Paul Blunden: Hola, soy Paul Blunden, fundador de UX24/7, y ayudamos a los propietarios de productos, diseñadores e investigadores a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento.
La entrevista de hoy forma parte de mi serie con propietarios y líderes de productos, y en ella trataré de averiguar cuáles son los principales retos a los que se enfrentan en su trabajo. Cómo ha cambiado su papel en los últimos tiempos, y también qué influencia está teniendo la IA en ellos.
Conozcamos a mi invitado de hoy.
Paul Blunden: hola, Marcus, y gracias por dedicarme tu tiempo hoy. ¿Puedo pedirte, en beneficio de la audiencia, que te presentes?
Markus Smet: Sí, gracias, Paul, por invitarme también.
Soy Marcus Smet. He sido un líder de producto interino durante algo así como 10 años trabajando a nivel de sala de juntas, y antes de eso, durante los 10 años anteriores hice una mezcla de experiencia de usuario y productos de liderazgo de trabajo de gestión de productos.
Actualmente trabajo como contratista. Me centro específicamente en conceptos con forma humana. Así que mi empresa se llama human shaped, creo que construir con forma humana. Las culturas conducen a productos más humanos. Ese es mi pensamiento. En
Paul Blunden: suena bien, y eso es correcto, correcto, arriba de mi calle particular, obviamente porque en el tipo humano de cosas centradas durante mucho tiempo, y quiero decir, nos conocemos desde hace mucho tiempo. No lo hemos hecho. Hemos estado discutiendo de nuevo durante mucho tiempo. Pero lo que atrajo a usted a tipo de involucrarse en más el producto final de las cosas.
Markus Smet: Sí, he estado trabajando producto durante 20 años en general. En realidad, como usted probablemente puede ver. En realidad he estado trabajando durante 30 años, y empecé en marketing y comunicaciones de marketing. Me gustó porque tenía un enfoque muy claro al cliente cuando se está trabajando en las comunicaciones de marketing y la transición a través de lo que podríamos llamar en términos generales, el trabajo moderno. Así que fue un proyecto de diseño centrado en el usuario que conseguí de mi jefe, por suerte, y ella me lo dio, y me pareció tan esclarecedor.
Fue como verlo por primera vez. Usted sabe que era brillante, ya sabes, mirando desde la perspectiva del cliente y conseguir que el enfoque al cliente. Y a partir de ese momento pensé, tengo que salir de este negocio y el lado de la comercialización y pasar a la experiencia del usuario.
Paul Blunden: ¿Y cómo se relaciona eso con el producto? Porque, obviamente, creo que el cliente debería participar en todo momento. Pero no siempre veo eso.
¿Ves clara la conexión?
Markus Smet: Sí. Quiero decir que es tan obvio. Es casi para mí. Creo que hay ciertas situaciones en las que ya sabes, si usted está buscando en un desafío muy técnico, y sé que hay equipos que no se centran fuertemente en el usuario, sino más bien el uso de métodos de pruebas multivariantes. Y usted sabe que hay tecnología disponible que le permite navegar sin tener que realmente comprometerse con el usuario.
Pero siempre siento que pierdes la empatía con la gente para la que haces cosas. Si no te sientas con ellos al menos de vez en cuando y entiendes lo que les pasa y por qué su trabajo es un reto. Así que para mí ese tipo de aspecto humano es parte integral de lo que me motiva, y me he dado cuenta también de que los mejores equipos tienden a estar motivados cuando saben quiénes son las personas. Al menos a un nivel abstracto, para quienes están haciendo todo este duro trabajo.
Paul Blunden: Eso es realmente interesante, y se siente como que hablar con los propietarios de productos. ¿Trabajamos con eso? El papel ha cambiado bastante, sobre todo en los últimos tiempos. ¿Cuál es su tipo de perspectiva sobre eso?
Markus Smet: Sí, quiero decir. Creo que fue hace unos 9 años cuando Marty Kagan vino a Spreadsheet, donde yo trabajaba, y me formó a mí y a mi equipo. Así que fue fantástico. Ya sabes que lo tuvimos durante unos días, y fue capaz de explicarnos muy claramente lo que era una buena gestión de productos y creo que lo que ha cambiado cada vez más, es que hay más énfasis en, y hay más preguntas que se plantean sobre. Vale, estupendo. Puedes decirme y formarme en cómo debería hacerlo. Pero entonces mi realidad es muy diferente.
y creo que hay gente como Antonia Landy, que se está concentrando en las operaciones de productos y las operaciones de productos como una disciplina es inherentemente acerca de cómo hacer el producto. No se trata sólo de hacer un buen producto, sino de cómo conseguirlo. Y luego tienes líderes anteriores como David Perera, que tienen, creo. una visión bastante clara de lo que es bueno, pero lo mezclan con, y esta es tu realidad. Así que vamos a hablar de eso, y cómo romper eso. De hecho, él está pensando en escribir un libro para que la gente no pierda de vista, creo, y creo que hacer el producto más comprensible es algo que realmente está evolucionando.
A veces me encuentro en los medios sociales. Cuando pienso en los productos, estoy. Estoy un poco abrumado. Me siento bastante dividido por los medios de comunicación social, porque por un lado, siempre proporciona una plantilla y una acción, y un 1 2 3 4 5 fórmula.
Pero creo que, por otro lado, por supuesto, te proporciona la capacidad de conectar con la gente y compartir ideas, lo que me parece absolutamente brillante. La retroalimentación es mucho más fuerte, creo, en un sentido general. Cada organización en la que he trabajado en los últimos 10 años. La retroalimentación se ha vuelto cada vez más importante.
Y personalmente lo encuentro muy útil porque ayuda a ser reflexivo. Si vas a estar en el producto, usted necesita ser capaz de tomar las entradas que No necesariamente siempre coinciden con sus puntos de vista en ese momento, ¿verdad? Y creo que también diría que una de las cosas que me preocupa. no específicamente, si quieres a producto, sino más bien a productos. Y tú X. Porque he estado gestionando producto y Ux durante unos 15 años.
Creo que la experiencia del usuario, al menos a mí me lo parece, se está diluyendo un poco más como disciplina y está muy centrada en fórmulas y moldes. Y la visión estratégica de por qué es de nuevo, se remonta a mi punto anterior, ya sabes. Por qué estamos haciendo esto y entenderlo desde la perspectiva del cliente, y ellos no ven, ya sabes, 5 diferentes equipos ágiles trabajando en diferentes partes del problema. Ellos sólo ven el todo. y esa perspectiva es sólo, creo que se pierde. A veces me molesta.
Sí, ¿qué más creo? Y el último punto que yo diría gran punto para mí es la idea de los equipos facultados. Creo que muchas empresas no están allí todavía. Creo que los datos pueden ser muy reinterpretados, dependiendo de quién los entiende y qué agenda tienen. Así que la idea de que los datos vencen a la opinión no es tan pura como parece, y creo que eso causa problemas. Mi opinión es que si los equipos pasaron más tiempo con sus compañeros usuarios humanos. van a ser capaces de argumentar siempre más claramente por qué lo entienden desde la perspectiva del cliente. Y creo que eso siempre da una cierta autoridad a un equipo que que pueden obtener con bastante facilidad, y las otras personas en la organización siempre encontraría difícil de ganar. Así que sí, creo que hay muchas cosas que han cambiado para bien y para mal.
Paul Blunden: Sí, sí, que coincide con el con lo que hemos estado escuchando, y me refiero a que también tipo de lleva a las responsabilidades de los propietarios de productos. ¿Y qué ha cambiado? ¿Cuáles crees que son las principales responsabilidades.
Markus Smet: Quiero decir que creo que los fundamentos no han cambiado. Tal vez para mí los fundamentos es un buen propietario del producto se trata de ser capaz de priorizar la derecha. y he visto buenos propietarios de productos hace 10 años, y he visto los buenos y los malos en los últimos años. Usted sabe que varía.
Y lo que define a un buen propietario del producto es, en mi opinión, su capacidad para facilitar o permitir el triunfo que se ve alrededor de la empresa de usuario y la tecnología. Fue el tipo de clásico que comenzó como un usuario centrado en el diagrama de Venn ¿verdad? Usted tendría que utilizar un negocio y la tecnología y ux o diseño centrado en el usuario tipo de parcela a sí mismos en el medio. Y entonces llegó el producto y puso su bandera en el medio de la misma cosa.
y siento que es una evolución natural. Que tipo de tiene sentido, y está en el centro de lo que un buen líder de producto hace, independientemente de llamarlos producto, propietario, llamarlos gerente de producto en el final, si no están permitiendo que triunfante, no lo es. No está funcionando.
Creo que lo otro es proporcionar, o ser capaces de construir, una imagen estratégica cohesiva. Ahora, eso es fácil de decir, y realmente difícil de hacer. Yo fracasé muchas veces, pero creo que es algo por lo que un propietario de producto debería esforzarse siempre. ¿Cuál es mi visión? Y ¿cuál es mi hoja de ruta para al menos ser capaz de trocear su hoja de ruta para los próximos 6 meses es muy importante.
y la otra cosa es el uso y mantener a las partes interesadas en sincronía con las actividades del equipo, porque la deriva que no causará ningún fin de dolor para el equipo. Es partes interesadas que sienten que saben lo que está pasando el empoderamiento No va a suceder.
Así que sí, creo que esas son las responsabilidades clave simplificadas. Y a un nivel abstracto.
Paul Blunden: Sí, eso es realmente interesante, en particular los puntos sobre el propietario del producto tipo de pegar su bandera en el centro del diagrama de proveedor, porque, para entender mirando la forma en que el papel de la función se ha desarrollado. Parece que se ha vuelto más importante últimamente, y que creo que en capital encapsular que realmente.
Markus Smet: Sí, no he pensado en ello de esa manera. Al principio me sentía un poco indignado por ello. Pero luego me pasé al producto.
Y si va bien, sigues teniendo un papel estratégico muy importante, y debería permitir a quien se ocupe de la experiencia del usuario centrarse en el cliente y preocuparse menos por él. Obviamente, la ejecución. ¿O es que esto satisface las necesidades del negocio? Aunque yo esperaría, y todos los buenos U. X. con los que he trabajado. Siempre se preocupan por esas cosas, también. Así que si puedes conseguir ese gran emparejamiento, tampoco creo que en los mejores equipos los límites entre los roles sean particularmente difíciles.
Sí, la gente se ayuda mutuamente y se echa una mano. Pero la competencia básica y la creencia en mi capacidad para saber cuáles son las prioridades de negocio o la capacidad de un diseñador de experiencia de usuario para saber. Esto es lo que el usuario realmente necesita. Así que este es el problema que realmente estamos resolviendo esos puntos de tensión deben existir. Pero al mismo tiempo también debe haber una voluntad.
Creo que para y poner un todo alrededor de la otra y, a veces se ayudan mutuamente.
Paul Blunden: Quiero decir en su papel que obviamente tiene, Usted sabe una gran cantidad de influencia o interés en una gran cantidad de diferentes organizaciones. Así que estoy realmente interesado en entender de usted sobre el tipo de conjunto de herramientas y organizaciones tecnológicas utilizan que usted ha experimentado en las etapas de desarrollo o en la medición de cómo los productos realizan. ¿Qué puede decir al respecto?
Markus Smet: Yo era una especie de bofetada de la parte superior de mi cabeza. Escribí una lista de cosas hace poco, hace una hora, pensando en esto, y no creo que mi lista sea exhaustiva, pero el estudio contextual y la comprensión del contexto siempre lo han sido para mí. Personalmente necesitaba una base, un fundamento sobre Por qué estoy aquí. y eso tendía a dármelo en diversos grados. Pero es caro y lleva mucho tiempo. Así que en muchos sitios no tienes la oportunidad.
Entonces este tipo de pruebas de usuario clásico Quiero decir, un equipo debe ser capaz de poner su producto en frente de la gente, idealmente, en cada Quiero decir, si usted está esprintando, o cada iteración, digamos. y deben tener las habilidades básicas para poder hacer eso, porque entonces pueden entender cualitativamente, es esto más o menos en el lugar correcto. y luego cuantitativamente. usted tiene una variedad de herramientas de inteligencia de negocios. La que me llamó la atención porque me pareció la más fácil de trabajar fue Tableau.
Parecía que se podían obtener buenos datos de toda la organización. Hay otros, sin embargo, y no estoy particularmente preocupado por la herramienta, sino más bien, ya sabes, la mayor parte del trabajo fue en realidad trabajar con los analistas de inteligencia de negocios para averiguar cuáles son las métricas más importantes que los equipos deben preocuparse. Usted sabe. Si usted estuviera en el mercado frente a la caja como un equipo, que se preocupan por cosas diferentes.
Nosotros usted ha utilizado tarro caliente, y yo siempre. Siempre me impresionó bastante cuando era un cielo. Estaban usando telium, y fue la única vez en la que realmente aprovechamos la grabación de sesiones y la combinamos con la investigación de usuarios para luego ir a validar lo que Helium estaba insinuando. y pensé que eso era realmente bueno. También he introducido iniciativas de voz del cliente en dos ocasiones, y se obtienen perspectivas bastante estratégicas, y se puede hacer un seguimiento de las mejoras a lo largo del tiempo. Es bastante difícil hacerlo tangible para todo el mundo, y creo que es casi una filosofía que debe normalizarse. ¿Todo el mundo en la organización se preocupa por el promotor neto? ¿Puntuación o no?
Es una cuestión de mentalidad. Puedes poner la escuela ahí, pero si la gente no se preocupa de hacer nada a partir de ella. Es tan elevado, nivelado y abstraído. Es una cuestión de su valor, y luego cosas como los datos de los estudios de mercado, como era de esperar. Fue interesante que en realidad estuvieran dirigidos por el equipo de diseño gráfico y el equipo de branding. Ellos hicieron gran parte de la investigación de mercado allí. Así que sí, varias fuentes, varios puntos de datos, algunos de ellos cualitativos, algunos de los cuantitativos. Pero eso te da una idea.
Paul Blunden: Sí, no, eso es realmente un buen sabor. Sí, muy, muy interesante. Y recuerdo el material de grabación de sesiones que utilizamos para probar un cielo cuando te apoyamos como cliente de vuelta en ese ¿qué? Las primeras enfermeras, creo que me gustaría construir una imagen, y creo que ya aludiendo a ellos. Pero yo, pero me gustaría construir una imagen de cuáles son los problemas clave que están tratando. Podemos ir más allá. Pero, ¿podrías compartir tus 3 principales retos, o los que crees que acaparan más atención?
Markus Smet: Sí, quiero decir, creo que, falta de liderazgo y apoyo y la comprensión de cómo capacitar a los equipos de producto para mí es una muy grande. Si sí es muy, muy difícil. Si su liderazgo no, crear el espacio para que usted pueda ser autorizada. Por supuesto, usted tiene que ser capaz de intensificar en ese espacio, y esa es la otra cara de la moneda. Es una negociación muy difícil.
Creo que la segunda es, como ya he mencionado, alejarse de lo humano. Sabes para quién hacemos esto no es un número. y creo que la impaciencia es otra cosa al final. Se necesita tiempo. Si vas a hacer una empresa más centrada en el cliente o una industria. Lleva tiempo hacer productos y entregarlos, usando técnicas modernas de trabajo e iteraciones. Estas cosas no suceden en 3 meses, y me parece que hay esta especie de tensión a veces sólo para cambiar y no entender por qué el cambio lleva tiempo. Creo que también viene con la edad y la experiencia, y no hay nada que puedas hacer al respecto que te lleve 10 años entender. Puede que el mundo no se mueva a esa velocidad. Así que creo que este tipo de cosas para mí. Estos son los 3 problemas que estoy viendo de usted sabe a través de mis ojos.
Paul Blunden: Hmm. Y yo iba a preguntarte sobre lo importante que es involucrar al cliente en los procesos de desarrollo del producto. Pero ya has hablado de todo eso, ¿verdad? ¿Sientes que lo digo en serio? Usted acaba de decir que las organizaciones tratando de ser más centrado en el usuario. ¿Es eso algo que usted piensa que las organizaciones están tratando de hacer, o al menos los que usted ha experimentado.
Markus Smet: Oh, Dios, sí. Quiero decir. Creo que mi comprensión es que sí, se están convirtiendo en más centrado en el usuario desde una perspectiva basada en datos. Hay algunas herramientas increíbles, y creo que no puedo recordar el nombre de la herramienta que estábamos usando. donde es cada vez más posible reconocer a medida que liberas valor incremental a tus clientes donde ese valor está logrando tus objetivos de negocio mejor ¿verdad? Es decir... Usted tiene el tipo de herramientas clásicas como optimizely, pero no fue optimizado. Era otra empresa, y creo que todos estos son esenciales si usted está haciendo muy, muy pequeños incrementos de la entrega en un entorno digital.
Pero me refiero como cielo. También trabajaba en productos de hardware. Así que no era sólo una pieza de software. Era un software de servicio integral que apoyó las ventas. Software, los servicios al cliente de apoyo, productos físicos. Y yo, yo creo que si, si se viera obligado a trabajar con un producto físico, muchos de estos atajos que tenemos a nuestra disposición en el espacio digital que no son tan fáciles de ejecutar. Llevan más tiempo. Y usted realmente tiene que ser un poco más estratégico acerca de cómo resolver el problema y pedir a cualquier diseñador industrial, y saben esto, y tienen que ejecutar la práctica diferente. Por eso, creo que los diseñadores industriales hacen tan buenos diseñadores de experiencia de usuario.
Sí. Y así, por un lado, creo que sí, estamos más centrados en el usuario. Pero yo diría que un nivel más táctico, y no estoy seguro de que eso es necesariamente beneficioso, porque entonces el equipo no está realmente aprendiendo en mi libro que están jugando. Puede que se acerquen más al objetivo empresarial, pero no saben realmente por qué están haciendo su trabajo desde el punto de vista de quienes lo utilizan.
Sólo saben que fueron a por un A, B, C, D. Apuesta y B uno. Pero si vas a poner al cliente en el centro. Consigues un ancla, y significa que puedes investigar. Bueno, ¿por qué la variación B en realidad ganó la carrera? ¿Al final? Puedes darle contexto. y al involucrar al cliente, entonces creo que estás aprendiendo y no apostando, y para mí esa es la diferencia. Ahora, yo diría que eso es lo que quiero decir con que en cierto modo no creo que estemos más centrados en el usuario. Estamos perdiendo lo humano en nuestro trabajo, y lo sabes. Me hace sentir bastante triste. En realidad, creo que es una pérdida real, para muchas personas están haciendo este trabajo.
Paul Blunden: Hmm. Interesante. Y me refiero a ese tipo de escala más amplia. ¿Cómo cliente, centrado todas las marcas, todos los sectores que han experimentado
Markus Smet: la respuesta corta aquí, creo, es que el año pasado trabajé en la industria marítima y en terminales portuarias prácticamente 0. Pero creo que el apetito podría estar ahí en el comercio. Muy centrado en el cliente a nivel de datos.
Así que 2 extremos de la escala. Realmente, cuando estaba en sky era un mixto pero a veces notablemente centrado en el cliente, quiero decir, maravillosamente. Centrado en el cliente. Voy a elaborar sobre eso. Tal vez en otro momento, o un poco más tarde, no lo sé. Pero sí, una variación.
Paul Blunden: Sí, todavía se siente como en mi experiencia en los últimos 20 años que es tanto a un individuo en una organización. Es como que depende de la organización en cuanto a si son usted sabe, más centrado en el cliente o no, más allá de la clase de lo que tienen que hacer para obtener el material por ahí. Sí, podría ser correcto.
¿Y cuáles cree que son los mayores retos a los que se enfrentan las marcas y los propietarios de productos a la hora de emprender o incorporar la investigación sobre ux?
Markus Smet: Creo que dar un paso atrás lo suficientemente grande como para resolver el problema estratégicamente desde la perspectiva del cliente.
Creo que a menudo los líderes buscan un sistema de brazo más específico en cuestiones de error y eso hace que sea difícil para el equipo decir, sí, te escucho. Pero en realidad estamos en. Dar un paso atrás más grande como usted dice que se reduce a la persona, así dentro del equipo. ¿Quién está facultado para hacerlo?
Y el otro aspecto, creo, es. si haces un gran paso atrás en la investigación. Realmente creo que no lo hagas a menos que esté directamente conectado a. ¿Cómo conseguimos esta cosa enviados y entregados lo más rápido que podamos. Así que esas primeras iteraciones, moviéndolas tan cerca como puedas. El equipo que hace la entrega debe estar integrado, y realmente el equipo que hace la investigación. Ahora. Es posible que necesite un poco de ayuda extra para conseguir eso. Pero deben ser muy. Debe ser muy integral. Deben serlo, ya sabes, no deben ser una especie de, bueno, hemos hecho la investigación. Ahora vamos a parar y vamos a entregarlo. Debería ser correcto. Hemos aprendido estas cosas en la investigación. ¿Cómo los sacamos lo más rápido posible para empezar a obtener los datos que necesitamos para validar las ideas que hemos generado? Y creo que ese es otro. Creo que el reto es este tipo de conexión entre la investigación y la entrega.
Paul Blunden: Sí, eso es realmente interesante, y me encanta la idea de la cuestión de cómo de grande es el paso atrás que das. Creo que eso es sí, realmente, relevante. Y ahora lo que me encantaría escuchar. Tal vez lo que estás hablando antes que podría ser un éxito relacionado con el producto. del que estés particularmente orgulloso. Sí, ya sabes. Quiero decir. Y antes de conocer a un cielo en realidad había
Markus Smet: así que. Creo que estábamos trabajando en la comprobación de nuestros temas relacionados, que era muy divertido y el equipo eran absolutamente brillante en los 6 meses antes de que trabajamos en el cielo de banda ancha, y tuvimos la suerte de que el negocio comenzó ese proyecto con el oro.
Bueno, lo que todo el mundo quiere, que es un resultado. Y acaban de decir, ¿verdad? Bueno, ¡mira! Queremos que reduzcas el número de llamadas entrantes a nuestro centro de llamadas en 20. Eran 40.000 llamadas a la semana. Así que fue una gran petición.
Tenían una hipótesis. Pensaban que el problema era el CD. En la caja y nosotros, pero en realidad se nos permitió cambiar todo. O tal vez no se nos permitió. Pero enganchando en su punto anterior. A veces se trata del individuo en el equipo. Supuse que íbamos a cambiarlo todo. Fue muy divertido, y pudimos descubrir que el problema realmente no estaba en el CD. Así que mientras íbamos a arreglar el CD. Porque eso era lo que el negocio quería.
En realidad era, por ejemplo, un problema de comprensión sobre las fechas de instalación lo que impulsaba las llamadas al centro de atención telefónica. Así que ese problema no se resuelve en el CD. Lo solucionas poniendo una etiqueta en la caja que diga que el día de la instalación, la fecha de puesta en marcha de tu conexión de banda ancha es, no sé, el diez de abril, cuando hoy es primero de abril, porque entonces la gente lo deja todo en la caja hasta el diez, y no llaman y se van. ¿Por qué no funciona? Así que hacer este tipo de cosas, y sobre todo se les permite hacer porque el equipo de negocios eran. es tan abierta de mente y de apoyo. y que se remonta a mi punto sobre como el liderazgo.
Ese fue un papel en el que no quitaron la mano del timón. Sabían el resultado que querían, pero escucharon las pruebas, y pensaron que podría costarnos un poco más poner etiquetas en esas cajas. pero entendemos perfectamente por qué, que al final eso realmente nos va a ayudar a lograr nuestro objetivo en lugar de simplemente gastar más dinero en el CD. Y para mí esto es lo que realmente resume la naturaleza de algunos de los retos que tenemos en el producto y la incapacidad de adoptar una visión más estratégica sobre lo que estamos haciendo. Así que estoy muy orgulloso de eso, y me encanta hacer ese trabajo. Fue muy divertido.
Paul Blunden: Sí, eso parece. Y que sí, la forma en que opera es. Así que es un estudio de caso maravilloso.
Y por último, Marcus. Quería preguntarte de qué está hablando todo el mundo. No puedo abrir mi bandeja de entrada sin leer sobre IA. En este momento me preguntaba si usted tiene algún tipo de pensamientos sobre cómo AI podría afectar el papel o el mundo de los propietarios de productos.
Markus Smet: Sí, quiero decir, yo tengo la opinión de que creo que hay una cosa obvia aquí es que todos sabemos que va a tener un gran impacto. Y pensé, bien. Vale, ¿qué ejemplos tengo? Y en este momento. de mi tiempo en la industria marítima, uno de los temas es Ocr, un paso masculino. Y porque hay un montón de procesamiento manual de datos realizado por personas y hojas de cálculo.
Y si pudieras apuntar tus desordenados datos de correo electrónico a una cosa. Lo que está sucediendo en este momento, por supuesto, es que la IA está haciendo posible pasar esos datos cada vez más, de forma inteligente. No es así. Es más aprendizaje automático, cosas así. Pero el punto que supongo que quiero hacer aquí es que el potencial de mejora en Ocr y ser capaz de reconocer los datos semi-estructurados o no estructurados está en una gran curva de crecimiento.
La introducción de la IA en los próximos 2 o 3 años va a aumentar enormemente la capacidad de esta tecnología para resolver problemas que hoy probablemente no puede resolver con el nivel de precisión necesario.
Y creo que como propietario del producto. usted necesita estar buscando estas trayectorias que están sucediendo y tratar de integrar esas ideas en su producto y su hoja de ruta y decir. En realidad, creo que podríamos abordar estos problemas de manera diferente y, obviamente, trabajar con su gente de tecnología, su director de ingeniería o su ingeniería de plomo en su equipo para identificar. Dónde, dónde están estas oportunidades que están cerca de mi producto y luego integrar y empezar a integrarlos en su pensamiento y explorarlos e investigarlos, que es lo que he estado haciendo con Ocr. Por ejemplo, creo que es un área fascinante.
De hecho, sí, creo que toda la zona es realmente fascinante. Cómo va a ayudar, y gran parte de ella, creo que vamos a estar en el back office, ya sabes, casi los procesos aburridos, y que acaba de liberar tanto. Absolutamente. Sí. Automatización también. Quiero decir, esto es sólo enorme, enorme potencial, y es sólo ponerlo en el contexto de su producto. Eso es lo que pienso en este momento. Probablemente hay otros ángulos en esto, pero ahí es donde estoy...
Paul Blunden: brillante. Bueno, muchas gracias por dedicar tu tiempo a hablar conmigo. Ha sido realmente interesante. Escuchar sus pensamientos sobre una amplia gama de temas en torno a la propiedad de un producto, y en particular, como siempre lo hace, hablar, de la especie de la estratégica a la realmente granular. Y creo que eso es muy valioso para la gente mirando.
Markus Smet: Muchas gracias por tu tiempo. De nada, Paul. Gracias por invitarme y por hacer preguntas tan reflexivas.
Paul Blunden: Espero que hayas disfrutado tanto como yo. Escuchar a Marcus hablar de una gama tan amplia de cuestiones en torno a la propiedad del producto. Creo que sus pensamientos sobre la IA son muy interesantes, así, y me encanta la idea de lo grande que un paso atrás en términos de llevar la investigación con el producto. Creo que eso realmente resuena conmigo.
Gracias de nuevo por mirar. Soy Paul Blunden en fundador de UX24/7. Ayudamos a los propietarios de productos, ofrecer productos de alto rendimiento y servicios, y si quieres saber más sobre lo que hacemos, visite nuestro sitio web. Eso es ux247.com, o encuéntrame en linkedin y no dudes en enviarme un mensaje allí. Y, por supuesto, suscríbete a este canal, y pronto habrá más entrevistas.
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