UX24/7 Entrevista sobre liderança de produto com Marcus Smet

Paul Blunden: Olá, eu sou. Paul Blunden, fundador da UX24/7, e ajudamos proprietários de produtos, designers e pesquisadores a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.

A entrevista de hoje faz parte da minha série de entrevistas com proprietários e líderes de produtos, e será para descobrir os principais desafios que eles enfrentam em suas funções. Como sua função mudou nos últimos tempos e também que influência a IA está exercendo sobre eles.

Vamos conhecer meu convidado de hoje.

Paul Blunden: Olá, Marcus, e obrigado por ceder seu tempo para falar comigo hoje. Posso pedir que você se apresente para o público?

Markus Smet: Sim, obrigado, Paul, por me convidar também.

Eu sou Marcus Smet. Sou líder interino de produtos há cerca de 10 anos, trabalhando no nível da diretoria e, antes disso, nos 10 anos anteriores, fiz uma mistura de experiência do usuário e trabalho de gerenciamento de produtos de liderança de produtos.

Atualmente trabalho como empreiteiro. Meu foco é especificamente em conceitos de forma humana. Portanto, minha empresa se chama human shaped, pois acredito que construir em formato humano. As culturas levam a produtos mais humanos. Esse é o meu pensamento. Esse

Paul Blunden: Parece bom, e isso está certo, certo, no topo da minha rua particular, obviamente porque no tipo humano de coisas centradas por um longo tempo, e quero dizer, nós nos conhecemos há muito tempo. Não conheço. Estamos discutindo isso novamente há muito tempo. Mas o que o atraiu a se envolver mais com a parte de produtos?

Markus Smet: Sim, trabalho com produtos há 20 anos no total. Na verdade, como você pode ver. Na verdade, trabalho há 30 anos e comecei em marketing e comunicações de marketing. Gostei disso porque tinha um foco muito claro no cliente quando se trabalhava com comunicações de marketing e fiz a transição para o que se pode chamar, em termos gerais, de trabalho moderno. Por sorte, foi um projeto de design centrado no usuário que recebi da minha chefe e ela me deu, e achei isso muito esclarecedor.

Foi como ver pela primeira vez. Foi brilhante olhar para a perspectiva do cliente e ter esse foco no cliente. E, a partir daquele momento, pensei: preciso sair do lado comercial e do marketing e passar para a experiência do usuário.

Paul Blunden: E como isso se relaciona com o produto? Porque, obviamente, acredito que o cliente deve estar envolvido o tempo todo. Mas nem sempre vejo isso.

Você vê a conexão claramente?

Markus Smet: Sim. Quero dizer, é tão óbvio. Para mim, é quase. Acho que há certas situações em que, se estivermos diante de um desafio muito técnico, e sei que há equipes que não se concentram muito no usuário, mas usam métodos de teste multivariados. E você sabe que há tecnologia disponível que permite navegar sem precisar interagir com o usuário.

Mas eu sempre acho que você perde a empatia pelas pessoas para as quais está criando coisas. Se você não se sentar com elas, pelo menos ocasionalmente, para entender o que está acontecendo em seus tipos e por que seu trabalho é desafiador. Para mim, esse tipo de aspecto humano é parte integrante do que me motiva, e também notei que as melhores equipes tendem a ser motivadas quando sabem quem são as pessoas. Pelo menos em algum nível abstrato, para quem estão fazendo todo esse trabalho árduo.

Paul Blunden: Isso é muito interessante, e parece que está falando com os proprietários de produtos. Nós trabalhamos com isso? A função mudou bastante, principalmente nos últimos tempos. Qual é a sua perspectiva sobre isso?

Markus Smet: Sim, quero dizer. Acho que foi há cerca de 9 anos que Marty Kagan foi ao Spreadsheet, onde eu trabalhava, e treinou a mim e à minha equipe. Isso foi fantástico. Ele ficou conosco por alguns dias e conseguiu nos explicar claramente o que era um bom gerenciamento de produtos, e acho que o que tem mudado cada vez mais é que há mais ênfase e mais questões sendo levantadas sobre isso. Ok, ótimo. Você pode me dizer e me treinar sobre como devo fazer isso. Mas minha realidade é muito diferente.

E acho que há pessoas como Antonia Landy, que está se concentrando em operações de produto e operações de produto como uma disciplina inerentemente relacionada à forma como você faz o produto. Não se trata apenas de fazer um bom produto, mas de como você chega lá. E há líderes anteriores, como David Perera, que têm, na minha opinião, uma visão bastante clara do que é bom, mas a misturam com: "Esta é a sua realidade". Então, vamos falar sobre isso e como podemos decompô-lo. Na verdade, ele está pensando em escrever um livro para que as pessoas fiquem de olho, eu acho, e acho que tornar o produto mais compreensível é algo que está realmente evoluindo.

Às vezes, encontro nas mídias sociais. Quando penso em produtos, fico. Fico um pouco sobrecarregado. Sinto-me bastante dividido pela mídia social, porque, por um lado, ela sempre fornece um modelo e uma ação, e uma fórmula 1 2 3 4 5.

Mas acho que, por outro lado, é claro, ele permite que você se conecte com as pessoas e compartilhe ideias, o que, na minha opinião, é absolutamente brilhante. O feedback é muito mais forte, creio eu, em um sentido geral. Em todas as organizações em que trabalhei nos últimos 10 anos. O feedback tem se tornado cada vez mais importante.

Pessoalmente, acho isso muito útil porque ajuda a refletir. Se você vai trabalhar com produtos, precisa ser capaz de receber contribuições que nem sempre estão de acordo com suas opiniões naquele momento, certo? E acho que eu também diria que uma das coisas que me preocupam não é especificamente, se você gosta de produtos, mas sim de produtos. E você X. Porque eu gerencio produtos e Ux há cerca de 15 anos.

Acho que a experiência do usuário, pelo menos para mim, está se tornando um pouco mais diluída como disciplina e muito focada em fórmulas e modelos de produtos. E a visão estratégica do porquê, mais uma vez, remete ao que eu disse anteriormente. Por que estamos fazendo isso e entendendo-o da perspectiva do cliente, e ele não vê cinco equipes ágeis diferentes trabalhando em partes diferentes do problema. Eles só veem o todo. E essa perspectiva está se perdendo. Às vezes isso me incomoda.

Sim, o que mais eu acho? E o último ponto, que eu diria ser importante para mim, é a ideia de equipes capacitadas. Acho que muitas empresas ainda não chegaram lá. Acho que os dados podem ser muito reinterpretados, dependendo de quem os está entendendo e da agenda que têm. Portanto, a ideia de que os dados superam a opinião. Não é tão pura quanto parece, e acho que isso causa problemas. Minha opinião é que, se as equipes passarem mais tempo com seus colegas usuários humanos, elas sempre poderão argumentar com mais clareza por que entendem as coisas do ponto de vista do cliente. E acho que isso sempre dá certa autoridade a uma equipe que ela pode obter com facilidade, mas que as outras pessoas da organização sempre teriam dificuldade em obter. Portanto, sim, acho que muitas coisas mudaram, para o bem e para o mal.

Paul Blunden: Sim, sim, isso está de acordo com o que temos ouvido, e quero dizer que isso também leva às responsabilidades dos proprietários de produtos. E o que isso mudou? Em sua opinião, quais são as principais responsabilidades?

Markus Smet: Quero dizer, acho que os fundamentos não mudaram. Talvez, para mim, o fundamental seja que um bom proprietário de produto seja capaz de priorizar corretamente. E já vi bons proprietários de produto há 10 anos, e vi bons e ruins nos últimos anos. Você sabe que isso varia.

E o que define um bom proprietário de produto é, na minha opinião, sua capacidade de facilitar ou possibilitar o triunfo que você vê em torno do negócio do usuário e da tecnologia. Foi o tipo de clássico que começou como um diagrama de Venn centrado no usuário, certo? Você teria que usar o negócio e a tecnologia, e o design centrado no usuário se colocaria no meio. E então o produto apareceu e colocou sua bandeira no meio da mesma coisa.

e sinto que essa é uma evolução natural. Isso faz sentido e está no centro do que um bom líder de produto faz, independentemente de chamá-lo de proprietário do produto, de chamá-lo de gerente de produto, no final, se ele não estiver possibilitando esse triunfo, não está funcionando. Não está funcionando.

Acho que a outra coisa é fornecer ou ser capaz de criar um quadro estratégico coeso. Isso é fácil de dizer, mas muito difícil de fazer. Falhei inúmeras vezes, mas acho que é algo que um proprietário de produto deve estar sempre buscando. Qual é a minha visão? E qual é o meu roteiro para, pelo menos, ser capaz de dividir seu roteiro para os próximos seis meses é muito importante.

E a outra coisa é usar e manter as partes interessadas em sincronia com as atividades da equipe, porque se isso não for feito, a equipe sofrerá muito. Se as partes interessadas sentirem que sabem o que está acontecendo, a capacitação não acontecerá.

Então, sim, acho que essas são as principais responsabilidades simplificadas. E em um nível abstrato.

Paul Blunden: Sim, isso é realmente interessante, especialmente os pontos sobre o proprietário do produto, que meio que finca sua bandeira no meio do diagrama do fornecedor, porque, para entender como o papel da função está evoluindo. Parece ter se tornado mais importante ultimamente, e acho que isso resume bem o que aconteceu.

Markus Smet: Sim, não pensei nisso dessa forma. No início, eu me senti um pouco indignado com isso. Mas depois passei a trabalhar com produtos.

E, se estiver indo bem, você X ainda terá uma função estratégica muito importante, e isso permitirá que quem estiver fazendo a parte da experiência do usuário realmente se concentre no cliente e se preocupe menos com isso. Obviamente, a execução. Ou será que isso está atendendo às necessidades do negócio? Embora eu espere que sim, e todos os bons especialistas em experiência do usuário com quem já trabalhei. Eles sempre se preocupam com essas coisas também. Portanto, se você conseguir esse ótimo par, também não acho que nas melhores equipes os limites entre as funções sejam particularmente difíceis.

Sim, as pessoas se ajudam e se ajudam mutuamente. Mas a competência essencial e a crença em minha capacidade de saber quais são as prioridades comerciais ou a capacidade de um designer de experiência do usuário de saber. Isso é o que o usuário realmente precisa. Portanto, este é o problema que realmente estamos resolvendo. Esses pontos de tensão devem existir. Mas, ao mesmo tempo, também deve haver disposição.

Eu acho que eles se envolvem e, às vezes, se ajudam mutuamente.

Paul Blunden: Em sua função, você obviamente tem muita influência ou interesse em várias organizações diferentes. Por isso, estou realmente interessado em saber o tipo de kit de ferramentas e de tecnologia que as organizações usam e que você experimentou nos estágios de desenvolvimento ou na medição do desempenho dos produtos. O que você pode dizer sobre isso?

 

Markus Smet: Eu estava meio que dando um tapa na minha cabeça. Escrevi uma lista de coisas há pouco tempo, uma hora atrás, apenas pensando sobre isso, e não acho que minha lista seja abrangente, mas o estudo contextual e a compreensão do contexto sempre foram para mim. Pessoalmente, eu precisava de uma base, um alicerce sobre Por que estou aqui, e isso tendia a me dar isso em graus variados. Mas é caro e consome muito tempo. Portanto, em muitos lugares, não se tem essa chance.

Então, esse tipo de teste de usuário clássico, ou seja, uma equipe deve ser capaz de colocar seu produto na frente das pessoas, idealmente, em cada sprint, ou em cada iteração, digamos. e eles devem ter as habilidades básicas para poder fazer isso, porque assim eles podem entender qualitativamente, se isso está mais ou menos no lugar certo. e depois quantitativamente. você tem uma variedade de ferramentas de inteligência de negócios. A que mais me chamou a atenção por ser a mais fácil de trabalhar foi o Tableau.

Parecia que era possível obter bons dados de toda a organização. No entanto, há outros, e não estou particularmente preocupado com a ferramenta, mas sim, sabe, a maior parte do trabalho foi, na verdade, trabalhar com os analistas de business intelligence para descobrir quais são as métricas mais importantes com as quais as equipes precisam se preocupar. Você sabe. Se você estiver no mercado ou no checkout como uma equipe, você se preocupa com coisas diferentes.

Nós já usamos jarras quentes, e eu sempre usei. Sempre fiquei muito impressionado quando era da sky. Eles estavam usando o Telium, e foi a única vez em que realmente aproveitamos a gravação de sessões e a combinamos com a pesquisa de usuários para validar o que o Helium estava sugerindo. Também introduzi iniciativas de voz do cliente em duas ocasiões, e você obtém insights bastante estratégicos e pode acompanhar as melhorias ao longo do tempo, mas é um pouco abstrato novamente. É muito difícil tornar isso tangível para todos, e acho que é quase uma filosofia que precisa ser normalizada internamente. Todos na organização se preocupam com o promotor líquido? Pontuação ou não?

É uma mentalidade. Você pode colocar a escola lá, mas se as pessoas não se importarem em agir de acordo com ela. O nível é tão alto e abstrato. É uma questão de valor, e coisas como dados de pesquisa de mercado, como seria de se esperar. Foi interessante que isso foi liderado pela equipe de design gráfico e pela equipe de branding. Eles fizeram uma grande parte da pesquisa de mercado lá. Então, sim, várias fontes, vários pontos de dados, alguns qualitativos, outros quantitativos. Mas isso lhe dá uma ideia.

Paul Blunden: Sim, não, esse é um sabor muito bom. Sim, muito, muito interessante. Lembro-me do material de gravação de sessões que costumávamos testar quando o apoiávamos como cliente naquela época, o quê? As primeiras enfermarias, acho que eu gostaria de criar uma imagem, e acho que você já fez alusão a elas. Mas eu gostaria de ter uma ideia de quais são os principais problemas com os quais estão lidando. Podemos ir além disso. Mas você poderia compartilhar seus três principais desafios ou aqueles que, na sua opinião, recebem mais atenção?

Markus Smet: Sim, quero dizer, acho que a falta de liderança, de apoio e de compreensão de como capacitar as equipes de produtos é algo muito importante para mim. Se sim, é muito, muito difícil. Se sua liderança não criar o espaço para que você seja capacitado. É claro que você tem que ser capaz de entrar nesse espaço, e esse é o outro lado da moeda. É uma negociação muito difícil.

Acho que a segunda é, como já mencionei, afastar-se do ser humano. Você sabe para quem estamos fazendo isso não é um número. E acho que a impaciência é outra coisa no final. Isso leva tempo. Para tornar uma empresa ou um setor mais centrado no cliente, é preciso tempo. Leva tempo para criar produtos e entregá-los, usando técnicas de trabalho e iterações modernas. Essas coisas não acontecem em três meses, e acho que, às vezes, existe essa tensão de simplesmente mudar e não entender por que a mudança leva tempo. Acho que isso também vem com a idade e a experiência, e não há nada que você possa fazer a respeito do que leva 10 anos para entender. O mundo pode não se mover nessa velocidade. Portanto, acho que esse tipo de coisa é importante para mim. Esses são os três problemas que estou vendo, sabe, pelos meus olhos.

Paul Blunden: Hmm. E eu ia lhe perguntar sobre a importância de envolver o cliente nos processos de desenvolvimento de produtos. Mas você já falou sobre isso, não é? Você acha que estou falando sério? Você acabou de dizer que as organizações estão tentando se tornar mais centradas no usuário. Isso é algo que você acha que as organizações estão tentando fazer, ou pelo menos as que você já experimentou.

Markus Smet: Oh, Deus, sim. Quero dizer, sim. Acho que meu entendimento é que sim, eles estão se tornando mais centrados no usuário a partir de uma perspectiva orientada por dados. Existem algumas ferramentas incríveis, e acho que não me lembro o nome da ferramenta que estávamos usando, em que é cada vez mais possível reconhecer, à medida que você libera valor incremental para seus clientes, onde esse valor está atingindo melhor suas metas de negócios, certo? Quero dizer. Você tem as ferramentas clássicas, como a Optimizely, mas ela não era otimizada. Era outra empresa, e acho que tudo isso é essencial se você estiver fazendo incrementos muito, muito pequenos de entrega em um ambiente digital.

Mas quero dizer como céu. Eu também estava trabalhando em produtos de hardware. Portanto, não se tratava apenas de um software. Era um software de serviço integral que dava suporte às vendas. O software, os serviços de suporte ao cliente, os produtos físicos. E eu acho que, se você fosse forçado a trabalhar com um produto físico, muitos desses atalhos que temos disponíveis no espaço digital não seriam tão fáceis de executar. Eles levam mais tempo. E você realmente tem que ser um pouco mais estratégico sobre como resolver o problema e perguntar a qualquer designer industrial, e eles sabem disso, e eles têm que executar uma prática diferente. Por isso, acho que os designers industriais são ótimos designers de experiência do usuário.

Sim. Então, por um lado, acho que sim, estamos mais focados no usuário. Mas eu diria que em um nível mais tático, e não tenho certeza de que isso seja necessariamente benéfico, porque a equipe não está realmente aprendendo, na minha opinião, ela está jogando. Talvez se aproximem do objetivo comercial, mas não sabem realmente por que estão fazendo seu trabalho do ponto de vista de quem está realmente usando o material.

Eles só sabem que optaram por um A, B, C, D. Gamble e B um. Mas se você vai colocar o cliente no centro. Você obtém uma âncora e isso significa que pode investigar. Bem, por que a variação B realmente venceu a corrida? No final das contas? E, ao envolver o cliente, acho que você está aprendendo e não apostando, e para mim essa é a diferença. Agora, eu diria que é isso que quero dizer quando digo que, de certa forma, não acho que estejamos mais centrados no usuário. Estamos perdendo o humano em nosso trabalho, e você sabe disso. Isso me deixa muito triste. Na verdade, acho que é uma perda real, pois muitas pessoas estão fazendo esse trabalho.

Paul Blunden: Hmm. Interessante. E quero dizer, nesse tipo de escala mais ampla. Quão centradas no cliente são todas as marcas, todos os setores que você experimentou

Markus Smet: A resposta curta, creio eu, é que trabalhei no setor marítimo e em terminais portuários no ano passado praticamente 0. Mas acho que o apetite pode estar presente no comércio. Muito centrado no cliente em nível de dados.

Portanto, dois extremos da escala. Na verdade, quando eu estava na sky, a empresa era mista, mas às vezes notavelmente centrada no cliente, quero dizer, lindamente. Centrada no cliente. Vou falar mais sobre isso. Talvez em outro momento, ou um pouco mais tarde, não sei. Mas sim, uma variação.

Paul Blunden: Sim, minha experiência nos últimos 20 anos ainda mostra que isso depende tanto de um indivíduo em uma organização. Depende tanto da organização quanto do fato de ela ser mais centrada no cliente ou não, além do tipo de coisa que ela precisa fazer para divulgar o produto. Sim, pode estar certo.

E, em sua opinião, quais são os maiores desafios que as marcas e os proprietários de produtos enfrentam quando realizam ou trazem a pesquisa de experiência do usuário?

Markus Smet: Acho que é preciso dar um passo atrás para resolver o problema estrategicamente do ponto de vista do cliente.

Acho que, muitas vezes, os líderes estão buscando um sistema de braço mais específico em questões de erro e isso torna difícil para a equipe dizer: "Sim, estou ouvindo. Mas, na verdade, estamos dentro. Dar um passo maior para trás, como você disse, depende também do indivíduo dentro da equipe. Quem tem o poder de fazer isso?

E o outro aspecto, eu acho, é que se você der um grande passo atrás na pesquisa. Eu realmente acho que não faça isso a menos que esteja diretamente ligado a. Como podemos fazer com que essa coisa seja enviada e entregue o mais rápido possível. Portanto, essas primeiras iterações devem ser feitas o mais próximo possível. A equipe que faz a entrega deve estar integrada e, na verdade, a equipe que faz a pesquisa. Agora. Eles podem precisar de um pouco mais de ajuda para conseguir isso. Mas eles devem ser muito. Devem ser muito integrais. Eles devem ser, sabe, não devem ser uma espécie de "ok, já fizemos a pesquisa. Agora vamos parar e entregá-la. Deveria estar certo. Aprendemos essas coisas na pesquisa. Como podemos divulgá-las o mais rápido possível para começar a obter os dados de que precisamos para validar os insights que realmente geramos? E acho que esse é outro desafio. Acho que o desafio é esse tipo de conexão entre a pesquisa e a entrega.

Paul Blunden: Sim, isso é muito interessante, e adoro a ideia da pergunta sobre o tamanho do passo para trás que você dá. Acho que isso é realmente relevante. E agora o que eu gostaria de ouvir. Talvez a coisa sobre a qual você falou anteriormente possa ser um sucesso relacionado ao produto. Você está particularmente orgulhoso disso. Sim, você sabe. Quero dizer, sim. E antes de conhecermos o céu, havia de fato

Markus Smet: Então. Acho que estávamos trabalhando na verificação de nossos tópicos relacionados, o que foi muito divertido, e a equipe foi absolutamente brilhante nos seis meses anteriores ao trabalho com a banda larga da Sky, e tivemos a sorte de a empresa ter iniciado esse projeto com o ouro.

Bem, a coisa que todo mundo quer, que é um resultado. E eles simplesmente disseram, certo? Bem, veja! Queremos que você reduza em 20 vezes o número de chamadas recebidas em nossa central de atendimento. Eram 40.000 chamadas por semana. Portanto, era um pedido muito grande.

Eles tinham uma hipótese. Eles achavam que o problema era o CD. Na caixa e nós, mas na verdade tínhamos permissão para mudar tudo. Ou talvez não tivéssemos permissão para isso. Mas, voltando ao seu ponto anterior. Às vezes, a questão é o indivíduo na equipe. Eu simplesmente presumia que iríamos mudar tudo. Foi muito divertido, e descobrimos que o problema não era realmente com o CD. Então, enquanto isso, íamos consertar o CD. Porque era isso que a empresa queria.

Na verdade, era, por exemplo, um problema de entendimento sobre as datas de instalação que estava gerando chamadas para o call center. Portanto, não se resolve esse problema no CD. Você resolve esse problema colocando uma etiqueta na caixa que diz que o dia da instalação, a data de entrada em operação da sua conexão de banda larga é, sei lá, dez de abril, quando hoje é primeiro de abril, porque as pessoas deixam tudo na caixa até o dia dez e não ligam e saem. Por que não está funcionando? Então, fazer esse tipo de coisa e, principalmente, ter permissão para fazê-las porque a equipe de negócios estava. é tão aberto e solidário. e isso remete ao meu ponto de vista sobre liderança.

Essa era uma função em que eles não tiravam a mão do leme. Eles sabiam o resultado que queriam, mas ouviram as evidências e pensaram que talvez nos custasse um pouco mais colocar rótulos nessas caixas, mas entendemos perfeitamente o porquê, que no final isso realmente nos ajudará a atingir nossa meta em vez de apenas gastar mais dinheiro com o CD. E, para mim, isso resume a natureza de alguns dos desafios que temos no produto e a incapacidade de ter uma visão mais estratégica sobre o que estamos fazendo. Portanto, estou muito orgulhoso disso, e adorei fazer esse trabalho. Foi muito divertido.

Paul Blunden: Sim, parece que sim. E, sim, a maneira como opera é a mesma. Portanto, é um estudo de caso maravilhoso.

E, finalmente, Marcus. Queria lhe perguntar se todo mundo está falando. Não consigo abrir minha caixa de entrada sem ler sobre IA. No momento, gostaria de saber se você tem alguma ideia sobre como a IA pode afetar a função ou o mundo dos proprietários de produtos.

Markus Smet: Sim, quero dizer, tenho a opinião de que acho que há uma coisa óbvia aqui: todos nós sabemos que isso terá um grande impacto. E eu pensei, certo. Certo, que exemplos eu tenho? E, no momento, como eu trabalhava no setor marítimo, um dos tópicos é o Ocr, uma passagem masculina. E como há muito processamento manual de dados feito por pessoas e planilhas.

E se você pudesse simplesmente apontar seus dados de e-mail bagunçados para uma coisa. O que está acontecendo no momento, é claro, é que a IA está tornando possível passar esses dados de forma cada vez mais inteligente. Não é isso. É mais aprendizado de máquina, tipo de coisa. Mas o que eu acho que quero dizer aqui é que o potencial de melhoria em Ocr e a capacidade de reconhecer dados semiestruturados ou não estruturados estão em uma grande curva de crescimento.

A introdução da IA nos próximos 2 a 3 anos aumentará enormemente a capacidade dessa tecnologia de resolver problemas que hoje provavelmente não podem ser resolvidos com o nível de precisão necessário.

E acho que, como proprietário de um produto, você precisa procurar essas trajetórias que estão acontecendo e tentar integrar essas ideias ao seu produto e ao seu roteiro e dizer. Na verdade, acho que poderíamos abordar esses problemas de forma diferente e, obviamente, trabalhar com o pessoal de tecnologia, o gerente de engenharia ou o líder de engenharia da sua equipe para identificar. Onde estão essas oportunidades que estão próximas ao meu produto e, em seguida, integrá-las e começar a integrá-las ao seu pensamento, explorá-las e investigá-las, que é o que tenho feito com a Ocr. Por exemplo, acho que essa é uma área fascinante.

De fato, sim, acho que toda essa área é realmente fascinante. Como isso vai ajudar, e muito disso, acho que estaremos no back office, você sabe, quase nos processos chatos, e isso libera muito. Com certeza. Sim, com certeza. A automação também. Quero dizer, esse é um potencial enorme, enorme, e é só colocá-lo no contexto de seu produto. É nisso que estou pensando no momento. Provavelmente há outros ângulos sobre isso, mas é onde estou

Paul Blunden: Brilhante. Bem, muito obrigado por dedicar seu tempo para falar comigo. Foi muito interessante. Ouvir suas ideias sobre uma grande variedade de assuntos relacionados à propriedade de um produto e, principalmente, como você sempre faz, falar desde o aspecto estratégico até o aspecto realmente granular. E acho que isso é muito valioso para as pessoas que estão assistindo.

Markus Smet: Muito obrigado por seu tempo. Não tem de quê, Paul. Obrigado por me convidar e por fazer perguntas tão ponderadas

Paul Blunden: Espero que você tenha gostado tanto quanto eu. Ouvir o Marcus falar sobre uma variedade tão grande de questões relacionadas à propriedade do produto. Acho que as ideias dele sobre IA também são muito interessantes, e adoro a ideia do grande passo atrás que se dá em termos de trazer a pesquisa para o produto. Acho que isso realmente me toca.

Mais uma vez, obrigado por assistir. Sou eu. Paul Blunden, fundador da UX24/7. Ajudamos os proprietários de produtos a fornecer produtos e serviços de alto desempenho e, se quiser saber mais sobre o que fazemos, visite nosso site. É o ux247.com, ou me encontre no LinkedIn e fique à vontade para me enviar uma mensagem por lá. E, é claro, inscreva-se neste canal e, em breve, haverá mais entrevistas.

Obrigado por assistir.