Paul Blunden : Bienvenue pour une nouvelle interview dans le cadre de ma série sur les chefs de produits. Je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7 et aujourd'hui je m'entretiens avec Paul Mellor. Entrons donc directement dans le vif du sujet et rencontrons notre invité.
Paul, c'est un plaisir de vous revoir après les bienfaits de l'observation des gens. Pourriez-vous vous présenter ? Dites-moi qui vous êtes, ce que vous faites ? L'organisation pour laquelle vous travaillez, etc.
Paul Mellor : Oui, bien sûr. Je m'appelle Paul Mellor. Je suis entrepreneur indépendant ces jours-ci et consultant. Je suppose que mon rôle est celui d'un propriétaire, d'un fondateur, d'un directeur, quelle que soit l'étiquette que vous vous donnez lorsque vous créez une société à responsabilité limitée.
Les badges que j'obtiens habituellement lorsque je participe à des conférences, les choses que vous savez typiques, j'avais une valeur ou un produit, et le gars agile semble être la chose que je me suis principalement présentée comme étant le nom de ma société.
C'est mou, limité, et c'est un nom intéressant. Beaucoup de gens font la grimace quand je dis ça. C'est le résultat d'une séance de brainstorming qui s'est déroulée après qu'on m'ait demandé le nom d'une société. Je sais que beaucoup de gens demandent des services de conseil à Paul Miller et d'autres choses de ce genre, et je me suis dit que je voulais que ce soit un peu plus que cela. J'ai donc fini par écrire un tas de mots sur un tableau, en les réarrangeant tous et en arrivant à quelque chose qui était un peu un acronyme. C'est donc des choses comme produit.
Il s'agit donc de PSVA, c'est-à-dire le produit, la simplicité, la valeur, l'agilité, vous savez, la connaissance et d'autres choses de ce genre. J'ai raconté cette histoire à quelqu'un lors d'une conférence, et dans les 30 secondes qui ont suivi, elle s'est tournée vers un de mes collègues et a dit : " Il est un peu ennuyeux ce gars-là. Il est un peu ennuyeux ce type et il l'a dit, Bob l'a dit. Il est un peu ennuyeux, ce type, et il l'a dit, Bob l'a dit. En fait, elle avait une sorte de métrique de vanité à cette conférence, rencontrant apparemment toutes les personnes présentes, et il y avait 300 personnes. J'espère donc que son commentaire visait à se débarrasser de moi pour pouvoir passer à la personne suivante.
Paul Blunden : C'est bien ! Je dois dire que j'adore ce genre de nom. J'ai regardé les étoiles quand je le faisais moi-même, et j'ai trouvé un nom de cette façon, mais je trouve aussi que ceux qui portent le nom d'une personne sont un peu ennuyeux. Alors oui, tant mieux pour vous.
Paul Mellor : Oui, je suppose que c'est ce que je fais. J'ai une expérience dans le domaine de la livraison et des produits. D'où ma présence à cet appel et je pense que ce que j'essaie de faire ces jours-ci et ce que je fais depuis quelques années, c'est vraiment d'aider les entreprises avec leur produit, à le livrer, ce qui peut être une sorte de produit intérimaire, de propriété, de gestion de l'élagage. Il peut s'agir de les aider à mettre en place des projets scrum, master, agile et autres choses qui m'intéressent vraiment. Ce qui m'intéresse vraiment, ce sont les choses où les gens veulent introduire un produit ou essayer d'optimiser avant la mise à l'échelle. Il s'agit vraiment d'essayer de mettre en place une bonne pratique produit afin de livrer de bons produits de valeur et de tirer le meilleur parti de l'argent. En gros. C'est en quelque sorte ce que j'ai essayé de faire.
Paul Blunden : Depuis combien de temps travaillez-vous dans le domaine des produits et qu'est-ce qui vous a attiré dans ce domaine ?
Paul Mellor : Je crois que j'ai toujours travaillé dans le domaine des produits. Auparavant, je dirais 11 ans. C'est à ce moment-là que j'ai commencé à travailler sur un produit.
J'ai toujours été intéressé par l'apport de valeur, c'est-à-dire par le fait qu'un produit apporte en fin de compte de la valeur à quelqu'un. J'ai donc joué un rôle dans le développement. J'ai eu des rôles dans les services professionnels, dans la mise en œuvre de solutions, évidemment en tant que partie prenante d'un produit et en tant que représentant de nos clients.
Mais ensuite, il y a 11 ans, j'ai commencé à jouer un rôle dans le domaine des produits. Donc, vous savez, produit, consultant produit, propriétaire du chef de produit, j'ai eu de nombreuses casquettes en ce qui concerne l'espace produit.
J'ai toujours été le genre de personne qui veut améliorer les choses, qui veut apporter plus de valeur, qui veut apporter cette valeur d'une meilleure manière. Je pense que les êtres humains sont intrinsèquement paresseux. Vous savez, nous le sommes par défaut, et j'ai donc toujours été le genre de personne à regarder quelque chose, à voir comment cela pourrait être mieux, à voir comment nous pourrions mieux faire les choses. Voir si nous pourrions fournir de meilleurs services.
Lorsque j'ai entendu parler de cette question, j'ai commencé à penser à toutes les choses différentes qui tombent dans ce domaine. Vous savez, à l'époque, j'écrivais des plugins d'environnement de développement qui permettaient de faire tourner les choses afin que nous n'ayons pas à écrire du code à partir de zéro, vous savez, je suis constamment impliqué dans les meilleures pratiques et les méthodologies de livraison et je mets en œuvre des changements au fur et à mesure que les entreprises dont j'ai fait partie se développent et ensuite, je suppose que vous savez, j'ai fait partie d'une entreprise qui était une startup qui a pris de l'ampleur. Et à travers ce processus, j'ai en quelque sorte traversé un parcours avec une entreprise où nous n'avons pas grandi rapidement. Nous étions très axés sur les ventes et cela s'accompagnait de nombreux problèmes difficiles en termes de recherche de la prochaine vente.
Le produit s'est développé sans discernement dans différentes directions, en fonction des besoins du dernier client. Il est devenu difficile de le soutenir, de le mettre à jour et, en arrière-plan, j'essayais toujours de travailler avec l'équipe pour emballer tout cela, le simplifier et le produire bien avant que je ne sache ce qu'était un produit. Je me suis donc déplacé, j'ai joué quelques rôles de consultant, puis j'ai en quelque sorte été ramené dans cette entreprise en tant que responsable de produit.
Nous l'avons en quelque sorte inventée, parce que la gestion des produits était déjà une pratique courante à l'époque. Mais elle n'était pas aussi répandue qu'elle l'est aujourd'hui et nous avons inventé un titre de poste de consultant en innovation ou en stratégie de produits et en innovation, juste pour mettre un nom sur le produit. En 12 mois, nous avons trouvé ce que nous voulions faire. C'est ainsi que j'ai commencé à travailler sur les produits. En fait, j'ai adopté un comportement naturel et j'ai commencé à m'intéresser à des choses qui me tenaient à cœur, et j'ai fini par réaliser qu'il s'agissait finalement de produits.
Et puis, je crois que ce que j'aime dans le produit aujourd'hui, c'est le produit. La réflexion peut être très simple. Ce n'est pas le cas, vous savez, nous sommes dans une industrie qui, vous le savez, doit créer des choses pour continuer à vendre. Vous comprenez ? Mais c'est assez polyvalent et simple. Je pense donc que si l'on se contente d'apporter de la valeur, on peut l'appliquer aux produits.
Mais vous pouvez appliquer cela aux pratiques. Ainsi, je vois toujours une pratique de produit, IE. Fonction au sein d'une entreprise comme un service. Vous fournissez un service au reste de l'entreprise et à vos clients, et vous pouvez appliquer un grand nombre des mêmes méthodologies, cadres et modes de pensée pour en tirer le meilleur parti. Et je ne suis pas un être humain. Je suis un peu ringard en tant qu'être humain. Je suis rédacteur de produits. J'ai des engagements avec les gens. J'offre des expériences et, vous savez, au jour le jour. J'essaie de réfléchir à la manière dont je peux être meilleur, dont je peux m'améliorer.
Et maintenant, je travaille pour moi-même. Il est certain que je dois le faire. Je suis le produit en fin de compte, et je dois m'assurer que j'y vais et que j'augmente ma valeur, et donc je peux résumer cela à ces choses vraiment simples, mais elles peuvent être appliquées à travers tout le morceau, à travers la plupart des domaines de votre vie. Et j'adore ça. Et à quel point cela peut être simple si vous pouvez le garder. Cette vie simple, c'est simple, c'est simple, c'est simple, c'est simple, c'est simple, c'est simple, c'est simple. C'est vrai ?
Paul Blunden : J'aime bien l'idée de l'appliquer à soi-même. Et bien sûr, vous vous rendez compte qu'en vous consultant, vous avez tout le produit sur vous. Et c'est intéressant. Vous dites que cela fait 11 ans que vous travaillez dans ce secteur, et la façon dont vous décrivez, vous savez, le fait de trouver des rôles et tout le reste. Oh, le fait de trouver des rôles et tout le reste.
Je pense que c'est une chose amusante avec le numérique. J'ai été très intéressé. Mais pour tous ceux qui sont entrés dans le secteur il y a 11 ans, c'est à ce moment-là qu'ils ont commencé à s'intéresser au numérique. Je veux dire qu'il semble que la fonction n'était pas vraiment organisée et qu'elle ne l'est toujours pas. Maintenant, vous savez, les rôles sont différents, et tout le reste de l'évolution au fil du temps vraiment intéressé par votre point de vue sur la façon dont les fonctions ont changé, et est-ce que c'est devenu plus professionnel, ou est-ce que c'est toujours le Far West ? Comment tout cela fonctionne-t-il ?
Paul Mellor : Eh bien, c'est intéressant de mon point de vue, parce que je sais qu'il y a 11 ans, je n'étais pas vraiment au courant de la gestion des produits. Il est évident qu'il y a 11 ans, je ne connaissais pas vraiment la gestion de produits. Je pense que beaucoup de ces choses, l'agilité, la gestion de produit.
Elles relèvent toutes du bon sens. Et on finit par leur coller des étiquettes. Je ne sais pas si ces étiquettes ont été mises sur des choses qui, oui, je sais que l'agilité existe depuis une trentaine d'années. C'est vrai ? Vous savez, comment vous avez des méthodes de travail ?
Je n'ai pris conscience de leur existence qu'il y a 8 ou 9 ans. Il y a peut-être 8 ou 9 ans. Mais j'ai réalisé que beaucoup de choses que je faisais. relèvent du bon sens. Et nous les faisions déjà. Nous n'avions tout simplement pas de langage commun pour les décrire.
Et donc je suppose, et aussi évidemment en termes de produits logiciels, le monde a massivement changé. A l'époque où j'ai commencé, j'étais sur Prem, une sorte de grande plateforme monolithique, avec des portefeuilles de produits qui étaient très difficiles à mettre à jour. Vous étiez, vous savez, probablement venu sur ce sujet. Vous connaissez les degrés de séparation entre l'utilisateur final et le temps de valorisation, le temps de mise sur le marché. Le faire parvenir à ces utilisateurs.
C'était tout simplement énorme, juste et tellement en arrière. Ensuite, c'était vraiment vous. Vous étiez en quelque sorte. C'était encore un peu une cascade. Vous faisiez. Ce que vous pensiez être le mieux pour les clients et le marché, et vous savez qu'il ne se passait pas grand-chose en termes de recherche.
Je pense que lorsque vous traitiez avec des clients, vous aviez affaire à des parties prenantes de haut niveau et non à des utilisateurs finaux. Vous vendiez et conceviez donc des solutions pour les chefs d'entreprise. On se concentrait sur ce qu'ils voulaient, et pas nécessairement sur ce dont leurs clients avaient besoin, et aussi sur les utilisateurs du système, parce qu'on mettait en œuvre des solutions dans des départements d'arrière-guichet, des centres de contact et des choses de ce genre. Et les utilisateurs n'ont jamais été une préoccupation majeure, même si une fois que ces choses ont été mises en œuvre, nous avons commencé à recevoir un retour d'information si nous avions besoin de plus d'informations. Nous commencions à recevoir des commentaires si nous n'étions pas passés à la vente suivante, n'est-ce pas ? Personne n'a été distrait, vous savez, donc cette itération, ce genre de retour d'information constant, n'a jamais vraiment été une chose. Cela aurait pu faire partie d'une phase uat ou d'une phase post. La mise en ligne, la période de garantie, les retours en arrière, les vérifications, les évaluations et autres choses de ce genre.
C'est donc évident aujourd'hui. Je pense que les rôles sont très différents. La façon dont nous livrons les choses aux clients est extrêmement différente. Vous savez. Les choses sont dans le nuage. Vous avez des solutions sas, vous savez, faire sortir les choses et apprendre est beaucoup, beaucoup mieux, je pense aussi, en conséquence de cela, que tout se rapproche et que les choses se produisent plus régulièrement. Les choses sont devenues beaucoup plus compliquées. Et je pense que cette complexité s'est accompagnée d'une multitude de nouveaux rôles.
Au fur et à mesure que j'ai appris à connaître les produits, j'ai appris à connaître les propriétaires de produits, les gestionnaires de produits. Vous savez, les propriétaires de produits, les gestionnaires de produits. Il y a les concepteurs d'interface utilisateur. Vous avez des concepteurs de produits, vous avez, vous savez, tous ces rôles différents qui se chevauchent tous massivement. Et il y a, vous savez, une sorte de complexité. La façon dont ces personnes interagissent, ce qu'elles attendent de chacun de ces rôles, peut varier d'une entreprise à l'autre, et ces rôles ont des significations différentes. Et puis il y a tous les cadres et les outils différents. Je pense que la complexité de l'espace produit s'est accrue de manière exponentielle et qu'il peut être difficile de s'y retrouver. Il y a donc des avantages et des inconvénients.
Mais nous sommes désormais plus proches de l'utilisateur. Et je pense que c'est ce qui est formidable. Vous savez, vous pouvez maintenant créer un produit et faire en sorte que pratiquement n'importe qui dans le monde l'utilise en l'espace d'une semaine. Ce n'est pas comme deux solutions on prem, l'une à Burnley et l'autre au gouvernement, vous savez, vous avez peut-être une centaine d'utilisateurs, puis vous avez une autre grosse vente avant de pouvoir en faire un ou deux milliers d'autres et ainsi de suite. Je pense que c'est vraiment cool.
Il est évident qu'il y a une tendance massive à privilégier les résultats plutôt que la production, et j'aime cela, vous savez, s'éloigner de la tension qui a toujours fonctionné. Et vous êtes définitivement capable de dire, nous voulons faire bouger l'aiguille plutôt que de simplement produire ces fonctionnalités et ces choses sans se soucier de savoir si les gens vont vraiment les utiliser. Et s'ils ne les utilisent pas à cause de la façon dont nous livrons ces choses, nous ne pouvons pas vraiment faire grand-chose, parce que nous n'avons pas les données ou que les gens sont bloqués sur une version, parce qu'elle est fortement personnalisée, et que nous ne pouvons pas la leur distribuer.
Je pense donc que la situation est bien meilleure aujourd'hui en termes de livraison constante aux clients. Nous pouvons expérimenter davantage. Nous pouvons collaborer davantage. C'est beaucoup plus amusant. C'est donc un lieu de travail passionnant, mais il est difficile de suivre le rythme. Je suppose que c'est le défi, n'est-ce pas ?
Paul Blunden : C'est vrai. C'est vrai. Je veux dire que ces entretiens ont été fascinants. Je veux dire, un certain nombre de choses. Il y a des résonances. J'ai parlé à des chefs de produit. J'ai passé des propriétaires de produits, et ils décrivent à peu près la même chose que leur travail. Et vous savez, quand vous dites qu'il y a des chevauchements, je trouve cela vraiment difficile. Mais j'aime l'idée de l'évolution que vous décrivez. On dirait, vous savez, parce que nous sommes plus proches du client grâce à l'agile et tout le reste. Et vous avez également mentionné les données. J'ai l'impression que nous avons. Le produit dispose de plus d'outils pour se rapprocher du client. Presque. Non seulement le produit qu'ils vendent, mais aussi les autres éléments qui l'entourent. Vous avez parlé un peu du produit et de l'agile. Je veux dire que vous avez travaillé dans un certain nombre d'environnements différents. Mais j'aimerais que vous parliez un peu de plus de temps avec le client pour comprendre les obstacles ou les défis à relever. Peut-être que le produit, les gens font face ou les chefs de produit. Quand vous dites qu'il est difficile de naviguer, on a l'impression qu'il y a plus de choses organisationnelles. Mais il y a peut-être d'autres choses qui se passent.
Paul Mellor : Oui, je pense que les choses ont évolué au fil des ans. Je pense que l'un des principaux défis est en quelque sorte l'héritage des mentalités et des systèmes. Vous savez, les systèmes hérités sont un problème. Parce que, vous savez, il y a beaucoup de gens qui ont passé des années à construire des choses. Ils ont une variété de versions installées, ce qui permet de les indexer. Donc à ce genre de choses, de versions d'un produit qui sont là, c'est très collant et difficile à mettre à jour. Et il y a toutes ces choses qui sont là et qui sont vraiment intégrées dans les clients.
Et je pense que l'un des défis est de savoir comment nous protéger contre l'arrivée d'une nouvelle entreprise. Et, vous savez, nous battre, nous mettre en faillite. Comment convaincre notre propre entreprise d'en faire un spin-off et de chercher un successeur ? Ou comment faire ?
Comment pouvons-nous démanteler cette chose ? Comment pouvons-nous, vous savez, essayer de le déplacer dans le nuage. Il y a ces systèmes hérités qui sont tellement ancrés dans tout ce que nous avons fait au cours des 30 dernières années. Il est difficile de prendre des décisions sur ce que nous en faisons. Et je pense que c'est un problème vraiment difficile à résoudre, vous savez, ce sont des pratiques reconnues, vous savez. Je pense que c'est comme les 6 heures autour du passage au nuage, vous savez. Re platform and refactoring, you know. Re-s hosting. Je sais que nous avons essayé cela dans le passé.
Et lorsque vous prenez la décision de dire, finalement, cela n'en vaut pas vraiment la peine. Nous devrions peut-être construire quelque chose de nouveau à partir de zéro, parce que le monde a évolué depuis si longtemps. Et comment gérer ces relations et les choses en fin de vie, et vous savez, passer par tout ce processus et avoir la confiance nécessaire pour le faire. Je pense qu'il s'agit là d'un véritable défi qui nous ramène à l'état d'esprit : vous savez, vous voulez vous rapprocher des utilisateurs. Vous voulez rendre les équipes autonomes, et je pense que vous savez qu'il y a des entreprises où les gens sont là depuis un certain temps. Il y a toujours ce commandement et ce contrôle. Il y a des développeurs héros. Vous avez le contrôle de l'équipe de direction qui ne fait qu'augmenter le temps de latence des décisions. Et vous savez, il y a les gardiens, et j'ai été très intéressé par les exemples de ces dernières années où j'ai travaillé pour une entreprise qui avait des plans de services. Ils avaient des plans de service. Ils avaient des gens qui s'occupaient de l'interface utilisateur, mais ils fonctionnaient vraiment bien.
Mais il y avait certains voyages qu'ils faisaient et certains de leurs voyages en ligne où les décisions concernant l'aspect d'un écran particulier devaient remonter à trois niveaux avec des réunions préalables, puis une autre réunion, puis un portail, et il s'agissait littéralement de savoir où quelque chose devait se trouver sur un écran et il fallait des semaines pour obtenir une décision. Et en fait, cette décision n'était pas basée sur la façon dont cela pouvait affecter le voyage et éliminer les frictions. Elle était littéralement basée sur un objectif qu'une partie prenante avait autour d'un chiffre qu'elle devait atteindre.
Et je pense que le fait d'amener les entreprises à s'éloigner de cela et à réellement responsabiliser les équipes est un défi de taille. Et vous savez, du point de vue du produit, nous voulons aller vite. Nous voulons simplifier les choses. Nous voulons apprendre rapidement et supprimer tous ces degrés de séparation avec l'utilisateur. Donner, donner plus de pouvoir aux gens pour expérimenter et apprendre. Sachant que c'est la bonne chose à faire à long terme. C'est ce que je pense. Et c'est un vrai défi. Vous savez, le grand, le plus grand et moi aussi. L'entreprise est, vous savez, plus vous aurez cela.
Et vous savez, cela vient, vous savez, penser de nos jours, à cause de tous les rôles différents ainsi que vous. Vous vous retrouvez dans une situation où vous avez Guy. C'est un peu comme s'il y avait trop de cuisiniers. Il y a beaucoup de gens à satisfaire.
C'est particulièrement intéressant lorsqu'il s'agit de mettre à l'échelle tous vos mérites. Vous avez une entreprise qui a été acquise et qui fusionne avec un groupe logique ou une organisation plus grande, et il se passe tant de choses. Et puis vous devenez membre d'un groupe plus important. Et il se passe encore plus de choses. Et tout le monde veut savoir ce qui se passe. On se retrouve donc avec des couches de communication, des cadres en place et des produits. Les gestionnaires doivent mettre à jour 15 artefacts différents avec la même information, et cela devient un peu un cauchemar, et nous pouvons voir comment l'IA peut résoudre certains de ces problèmes. Oui, c'est vrai. Il y a donc beaucoup de gens à satisfaire.
Je veux dire qu'il existe un certain nombre d'outils, de pratiques et de cadres que l'on peut utiliser de nos jours. Il s'agit de trouver un moyen de stabiliser les choses. Il ne s'agit pas d'obtenir une sorte de stabilité tout en restant agile et en changeant. Il s'agit de savoir ce que l'on change et à quelle fréquence, plutôt que de tout changer tout le temps. Je pense que les gens ont un peu l'impression d'avoir un modèle avec tout cela. Et je veux parler des aspects organisationnels que vous décrivez. Et
Paul Blunden : Cela m'a semblé ressembler beaucoup à des choses de grandes entreprises. Et vous avez dit en quelque sorte. C'est plus difficile dans les grandes entreprises, mais vous avez également travaillé dans de petites start-ups. Avez-vous les mêmes problèmes avec les gens qui sont des héros ou qui sont attachés à leur idée, ou à ma façon de faire ou non ? Ou comment savez-vous si c'est différent dans l'environnement d'une startup ? Est-ce plus agile ?
Paul Mellor : Lorsque je travaillais dans une petite organisation de 1011 personnes, c'était l'une des périodes les plus agréables de ma carrière. C'est un travail difficile. C'est comme des choses de 40 heures du matin. Il y a beaucoup de chaos, beaucoup de courses, mais c'était le genre d'environnement que l'on veut créer dans une équipe agile.
Tout le monde s'entraide. Tout le monde n'est pas, vous savez. Personne n'est le dernier. Ce n'est pas mon travail. Vous vous serrez tous les coudes. Vous vous surpassez et je pense que c'est le genre de choses qu'il faut créer. Cependant, avec le temps, au fur et à mesure que l'entreprise se développe, ces personnes clés finissent par devenir ces développeurs héros, tous ces leaders héros. Et vous savez, ils ont du mal à lâcher prise. Ils ont du mal à lâcher prise. Cela pose donc des problèmes. Oui, c'est vrai. Et c'est difficile, n'est-ce pas ? Vous voulez, surtout si ce changement se produit, les gens vont s'enfermer et devenir un peu effrayés et voir que le volume de ce qu'ils savent et les choses qu'ils peuvent contrôler.
Alors que la vraie valeur est d'enseigner à tous les autres ce que vous savez et de les laisser agir. Et c'est en quelque sorte vous qui avez permis cela. C'est une chose intéressante à voir et aussi ce à quoi on aboutit. Vous vous retrouvez avec une entreprise où il est très difficile de payer votre dette technique et de vous concentrer sur la qualité lorsque vous êtes dans ce genre d'environnement. Et je pense que les startups qui réussissent et qui s'en sortent vraiment bien sont celles qui ont cela à l'esprit, ou au moins qui le rendent transparent. Il faut s'en tenir au conseil d'administration et dire qu'à un moment donné, nous devrons rembourser tout cela, alors que chaque jour, on regarde et on se dit qu'on ne peut pas faire autrement. Ne remboursez pas en payant ce que vous savez parce que si vous ne le faites pas, il se passera deux choses. Soit vous serez paralysé et vous n'apporterez aucune valeur, soit, et c'est l'un des moments dont je suis le plus fier, vous serez racheté par une entreprise plus importante. Celle-ci a beaucoup plus d'exigences en matière de qualité, elle est peut-être soumise à des normes plus strictes, etc. Tout d'un coup, vous vous retrouvez avec un travail colossal à accomplir, ne serait-ce que pour faire en sorte que cette entreprise soit en phase avec ce qui est nécessaire pour continuer à vendre ce logiciel.
Paul Blunden : Vous avez parlé de l'IA, qui pourrait être une solution à certains de ces problèmes, et vous vous inquiétez du fait que la situation semble s'être un peu calmée l'année dernière. Je veux dire par là qu'elle est devenue folle, mais on a l'impression qu'elle s'est calmée. C'était la folie, mais on a l'impression que c'est plus réfléchi maintenant. J'aimerais donc vous poser la question.
Paul Mellor : Oui, c'est un sujet brûlant. Pour moi, le titre de l'article, c'est : soit ça nous sauvera, soit ça nous détruira. Ce sera l'une de ces choses. Et je pense que ce sera le cas pour moi. Je veux dire, vous savez, il y a beaucoup de choses qui circulent en ce moment sur, je pense que nous arrivons au point où. Oui, c'était un sujet très chaud, et il y avait beaucoup de choses autour. Vous savez, ça va être la fin du monde. Les emplois de tout le monde vont disparaître et nous avons commencé à réaliser que c'est peut-être quelque part au milieu de ce que nous avions il y a 3 ans. Et peut-être que vous savez la fin du monde. J'ai quelques citations à ce sujet.
C'est pour cela que je me suis penché sur le sujet récemment. De temps en temps, je lis quelque chose d'autre. Je le note, et c'est un Alfred North. Whitehead est un philosophe. Je vais devoir le lire pour ne pas me tromper. La civilisation progresse en augmentant le nombre d'opérations que nous pouvons effectuer sans y penser. N'est-ce pas ? C'est vrai. Et c'est finalement ce que l'IA va faire pour nous à court terme, n'est-ce pas ? Elle va faire beaucoup de choses qui sont plus compliquées que celles que nous étions capables d'automatiser. Nous pourrons donc nous libérer pour réfléchir davantage et la civilisation devrait théoriquement progresser. D'après ce type.
Paul Blunden : C'est une bonne citation.
Paul Mellor : et il y en a quelques autres, vous savez. Je pense qu'il y a beaucoup d'alarmisme autour de cette question. Et oui, il y a vraiment de quoi s'inquiéter. Mais encore une fois, une autre citation, et j'utilise ces deux citations, n'est-ce pas ? Très similaires. L'une n'a rien à dire, mais elle n'est pas juste. Roosevelt est l'inauguration que tout le monde connaît, et puis juste pas Sendika. Et c'est comme, vous savez, et le philosophe grec. Beaucoup sont poursuivis par la peur elle-même, et beaucoup sont parvenus à leur destin en redoutant le destin, n'est-ce pas ? En fin de compte, c'est une prophétie qui s'accomplit d'elle-même. C'est vrai ? Si vous avez peur de quelque chose et que vous vous inquiétez, votre comportement vous conduira finalement à ce destin.
Je pense qu'en ce qui concerne l'IA, il ne faut pas en avoir peur. Il faut voir comment nous pouvons l'adopter, en tirer des enseignements, l'utiliser à notre avantage et, en fin de compte, il n'y a rien à faire. Cela va arriver, n'est-ce pas ? Alors le mien, pourquoi ne pas y participer, s'impliquer et se forger sa propre opinion sur le sujet plutôt que de se contenter de lire ce qui se trouve sur Internet.
Paul Blunden : Oui, je pense que vous avez raison. Et bien sûr, il est possible d'y entrer et de se faire une opinion parce qu'on peut y accéder, ce qui est très inhabituel avec une technologie comme celle-ci.
Paul Mellor : Mais vous savez, c'est une autre de ces sortes de destruction par la création, vous savez. Lorsque les voitures sont apparues, l'industrie du cheval a disparu. C'est comme lorsque l'Internet est apparu, tout le monde s'est inquiété. Vous savez, ces cycles sont vraiment des choses importantes, et tout ce qui se passe, c'est que tout ce qui disparaît. Il faut espérer que l'IA n'aura pas d'effet sur tout ce qu'elle automatise. Cela nous débarrasse de nos mains. Cela nous libérera et nous permettra d'avoir la créativité nécessaire pour faire des choses bien plus merveilleuses et étonnantes que de partir en vacances, vous savez, 12 mois par an.
Paul Blunden : Oui, c'est bien aussi. Maintenant, je voulais poser une question avant de conclure. Je voulais vous poser une question avant de conclure. J'ai encore quelques questions, mais je ne veux pas oublier de vous interroger sur les défis que les chefs de produits doivent relever en matière de recherche. Nous sommes une agence de recherche. C'est une passion. Je suis très passionné et vous avez parlé un peu de, vous savez à bien des égards de l'évolution de la pensée vers les utilisateurs. J'aimerais donc connaître votre point de vue à ce sujet. Quels sont les défis ? Quels sont les défis ? Les gens sont confrontés à des marques centrées sur le client de nos jours ? Comment cela s'inscrit-il dans votre monde ?
Paul Mellor : Je vous remercie. C'est intéressant. Il est donc extrêmement important d'impliquer le client dans ce que vous construisez, n'est-ce pas ? Parce qu'en fin de compte, nous ne faisons que deviner et nous nous trompons tous la plupart du temps. C'est vrai, vous savez, on peut concevoir des choses et les lancer. Et on se trompe complètement. Et vous savez, c'est important, du point de vue des coûts, de la minimisation des risques, vous savez, et de les faire évoluer à l'autre bout des choses et de valider cette valeur.
Je pense que c'est parfois un défi. Et vous savez, tout le monde commence à le faire correctement. Nous faisons donc appel à des chercheurs d'utilisateurs. Nous avons l'UX. Et je pense qu'il y a beaucoup à faire dans ce domaine. Je pense que le défi consiste à trouver de bonnes personnes. Je pense qu'il faut clarifier ce qu'ils doivent faire et sur quoi ils doivent se concentrer. Je pense que la recherche sur les utilisateurs, en particulier, est en plein essor. C'est très intéressant, parce que c'est quelque chose qui demande peut-être beaucoup d'efforts.
Votre recherche documentaire ne l'est peut-être pas autant. Mais si vous vous rendez sur le terrain, que vous interrogez vos clients et que vous vous engagez auprès d'eux, vous pouvez soit faire appel à des ressources externes coûteuses, soit faire appel à d'autres personnes. Vous pouvez soit faire appel à des ressources externes coûteuses, soit passer beaucoup de temps à planifier vos cohortes, à préparer vos scripts, etc. Vous devrez passer beaucoup de temps à planifier vos cohortes, à préparer vos scripts, à analyser toutes les informations que vous obtiendrez. Et ceci, vous le savez, du point de vue qualitatif. Cela prend du temps et, en fin de compte, ce qu'ils font, c'est que le projet est presque traité comme un projet et que vous le réalisez en une seule fois. Vous obtiendrez toutes vos recherches, et il y aura peut-être un résumé écrit que la moitié du produit gérera. Vous voyez, même si une partie de l'équipe le voit, je suppose, mis sur une étagère et oublié. Nous sommes sortis avec une recherche de raison, et c'est parti. Et c'est le défi de l'intégrer dans l'ADN de l'équipe. Les rapprocher de l'utilisateur, les exposer à l'utilisateur, faire la recherche eux-mêmes, vous savez, expérimenter, donner, avoir peut-être une certaine expertise ux et utiliser la recherche dans l'entreprise, mais leur donner des objectifs clairs est de propager cette connaissance. Ainsi, au moins tout le monde a une compréhension approximative de la façon de procéder, et ensuite votre découverte et votre type de livraison peuvent commencer à se chevaucher dans ce genre de double voie.
Et je pense que le défi est d'y parvenir. Les personnes qui veulent s'y consacrer ne veulent pas partager leurs connaissances. C'est encore ça. Mais non, c'est mon travail. Je le ferai, je le contrôlerai et je le financerai. Parfois, vous savez, il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup de défis différents. Je pense que le plus important est parfois de faire quelque chose avec. J'ai travaillé dans des entreprises où j'ai trouvé des tas d'études d'utilisateurs dont personne ne soupçonnait l'existence. Il faut donc s'assurer qu'il y a une prochaine action, qu'une action est entreprise à partir de la recherche et qu'on la fait constamment et qu'on la revisite. C'est quelque chose que l'on peut faire. Mais encore une fois, il s'agit simplement de cela. Je pense qu'on en arrive à un point où les gens voient la valeur de la chose, de sorte qu'ils peuvent justifier ce qu'ils font. Et en ce qui concerne l'IA, vous savez, j'espère que beaucoup de ces choses seront beaucoup plus faciles à traiter.
Cela vous aidera à rédiger vos enquêtes, si vous pouvez lui donner un bon amorçage contextuel, vous savez, en, vous savez, je ne sais pas, en lui passant certains personas, ou même en lui faisant écrire des pro à des personas. Si vous pouvez juste donner le coup d'envoi en passant par un certain, vous savez, amorcer contextuellement ce modèle ami et ensuite l'alimenter avec des choses qui vont peut-être vous donner la bonne chose, ou ensuite traiter ces choses que vous obtenez en retour avec l'amorçage vers les gens.
Donc, les gens que vous avez interrogés, ça va juste accélérer les choses, j'espère, un peu plus de valeur. Mais nous devons nous assurer qu'en tant que personnes chargées des produits et de l'ergonomie, nous sommes. Vous savez que l'effort manuel devient plus important, toute sorte d'automatisation, la partie manuelle devient vraiment importante, et c'est là que nous devrons vraiment changer d'objectif et nous assurer que ces choses que nous automatisons et sur lesquelles nous nous appuyons, nous les vérifions réellement. Et Qa, et it. C'est là que se trouve la valeur pour nous.
En fait, il s'agit d'ajouter des éléments tels que des principes et des bonnes pratiques, ainsi qu'un élément humain, parce que les choses guidées par les données, vous savez que ce n'est pas le cas. À mon avis, c'est une arme à double tranchant.
Paul Blunden : Je suis tout à fait d'accord avec vous. C'est vraiment intéressant. Nous le voyons tout le temps, en fait, avec les organisations, assez curieusement, une fois qu'elles font ce que vous, vous avez suggéré, vous savez, impliquer les gens et ou démocratiser est le grand mot de nos jours. La recherche. Elles commencent à en faire beaucoup plus. Et leur plus gros problème devient alors la qualité.
C'est vous qui le savez. Comment faire avec tout ce qu'il y a autour ? C'est juste que c'est un bon problème à avoir, mais parce qu'au moins les gens y adhèrent.
Paul Mellor : Mais oui, je pense qu'il y a beaucoup de problèmes de ce genre. Les gens font des choses parce qu'ils savent qu'ils doivent les faire. Mais parfois, ils ne comprennent même pas pourquoi, et ils ne comprennent pas non plus comment tirer le meilleur parti du temps qu'ils y consacrent. Ouais, donc ouais, donc ouais, c'est un ouais, juste se concentrer et être conscient qu'il faut se concentrer et tirer une vraie valeur des choses plutôt que de simplement cocher des cases.
Paul Blunden : Bien. C'est bien. C'est possible. J'ai pris beaucoup de votre temps et j'ai encore deux questions. Si vous pouvez vous les permettre. J'aimerais vraiment que vous me parliez d'une réussite professionnelle dont vous êtes particulièrement fier. J'ai été la plupart de mes invités, cela et les histoires ont été fantastiques.
Paul Mellor : Oui, je ne peux pas vous promettre une histoire fantastique, mais je pense que c'est l'une des plus grandes ou des plus longues réussites que j'ai eues. J'ai fait partie d'une start up qui s'est développée et qui s'est retrouvée à la tête d'une entreprise. Je faisais partie d'une start up qui a grandi et qui a été rachetée par une entreprise qui avait une aversion pour le risque. J'avais travaillé dans le secteur financier et j'avais mis en place des politiques et des procédures très strictes.
Ils étaient réglementés et, en même temps, le GDPR entrait en vigueur. Nous nous sommes donc retrouvés avec des projets assez sérieux sur les bras, mais essentiellement pour nous conformer à une Plc réglementée, à un ensemble très strict de politiques de qualité et de sécurité et aussi pour assurer la conformité au GDPR et à la Pci dans un délai raisonnable. et la conformité Pci dans un délai raisonnable. Et c'est ainsi que nous avons raisonnablement labouré pour y arriver, il y a eu beaucoup de travail acharné de la part de beaucoup de personnes, et ce fut un dur labeur.
Mais nous l'avons fait. Nous l'avons fait en avance sur le calendrier. Et nous nous sommes retrouvés avec un produit qui, vous le savez, avait beaucoup de problèmes à résoudre. Mais il s'est retrouvé avec, vous savez, des notes de maintenabilité de la base de code exceptionnelles, et des ratios de défauts et une classification des défauts extrêmement bons.
Et le produit était, vous savez, nous nous sommes retrouvés avec un très, très bon produit qui pouvait encore être vendu et qui était de bien meilleure qualité, et nous avons réussi à servir nos clients existants et à gagner de nouveaux clients grâce à cela. Nous avons réussi à servir nos clients existants et à en gagner de nouveaux. C'était une grande fierté, une grande réussite, compte tenu de la situation dans laquelle nous nous trouvions lorsque nous avons entamé ce processus. Plus récemment, lors de mon premier contrat, je me suis lancé dans le commerce électronique et je pense que j'ai utilisé le mot " audacieux " car la majeure partie de ce contrat consistait à retirer des produits.
Ainsi, le " feature bloke " réalise que, vous savez, il a la capacité de voir que l'ajout de fonctionnalités n'est parfois pas la bonne chose à faire et l'expérience utilisateur et les mesures autour de cet ensemble de produits s'améliorent en conséquence. Aidez-les à construire un chemin vers la maturité. Je les ai aidés à répondre à des appels d'offres, à mûrir, à mettre en place des processus d'appel d'offres avec certains fournisseurs et j'ai également mentionné quelques personnes qui sont devenues des gestionnaires de produits à plein temps à la fin du projet, et c'est parce que j'aime voir d'autres personnes réussir. J'aime voir les gens obtenir les emplois qu'ils souhaitent grâce au travail que je fais avec eux. C'est aussi un moment de fierté.
Paul Blunden : Oui, cela ne me surprend pas. C'est presque inhérent au fait d'être un spécialiste des produits. Je pense que vous construisez des choses. Et quand vous voyez d'autres personnes construire leur carrière grâce à votre mentorat ? Je pense que cela doit être très gratifiant.
Enfin, avez-vous fait part de votre plus grande expérience depuis que vous avez commencé à travailler dans le domaine des produits ?
Paul Mellor : Et c'est reparti pour un tour. Je me trompe probablement. C'est ce que j'ai appris. Nous avons tous probablement tort, n'est-ce pas ?
Je ne sais pas si c'est parce que j'ai atteint l'âge mûr. Je ne sais pas si c'est parce que j'ai atteint l'âge mûr, la quarantaine, et que c'est la fleur de l'âge, mais je pense que je commence à réaliser et que le produit m'a en quelque sorte appris cela, de sorte que c'est lié au produit. Et nous avons probablement tous un peu tort. Et je pense que vous savez que nous devinons tous. Je veux dire que même votre cerveau se trompe souvent. Je veux dire que les signaux de vos yeux. Il en faut environ 50 par seconde pour arriver au cerveau. Votre cerveau est donc constamment en train d'inventer des choses. Tu ne vois jamais vraiment ce qu'il y a dessus. En gardant cela à l'esprit, vous savez que vous. Ca, et aussi tu regardes certaines choses. Tu sais. Tu devineras ce que les gens attendent de ton produit. Vous vous tromperez.
Et les gens pensaient que le monde était plat. Nous savons ce genre de choses. J'ai lu quelque chose l'autre jour, apparemment l'hypertension artérielle était un signe de bonne santé jusqu'au début du dix-neuvième siècle. Autre chose : les épileptiques pensaient que l'épilepsie était contagieuse. Dans les années 1930 et 1940. Il y a toutes ces choses où vous savez, le savoir commun ne signifie pas nécessairement qu'il est juste. Mais oui, et je pense que si vous, si vous abordez le monde comme ça, et si vous abordez vos utilisateurs et vos clients comme ça. Que vous avez probablement tort, et même vos collègues, vous finissez par avoir ce petit peu d'humilité et d'humilité que j'avais l'habitude d'avoir quand j'étais plus jeune. Je me disais : "J'ai raison. C'est comme ça qu'on fait, vous savez, et je discutais le point. Je discutais le fait d'avoir raison jusqu'à ce que les vaches sortent.
Aujourd'hui, je suis complètement à l'opposé du spectre, parce que je le reconnais. Et c'est en travaillant avec de bonnes équipes, en collaborant davantage, en me rapprochant des utilisateurs, en réfléchissant, vous savez, en me traitant comme un produit, en réfléchissant, en m'adaptant, en essayant de m'améliorer. Parce qu'en fin de compte, nous nous trompons tous un peu la plupart du temps. Je crois que c'est une citation de Manson. Il y a un très bon livre qui s'appelle, et je pense qu'il y a peut-être un documentaire Netflix sur le sujet, Solar of not giving an F the UK (le solaire de ne pas donner un F au Royaume-Uni). L'un de ses livres parle du fait que, oui, vous savez que vous avez probablement tort. Il y consacre un chapitre entier.
C'est donc la plus grande leçon que j'ai apprise, probablement au cours des 5 à 10 dernières années, c'est de se taire un peu, Paul. Mais en argumentant sur la tâche, et j'écoute toujours tous les gens qui pensent, oui, c'est une grande leçon que j'ai apprise.
Paul Blunden : Très bien. Je vous remercie. C'est une excellente leçon. Et je dois dire qu'après avoir parlé avec vous, car vous avez été si généreux avec votre temps, c'est à vous que je m'adresse. C'est très bien. Je pense que la dame qui vous a rencontré à la conférence et qui vous a qualifié d'ennuyeux s'est probablement trompée. C'était juste une histoire à propos du nom de ma société.
Paul Mellor : Eh bien, comme je l'ai dit, je me consolerai en me disant qu'elle voulait juste entrer et rencontrer la personne suivante. Merci beaucoup. Ce fut un plaisir très intéressant. Et oui, bonne chance. Où que vous mène le reste de votre carrière agile, je vous souhaite beaucoup de plaisir et la même chose.
Paul Blunden : Quel entretien intéressant ! Paul a été incroyablement généreux de son temps et, en fait, nous avons parlé davantage de l'Ux et de la recherche Ux par la suite. Il a des idées très intéressantes.
Si vous souhaitez en savoir plus sur l'ux research, alors que nous et tout ce que nous savons sur les produits, n'hésitez pas à nous contacter. Vous pouvez le faire avec moi sur LinkedIn. Je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7 et vous pouvez me trouver sur LinkedIn ou sur notre site web. Il s'agit de UX247.com
ou envoyez-nous un courriel à l'adresse hello@ux247.com. Si vous avez quelque chose à partager. N'hésitez pas à nous contacter. J'aimerais beaucoup vous interviewer dans le cadre de la série sur les chefs de file en matière de produits. En attendant, merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.