipe pour identifier. Où sont ces opportunités qui sont proches de mon produit et ensuite les intégrer et commencer à les intégrer dans votre réflexion et les explorer, c'est ce que j'ai fait avec Ocr. Par exemple, je pense que c'est un domaine fascinant.
En effet, oui, je pense que tout ce domaine est vraiment fascinant. Je pense que nous serons dans le back-office, vous savez, presque dans les processus ennuyeux, et cela libérera tellement de choses. Absolument. C'est vrai. L'automatisation aussi. Je veux dire que c'est un potentiel énorme, énorme, et il s'agit juste de le placer dans le contexte de votre produit. C'est ce que je pense pour l'instant. Il y a probablement d'autres angles d'attaque, mais c'est là où j'en suis
Paul Blunden : Excellent. Merci beaucoup d'avoir pris le temps de me parler. C'était très intéressant. D'entendre vos réflexions sur un tel éventail de sujets autour de la propriété d'un produit, et en particulier, comme vous le faites toujours, de parler d'un point de vue stratégique à un point de vue vraiment granulaire. Je pense que c'est très utile pour ceux qui nous regardent.
Markus Smet : Merci beaucoup pour votre temps. Il n'y a pas de quoi, Paul. Merci de m'avoir invité et d'avoir posé des questions aussi pertinentes
Paul Blunden : J'espère que vous avez apprécié cela autant que moi. Marcus a abordé un large éventail de questions relatives à la propriété des produits. Je pense que ses réflexions sur l'IA sont très intéressantes, et j'aime l'idée de l'ampleur du recul que l'on prend lorsqu'il s'agit d'intégrer la recherche au produit. Je pense que cela résonne vraiment en moi.
Merci encore d'avoir regardé. Je suis. Paul Blunden, fondateur de UX24/7. Nous aidons les propriétaires de produits à fournir des produits et des services très performants. Si vous voulez en savoir plus sur ce que nous faisons, visitez notre site web. C'est ux247.com, ou retrouvez-moi sur linkedin et n'hésitez pas à m'y envoyer un message. Et bien sûr, n'hésitez pas à vous abonner à cette chaîne, et il y aura d'autres interviews bientôt.
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