Paul Blunden: Hallo, ich bin. Paul Blunden, Gründer von UX24/7, und wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu liefern.
Das heutige Interview ist Teil meiner Serie mit Produktverantwortlichen und -leitern. Wir wollen herausfinden, mit welchen zentralen Herausforderungen sie in ihrer Rolle konfrontiert sind. Wie sich ihre Rolle in letzter Zeit verändert hat und welchen Einfluss KI auf sie hat.
Darf ich Ihnen meinen heutigen Gast vorstellen?
Paul Blunden: Hallo, Marcus, und vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, um heute mit mir zu sprechen. Darf ich Sie bitten, sich den Zuhörern zuliebe kurz vorzustellen?
Markus Smet: Ja, danke, Paul, dass du mich auch eingeladen hast.
Ich bin Marcus Smet. Ich bin seit etwa 10 Jahren als Interim-Produktmanager auf Vorstandsebene tätig. Davor habe ich 10 Jahre lang eine Mischung aus User Experience und Produktmanagement gemacht.
Ich bin: derzeit als Auftragnehmer tätig. Ich konzentriere mich speziell auf menschlich gestaltete Konzepte. Mein Unternehmen heißt also "human shaped", weil ich glaube, dass das Bauen in menschlichen Formen. Kulturen führen zu mehr menschlich geformten Produkten. Das ist also mein Gedanke dahinter. Das
Paul Blunden: Hört sich gut an, und das ist richtig, richtig, genau mein Ding, offensichtlich, weil wir uns schon lange im menschlichen Bereich kennen, und ich meine, wir kennen uns schon lange. Hatte ich nicht. Wir haben schon lange wieder darüber gesprochen. Aber was hat Sie daran gereizt, sich mehr mit der Produktseite der Dinge zu beschäftigen?
Markus Smet: Ja, ich arbeite insgesamt seit 20 Jahren mit Produkten. Ich habe, wie Sie wahrscheinlich sehen können, eine Menge Erfahrung. Ich arbeite eigentlich schon seit 30 Jahren und habe im Marketing und in der Marketingkommunikation angefangen. Das hat mir Spaß gemacht, weil die Arbeit in der Marketingkommunikation sehr kundenorientiert war, und ich bin dann zu dem übergegangen, was man allgemein als moderne Arbeit bezeichnen könnte. Es war also ein nutzerzentriertes Designprojekt, das ich glücklicherweise von meiner Chefin bekam, und sie gab es mir, und ich fand es einfach so aufschlussreich.
Es war, als ob ich es zum ersten Mal gesehen hätte. Es war brillant, die Kundenperspektive zu betrachten und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Und von da an dachte ich: Ich muss raus aus der Geschäfts- und Marketingseite und rein in die User Experience.
Paul Blunden: Und wie hängt das mit dem Produkt zusammen? Ich meine, natürlich bin ich der Meinung, dass der Kunde immer einbezogen werden sollte. Aber ich sehe das nicht immer.
Sehen Sie den Zusammenhang ganz klar?
Markus Smet: Ja. Ich meine, es ist so offensichtlich. Für mich ist es das fast. Ich denke, dass es bestimmte Situationen gibt, in denen man sich mit einer sehr technischen Herausforderung befasst, und ich weiß, dass es Teams gibt, die sich nicht stark auf den Benutzer konzentrieren, sondern eher multivariate Testmethoden verwenden. Und Sie wissen, dass es Technologien gibt, mit denen Sie navigieren können, ohne sich mit dem Benutzer auseinandersetzen zu müssen.
Aber ich habe immer das Gefühl, dass man die Empathie für die Menschen, für die man etwas macht, verliert. Wenn man sich nicht wenigstens gelegentlich mit ihnen zusammensetzt und versteht, was in ihren Köpfen vorgeht und warum ihre Arbeit eine Herausforderung ist. Für mich ist dieser menschliche Aspekt ein wesentlicher Bestandteil dessen, was mich motiviert, und ich habe auch festgestellt, dass die besten Teams in der Regel motiviert sind, wenn sie wissen, wer die Leute sind. Zumindest auf einer abstrakten Ebene, für die sie all diese harte Arbeit leisten.
Paul Blunden: Das ist wirklich interessant, und es fühlt sich an, als würde es mit den Produktverantwortlichen sprechen. Mit denen arbeiten wir zusammen? Die Rolle hat sich ziemlich verändert, vor allem in letzter Zeit. Was ist Ihre Sichtweise dazu?
Markus Smet: Ja, ich meine. Ich glaube, es war vor etwa 9 Jahren, als Marty Kagan zu Spreadsheet kam, wo ich arbeitete, und mich und mein Team schulte. Das war also fantastisch. Wissen Sie, wir hatten ihn für ein paar Tage zu Gast, und er konnte uns sehr klar erklären, was gutes Produktmanagement ist, und ich glaube, was sich zunehmend geändert hat, ist, dass mehr Wert darauf gelegt wird, und es werden mehr Fragen gestellt. Okay, gut. Sie können mir sagen und mir beibringen, wie ich es machen soll. Aber meine Realität sieht ganz anders aus.
und ich denke, es gibt Leute wie Antonia Landy, die sich auf Produktoperationen konzentriert, und bei Produktoperationen als Disziplin geht es von Natur aus darum, wie man ein Produkt macht. Es geht nicht nur darum, ein gutes Produkt herzustellen, sondern vielmehr darum, wie man dieses Ziel erreicht. Und dann gibt es Führungspersönlichkeiten wie David Perera, die, wie ich finde, eine ziemlich klare Vorstellung davon haben, was gut ist, aber sie vermischen es mit - und das ist Ihre Realität. Lassen Sie uns also darüber sprechen, und wie wir das aufschlüsseln. Er denkt sogar darüber nach, ein Buch zu schreiben, damit die Leute es im Auge behalten können, und ich glaube, dass die Verständlichkeit von Produkten eine Sache ist, die sich wirklich weiterentwickelt.
Ich finde manchmal in den sozialen Medien. Wenn ich über Produkte nachdenke, bin ich. Ich bin irgendwie überwältigt. Ich fühle mich von den sozialen Medien ziemlich gespalten, weil sie einerseits immer eine Vorlage und eine Aktion und eine 1 2 3 4 5-Formel bieten.
Andererseits bietet es natürlich die Möglichkeit, mit Menschen in Kontakt zu treten und Ideen auszutauschen, was meiner Meinung nach absolut genial ist. Das Feedback ist meiner Meinung nach viel stärker, ganz allgemein gesehen. In jeder Organisation, in der ich in den letzten 10 Jahren gearbeitet habe, wurde Feedback immer wichtiger. Feedback ist immer wichtiger geworden.
Und ich persönlich finde das sehr hilfreich, weil es hilft, reflektiert zu sein. Wenn man im Produktbereich tätig ist, muss man in der Lage sein, Inputs anzunehmen, die nicht unbedingt immer mit den eigenen Ansichten übereinstimmen, oder? Und ich denke, ich würde auch sagen, dass eines der Dinge, die mich betreffen. nicht speziell, wenn Sie möchten, zum Produkt, sondern eher zu Produkten. Und Sie X. Denn ich bin seit 15 Jahren im Produkt- und Ux-Management tätig.
Ich glaube, dass die Benutzererfahrung, zumindest meiner Meinung nach, als Disziplin etwas verwässert wird und sich sehr auf Formeln und Ausstechformen konzentriert. Und die strategische Sichtweise, warum das so ist, geht wieder auf meinen Punkt von vorhin zurück, wissen Sie. Warum tun wir das und verstehen es aus der Perspektive des Kunden, und der sieht nicht fünf verschiedene agile Teams, die an verschiedenen Teilen des Problems arbeiten. Sie sehen nur das Ganze. Und diese Perspektive geht, glaube ich, einfach verloren. Manchmal stört mich das.
Ja, was wohl sonst noch? Und der letzte Punkt, den ich als sehr wichtig bezeichnen würde, ist die Idee der befähigten Teams. Ich glaube, viele Unternehmen sind noch nicht so weit. Ich denke, Daten können sehr uminterpretiert werden, je nachdem, wer sie versteht und welche Ziele er verfolgt. Die Idee, dass Daten über Meinungen siegen. Das ist nicht so einfach, wie es klingt, und ich denke, das verursacht Probleme. Ich bin der Meinung, dass Teams, die mehr Zeit mit ihren menschlichen Mitbenutzern verbringen, in der Lage sind, immer klarer zu argumentieren, warum sie es aus der Kundenperspektive verstehen. Und ich denke, das verleiht einem Team immer eine gewisse Autorität, die es ganz leicht erlangen kann, und die andere Leute in der Organisation nur schwer erlangen können. Ich denke also, dass sich eine ganze Menge zum Guten und zum Schlechten verändert hat.
Paul Blunden: Ja, das stimmt mit dem überein, was wir gehört haben, und ich meine, dass es auch zu den Verantwortlichkeiten der Produktverantwortlichen führt. Und was hat sich da geändert? Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Verantwortlichkeiten?
Markus Smet: Ich meine, ich denke, dass sich die Grundlagen nicht geändert haben. Für mich sind die Grundlagen, dass ein guter Product Owner in der Lage ist, die richtigen Prioritäten zu setzen. Und ich habe vor 10 Jahren gute Product Owner gesehen, und ich habe in den letzten Jahren gute und schlechte gesehen. Sie wissen, dass das variiert.
Und was einen guten Product Owner ausmacht, ist meiner Meinung nach seine Fähigkeit, den Triumph, den Sie rund um das Anwendergeschäft und die Technologie sehen, zu erleichtern oder zu ermöglichen. Es war eine Art klassisches, nutzerzentriertes Venn-Diagramm, richtig? Man musste ein Venn-Diagramm aus Business und Technologie verwenden, in dessen Mitte sich das User Centered Design (UX) befand. Und dann kam das Produkt und setzte seine Fahne in die Mitte der gleichen Sache.
und ich habe das Gefühl, dass das eine natürliche Entwicklung ist. Das macht Sinn und steht im Mittelpunkt dessen, was ein guter Produktmanager tut, egal, ob man ihn nun Produktbesitzer oder Produktmanager nennt, wenn er diesen Triumph nicht ermöglicht, dann funktioniert es nicht. Es funktioniert nicht.
Ich denke, der andere Punkt ist, dass wir in der Lage sind, ein zusammenhängendes strategisches Bild zu erstellen. Das ist leicht gesagt, aber wirklich schwer zu tun. Ich bin schon oft gescheitert, aber ich denke, dass ein Produktverantwortlicher immer danach streben sollte. Was ist meine Vision? Und wie sieht mein Fahrplan aus? Zumindest ist es sehr wichtig, dass Sie Ihren Fahrplan für die nächsten 6 Monate festlegen können.
Der andere Punkt ist die Einbeziehung der Stakeholder in die Aktivitäten des Teams, denn ein Abdriften wird für das Team unendlich schmerzhaft sein. Wenn die Stakeholder das Gefühl haben, dass sie wissen, was vor sich geht, wird die Befähigung nicht stattfinden.
Ja, ich denke, das sind die wichtigsten Verantwortlichkeiten, die vereinfacht dargestellt werden. Und zwar auf einer abstrakten Ebene.
Paul Blunden: Ja, das ist wirklich interessant, vor allem die Punkte über den Product Owner, der seine Fahne in die Mitte des Verkäuferdiagramms steckt, weil man verstehen muss, wie sich die Rolle der Funktion entwickelt hat. Sie scheint in letzter Zeit immer wichtiger geworden zu sein, und ich denke, das bringt es wirklich auf den Punkt.
Markus Smet: Ja, so habe ich darüber noch nicht nachgedacht. Ich habe mich anfangs ein wenig darüber geärgert. Aber dann bin ich zum Produkt übergegangen.
Und wissen Sie, wenn es gut läuft, haben Sie immer noch eine sehr wichtige strategische Rolle, und es sollte demjenigen, der für die Benutzererfahrung zuständig ist, ermöglichen, sich wirklich auf den Kunden zu konzentrieren und sich weniger Sorgen zu machen. Offensichtlich die Ausführung. Oder erfüllt dies die geschäftlichen Anforderungen? Obwohl ich erwarten würde, dass jeder gute U.X.-Mitarbeiter, mit dem ich je gearbeitet habe, sich um diese Dinge kümmert. Sie kümmern sich immer auch um diese Dinge. Wenn man also diese großartige Paarung hinbekommt, glaube ich auch nicht, dass in den besten Teams die Grenzen zwischen den Rollen besonders hart sind.
Ja, die Leute helfen sich gegenseitig, und sie geben sich einen Vorsprung. Aber die Kernkompetenz und der Glaube an meine Fähigkeit zu wissen, was die geschäftlichen Prioritäten sind, oder die Fähigkeit eines User Experience Designers zu wissen. Das ist es, was der Benutzer wirklich braucht. Das ist also das Problem, das wir wirklich lösen - diese Spannungspunkte sollten vorhanden sein. Aber gleichzeitig sollte auch die Bereitschaft vorhanden sein.
Ich denke, dass wir uns gegenseitig unterstützen und uns manchmal gegenseitig helfen.
Paul Blunden: Ich meine, in Ihrer Funktion haben Sie offensichtlich eine Menge Einfluss oder Interesse an einer Vielzahl von Organisationen. Daher bin ich wirklich daran interessiert, von Ihnen zu erfahren, welche Art von Toolkit und Technologie Organisationen verwenden, die Sie in Entwicklungsphasen oder bei der Messung der Produktleistung erlebt haben. Was können Sie dazu sagen?
Markus Smet: Ich habe sozusagen aus dem Stehgreif geklatscht. Ich habe vor einer Stunde eine Liste von Dingen aufgeschrieben, und ich glaube nicht, dass meine Liste vollständig ist, aber kontextuelles Lernen und das Verstehen von Kontexten war für mich immer wichtig. Ich persönlich brauchte eine Erdung, eine Grundlage für die Frage "Warum bin ich hier?", und das hat mir in unterschiedlichem Maße geholfen. Aber das ist teuer und zeitaufwendig. Deshalb hat man an vielen Orten nicht die Möglichkeit dazu.
Ein Team sollte in der Lage sein, sein Produkt idealerweise in jedem Sprint oder jeder Iteration zu testen, und es sollte über die nötigen Grundkenntnisse verfügen, um das zu tun, denn dann kann es qualitativ verstehen, ob es ungefähr an der richtigen Stelle ist, und dann quantitativ. es gibt eine Vielzahl von Business Intelligence-Tools. Mir ist Tableau aufgefallen, weil ich das Gefühl hatte, dass es am einfachsten zu bedienen ist.
Es schien, als könnte man damit gute Daten aus dem gesamten Unternehmen erhalten. Es gibt jedoch noch andere, und ich bin nicht besonders besorgt über das Tool, sondern, wissen Sie, die meiste Arbeit bestand darin, mit den Business Intelligence-Analysten zusammenzuarbeiten, um herauszufinden, welches die wichtigsten Metriken sind, mit denen sich die Teams beschäftigen müssen. Sie wissen schon. Wenn Sie als Team auf dem Marktplatz oder an der Kasse waren, sind Ihnen andere Dinge wichtig.
Wir haben Sie heißes Glas verwendet, und ich habe immer. Ich war immer ziemlich beeindruckt, als ich ein Sky war. Sie benutzten Telium, und es war das einzige Mal, dass wir die Sitzungsaufzeichnung wirklich nutzten und sie mit Nutzerforschung kombinierten, um dann zu überprüfen, was Helium andeutete. und ich fand das wirklich gut. Ich habe bei zwei Gelegenheiten Voice-of-Customer-Initiativen eingeführt, und man erhält ziemlich strategische Einblicke, und man kann Verbesserungen im Laufe der Zeit nachverfolgen, aber es ist wieder etwas abstrakt. Es ist ziemlich schwierig, es für alle greifbar zu machen, und ich denke, es ist fast eine Philosophie, die sich im Unternehmen etablieren muss. Interessiert sich jeder in der Organisation für den Net Promoter? Punkte oder nicht?
Es ist eine Denkweise. Man kann die Schule dort einrichten, aber wenn die Leute sich nicht darum kümmern, irgendetwas zu tun, was dahinter steckt. Es ist so hoch, niveauvoll und abstrakt. Es ist eine Frage, wie wertvoll es ist, und dann gibt es Dinge wie Marktforschungsdaten, die man erwarten würde. Es war interessant, dass das Grafikdesign-Team und das Branding-Team dafür verantwortlich waren. Sie haben einen großen Teil der Marktforschung durchgeführt. Also ja, verschiedene Quellen, verschiedene Datenpunkte, einige davon qualitativ, einige quantitativ. Aber so bekommt man einen Eindruck davon.
Paul Blunden: Ja, nein, das ist ein wirklich guter Geschmack. Ja, sehr, sehr interessant. Und ich erinnere mich an die Session-Aufnahmen, mit denen wir einen Himmel testeten, als wir Sie als Kunden unterstützten, damals. Die frühen Krankenschwestern, ich glaube, ich würde mir gerne ein Bild machen, und ich glaube, Sie haben schon darauf angespielt. Aber ich würde mir gerne ein Bild davon machen, was die Hauptprobleme sind, mit denen sie zu tun haben. Wir können darüber hinausgehen. Aber könnten Sie uns Ihre Top-3-Herausforderungen nennen, oder diejenigen, die Ihrer Meinung nach die meiste Aufmerksamkeit erhalten?
Markus Smet: Ja, ich meine, ich denke, fehlende Führung und Unterstützung und das Verständnis dafür, wie man Produktteams befähigt, ist für mich ein wirklich großer Punkt. Wenn ja, dann ist es sehr, sehr schwierig. Wenn die Führung nicht den Raum schafft, in dem man selbstbestimmt arbeiten kann. Natürlich muss man in der Lage sein, diesen Raum zu nutzen, und das ist die Kehrseite der Medaille. Es ist eine sehr schwierige Verhandlung.
Ich denke, die zweite ist, wie ich bereits erwähnt habe, das Abdriften vom Menschen. Sie wissen, dass derjenige, für den wir das tun, keine Nummer ist. und ich denke, Ungeduld ist letztendlich auch eine Sache. Es braucht Zeit. Wenn man ein Unternehmen oder eine Branche kundenorientierter machen will. Es braucht Zeit, um Produkte herzustellen und zu liefern, mit modernen Arbeitstechniken und Iterationen. Diese Dinge passieren nicht in drei Monaten, und ich finde, dass es manchmal diese Art von Spannung gibt, sich einfach zu verändern und nicht zu verstehen, warum Veränderungen Zeit brauchen. Ich denke, das kommt auch mit dem Älterwerden und der Erfahrung, und man kann nichts dagegen tun, wenn es 10 Jahre dauert, bis man es versteht. Die Welt bewegt sich vielleicht nicht in dieser Geschwindigkeit. Ich denke also, dass diese Art von Dingen für mich wichtig sind. Das sind die 3 Probleme, die ich mit meinen Augen sehe.
Paul Blunden: Hmm. Und ich wollte Sie fragen, wie wichtig es ist, den Kunden in den Prozess der Produktentwicklung einzubeziehen. Aber darüber haben Sie ja schon alles gesagt, oder? Haben Sie das Gefühl, dass ich es ernst meine? Sie haben gerade gesagt, dass die Unternehmen versuchen, sich mehr auf die Nutzer zu konzentrieren. Ist das etwas, was Ihrer Meinung nach Organisationen versuchen, oder zumindest diejenigen, die Sie erlebt haben.
Markus Smet: Oh, Gott, ja. Ich meine. Ich glaube, ich habe es so verstanden, dass sie aus einer datengesteuerten Perspektive immer mehr auf die Benutzer ausgerichtet sind. Es gibt einige erstaunliche Tools - ich glaube, ich erinnere mich nicht mehr an den Namen des Tools, das wir verwendet haben -, mit denen es zunehmend möglich ist, bei der Freigabe von Mehrwert für Ihre Kunden zu erkennen, wo dieser Wert Ihre Geschäftsziele am besten erreicht, oder? Ich meine. Es gibt die klassischen Tools wie Optimizely, aber es war nicht Optimizely. Es war ein anderes Unternehmen, und ich denke, dass all diese Tools unerlässlich sind, wenn man in einer digitalen Umgebung sehr, sehr kleine Schritte der Bereitstellung vornimmt.
Aber ich meine als Himmel. Ich habe auch an Hardware-Produkten gearbeitet. Es war also nicht nur ein Stück Software. Es war eine integrale Service-Software, die den Verkauf unterstützte. Software, die den Kundendienst und die physischen Produkte unterstützte. Und ich denke, wenn man gezwungen wäre, mit einem physischen Produkt zu arbeiten, wären viele dieser Abkürzungen, die uns im digitalen Bereich zur Verfügung stehen, nicht so einfach zu realisieren. Sie brauchen mehr Zeit. Und man muss wirklich etwas strategischer vorgehen, um das Problem zu lösen, und fragen Sie einen Industriedesigner, und der weiß das, und er muss eine andere Vorgehensweise anwenden. Deshalb denke ich, dass Industriedesigner so gute User Experience Designer sind.
Ja. Einerseits denke ich, ja, wir sind mehr auf die Benutzer ausgerichtet. Aber ich würde sagen, auf einer taktischeren Ebene, und ich bin mir nicht sicher, ob das unbedingt von Vorteil ist, denn dann lernt das Team meiner Meinung nach nicht wirklich, sondern spielt nur. Sie kommen vielleicht dem Geschäftsziel näher, aber sie wissen nicht wirklich, warum sie ihre Arbeit aus der Sicht derer tun, die ihre Sachen tatsächlich benutzen.
Sie wissen nur, dass sie sich für ein A, B, C, D entschieden haben. Aber wenn man den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Dann hat man einen Anker, und das heißt, man kann nachforschen. Warum hat eigentlich die B-Variante das Rennen gemacht? Am Ende? Wenn man den Kunden mit einbezieht, lernt man meiner Meinung nach und spielt nicht mit ihm, und das ist für mich der Unterschied. Ich würde sagen, das ist es, was ich meine, wenn ich sage, dass wir in gewisser Weise nicht mehr benutzerorientiert sind. Wir verlieren das Menschliche in unserer Arbeit, und das wissen Sie. Das macht mich ziemlich traurig. Ich glaube sogar, dass es ein echter Verlust ist, denn viele Leute machen diese Arbeit.
Paul Blunden: Hmm. Das ist interessant. Und ich meine diese Art von breiterem Maßstab. Wie kundenorientiert sind all die Marken, all die Sektoren, die Sie erlebt haben?
Markus Smet: Die kurze Antwort ist, dass ich im letzten Jahr in der Schifffahrtsindustrie und an Hafenterminals gearbeitet habe, praktisch 0. Aber ich denke, dass der Appetit im Handel da sein könnte. Sehr kundenorientiert auf der Datenebene.
Also 2 Enden der Skala. Wirklich, als ich bei Sky war, war es eine gemischte, aber manchmal bemerkenswert kundenzentrierte, ich meine, schön. Kundenorientiert. Darauf werde ich noch näher eingehen. Vielleicht ein anderes Mal, oder etwas später, ich weiß es nicht. Aber ja, eine Variation.
Paul Blunden: Ja, nach meiner Erfahrung der letzten 20 Jahre hat man immer noch das Gefühl, dass es genauso sehr auf den Einzelnen in einer Organisation ankommt. Es hängt genauso sehr von der Organisation ab, ob sie kundenorientierter ist oder nicht, abgesehen von dem, was sie tun müssen, um das Zeug rauszubringen. Ja, das könnte richtig sein.
Und was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für Marken und Produktverantwortliche, wenn sie UX-Forschung betreiben oder einbringen?
Markus Smet: Ich denke, man muss einen großen Schritt zurückgehen, um das Problem strategisch aus der Sicht des Kunden zu lösen.
Ich denke, dass die Führungskräfte oft versuchen, das Armsystem in Bezug auf Fehlerfragen zu präzisieren, und das macht es für das Team schwierig zu sagen: Ja, ich verstehe dich. Aber wir sind tatsächlich dabei. Gehen Sie einen größeren Schritt zurück, wie Sie sagen, das kommt auch auf den Einzelnen im Team an. Wer hat die Befugnis dazu?
Und der andere Aspekt, denke ich, ist, wenn man einen großen Schritt zurück in der Forschung macht. Ich denke wirklich, dass man es nicht tun sollte, wenn es nicht direkt damit zusammenhängt. Wie können wir dieses Ding so schnell wie möglich ausliefern und liefern. Diese ersten Iterationen sollten also so nah wie möglich aneinander heranrücken. Das Team, das sich um die Auslieferung kümmert, sollte integriert sein, und das Team, das sich mit der Forschung beschäftigt, auch. Jetzt. Sie brauchen vielleicht ein bisschen zusätzliche Hilfe, um das zu erreichen. Aber sie sollten sehr integriert sein. Es sollte sehr integriert sein. Sie sollten es sein, wissen Sie, sie sollten nicht eine Art von "Okay, wir haben die Forschung gemacht" sein. Jetzt hören wir auf und geben es ab. Es sollte richtig sein. Wir haben diese Dinge in der Forschung gelernt. Wie bringen wir sie so schnell wie möglich an die Öffentlichkeit, damit wir die Daten bekommen, die wir brauchen, um die Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, zu validieren. Und ich denke, das ist eine weitere. Ich denke, die Herausforderung liegt in der Verbindung zwischen Forschung und Ergebnis.
Paul Blunden: Ja, das ist wirklich interessant, und mir gefällt die Idee, die Frage zu stellen, wie groß der Schritt zurück ist, den man macht. Ich denke, das ist wirklich relevant. Und jetzt würde ich gerne etwas darüber hören. Vielleicht die Sache, von der Sie vorhin sprachen, die ein produktbezogener Erfolg sein könnte. Auf den Sie besonders stolz sind. Ja, Sie wissen schon. Ich meine. Und bevor wir einen Himmel getroffen haben, gab es tatsächlich
Markus Smet: Also. Ich glaube, wir haben an der Überprüfung unserer verwandten Themen gearbeitet, was sehr viel Spaß gemacht hat, und das Team war absolut brillant in den sechs Monaten davor, in denen wir an Sky Broadband gearbeitet haben, und wir hatten das Glück, dass das Unternehmen dieses Projekt mit dem Goldenen gestartet hat.
Nun, das, was jeder will, nämlich ein Ergebnis. Und sie sagten einfach, richtig? Nun, sehen Sie! Wir möchten, dass Sie die Zahl der eingehenden Anrufe in unserem Call Center um 20 reduzieren. Das waren 40.000 Anrufe pro Woche. Es war also eine ziemlich große Forderung.
Sie hatten eine Hypothese. Sie dachten, das Problem sei die CD. In der Box und wir, aber wir durften eigentlich alles ändern. Oder vielleicht durften wir das auch nicht. Aber um an Ihren Punkt von vorhin anzuknüpfen. Manchmal geht es um den Einzelnen im Team. Ich bin einfach davon ausgegangen, dass wir alles ändern werden. Es hat viel Spaß gemacht, und wir konnten herausfinden, dass das Problem nicht wirklich bei der CD lag. Während wir also das CD reparieren wollten. Denn das war es, was das Unternehmen wollte.
Es war zum Beispiel ein Problem mit dem Verständnis der Installationsdaten, das zu Anrufen im Call Center führte. Dieses Problem lässt sich also nicht mit der CD lösen. Man löst das Problem, indem man einen Aufkleber auf die Schachtel klebt, auf dem steht, dass der Tag der Installation, das Datum der Inbetriebnahme des Breitbandanschlusses, ich weiß nicht, der zehnte April ist, obwohl heute der erste April ist, denn dann lassen die Leute alles bis zum zehnten April in der Schachtel und rufen nicht an. Warum funktioniert es nicht? Diese Dinge zu tun und vor allem die Erlaubnis zu haben, sie zu tun, weil das Geschäftsteam so aufgeschlossen und unterstützend ist.
Das war eine Rolle, bei der sie die Hand nicht von der Pinne genommen haben. Sie wussten, welches Ergebnis sie wollten, aber sie hörten sich die Beweise an und dachten, dass es uns vielleicht ein bisschen mehr kostet, diese Schachteln zu beschriften. Aber wir verstehen vollkommen, warum das am Ende tatsächlich dazu beiträgt, unser Ziel zu erreichen, anstatt nur mehr Geld für die CD auszugeben. Und für mich fasst dies die Art der Herausforderungen zusammen, die wir im Bereich der Produkte haben, und die Unfähigkeit, eine strategischere Sichtweise auf das, was wir tun, einzunehmen. Ich bin also sehr stolz darauf, und ich liebe es, diese Arbeit zu machen. Es hat so viel Spaß gemacht.
Paul Blunden: Ja, das hört sich so an. Und ja, die Art und Weise, wie es funktioniert, ist es auch. Es ist also eine wunderbare Fallstudie.
Und schließlich, Marcus. Ich wollte Sie fragen, worüber alle reden. Ich kann meinen Posteingang nicht öffnen, ohne etwas über KI zu lesen. Im Moment frage ich mich, ob du irgendwelche Gedanken darüber hast, wie KI die Rolle oder die Welt der Produktverantwortlichen beeinflussen könnte.
Markus Smet: Ja, ich meine, ich bin der Meinung, dass es eine offensichtliche Sache ist, dass wir alle wissen, dass es eine große Auswirkung haben wird. Und ich dachte, klar. Okay, welche Beispiele habe ich? Aus meiner Zeit in der Schifffahrtsbranche ist eines der Themen Ocr, ein männlicher Pass. Und da gibt es eine Menge manueller Datenverarbeitung durch Menschen und Tabellenkalkulationen.
Und wenn Sie Ihre chaotischen E-Mail-Daten einfach nur auf ein Ding richten könnten. Was im Moment passiert, ist natürlich, dass KI es möglich macht, diese Daten immer intelligenter weiterzuleiten. Das ist es nicht. Es geht mehr um maschinelles Lernen und so weiter. Aber der Punkt, den ich hier wohl ansprechen möchte, ist, dass das Verbesserungspotenzial von Ocr und die Fähigkeit, halbstrukturierte oder unstrukturierte Daten zu erkennen, auf einer großen Wachstumskurve liegt.
Die Einführung von KI in den nächsten zwei bis drei Jahren wird die Fähigkeit dieser Technologie, Probleme zu lösen, die sie heute wahrscheinlich nicht mit der erforderlichen Genauigkeit lösen kann, massiv verbessern.
Und ich denke, als Product Owner müssen Sie nach diesen Entwicklungen Ausschau halten und versuchen, diese Ideen in Ihr Produkt und Ihre Roadmap zu integrieren und zu sagen. Ich glaube, wir könnten diese Probleme anders angehen und natürlich mit Ihren Technikern, Ihrem Engineering Manager oder Ihrem Engineering Lead in Ihrem Team zusammenarbeiten, um zu ermitteln. Wo gibt es diese Möglichkeiten, die in der Nähe meines Produkts liegen, und dann integrieren Sie sie in Ihr Denken und erforschen sie, was ich mit Ocr getan habe. Ich denke zum Beispiel, dass dies ein faszinierendes Gebiet ist.
In der Tat, ja, ich denke, das ganze Gebiet ist wirklich faszinierend. Wie es helfen wird, und so viel davon, denke ich, werden wir im Back-Office sein, wissen Sie, fast die langweiligen Prozesse, und es ist einfach so viel befreiend. Ja, absolut. Ja, das stimmt. Und auch die Automatisierung. Ich meine, das ist einfach ein riesiges, riesiges Potenzial, und man muss es nur in den Kontext des eigenen Produkts stellen. Das ist es, woran ich im Moment denke. Es gibt wahrscheinlich noch andere Blickwinkel, aber das ist mein Standpunkt.
Paul Blunden: Brillant. Nun, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit mir zu sprechen. Es war wirklich sehr interessant. Es war wirklich interessant, Ihre Gedanken zu einer solchen Bandbreite von Themen rund um die Produktverantwortung zu hören, und vor allem, wie Sie es immer tun, vom Strategischen bis zum wirklich Detaillierten zu sprechen. Und ich denke, das ist für die Zuhörer sehr wertvoll.
Markus Smet: Vielen Dank für Ihre Zeit. Sehr gern geschehen, Paul. Danke für die Einladung und die aufmerksamen Fragen, die Sie mir gestellt haben.
Paul Blunden: Ich hoffe, es hat Ihnen genauso viel Spaß gemacht wie mir. Marcus hat ein so breites Spektrum an Themen rund um die Produktverantwortung angesprochen. Ich finde auch seine Gedanken zu KI sehr interessant, und mir gefällt die Idee, wie groß der Schritt zurück ist, wenn es darum geht, Forschung mit dem Produkt zu verbinden. Ich glaube, das trifft genau meinen Geschmack.
Nochmals vielen Dank fürs Zuschauen. Ich bin. Paul Blunden, der Gründer von UX24/7. Wir helfen Produkteigentümern, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu liefern, und wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was wir tun, besuchen Sie unsere Website. Das ist ux247.com, oder Sie finden mich auf LinkedIn und können mir dort gerne eine Nachricht schicken. Und natürlich sollten Sie diesen Kanal abonnieren, damit es bald weitere Interviews geben kann.
Danke fürs Zuschauen.
