Paul Blunden: Bem-vindo a mais uma entrevista em minha série de líderes de produtos. Sou Paul Blunden, fundador do UX24/7, e hoje falarei com Paul Mellor. Então, vamos direto ao assunto e conhecer nosso convidado.
Paul, é ótimo vê-lo novamente após os benefícios da observação de pessoas. Poderia se apresentar? Diga-me quem você é, o que você faz? A organização para a qual trabalha, etc.
Paul Mellor: Sim, claro. Então, meu nome é Paul Mellor. Atualmente, sou um empreiteiro independente e consultor. Então, acho que a função seria proprietário, fundador, diretor, o que quer que você queira chamar quando cria uma empresa limitada, eu acho.
Os crachás que costumo usar quando participo de conferências, as coisas típicas, eu tinha um valor ou um produto, e o agile guy parece ser a coisa que eu mais me apresentava, por isso o nome da minha empresa.
É frouxo, limitado, e esse é um nome interessante. Muitas pessoas ficam com a cara fechada quando eu digo isso. Basicamente, é o resultado de uma sessão de brainstorming que aconteceu depois que me pediram o nome de uma empresa, e sei que muitas pessoas procuram os serviços de consultoria do Paul Miller e coisas do gênero, mas achei que queria que fosse um pouco mais do que isso. Então, acabei escrevendo um monte de palavras em um quadro, reorganizando todas elas e chegando a algo que era um pouco como um acrônimo. Então, são coisas como produto.
Portanto, é PSVA, ou seja, produto, simplicidade, valor, agilidade, conhecimento e coisas do gênero. Na verdade, contei essa história para uma pessoa em uma conferência e, em 30 segundos, ela se virou para um colega meu e disse. Esse cara é um pouco chato e, digamos assim, Bob contou. Enfim. Na verdade, ela tinha uma espécie de métrica de vaidade naquela conferência, aparentemente conhecendo todas as pessoas que estavam lá, e havia 300 pessoas lá. Portanto, espero que o comentário dela tenha sido para se livrar de mim e poder passar para a próxima pessoa.
Paul Blunden: Muito bom! Bem, devo dizer que adoro um nome como esse. Eu mesmo olhei para as estrelas quando estava fazendo isso e criei um nome dessa forma, mas também acho que os nomes de pessoas são um pouco chatos. Então, sim, bom para você.
Paul Mellor: Sim, acho que em termos do que eu faço. Tenho experiência em entrega e produtos. Daí eu estar nesta chamada e acho que o motivo pelo qual tentei fazer isso atualmente e tenho feito nos últimos dois anos é realmente ajudar as empresas com seu produto, entregá-lo, de modo que pode ser um tipo de produto provisório, propriedade, gerenciamento de corte. Pode ser ajudá-las com a forma como estão entregando o scrum, o master, a entrega ágil e as coisas que realmente me interessam. Isso realmente me leva a fazer as coisas em que as pessoas querem introduzir produtos ou tentar otimizar antes de escalar. Realmente, tentar implantar uma boa prática de produto para que estejam fornecendo produtos de valor e aproveitando ao máximo o dinheiro. Basicamente. Foi mais ou menos nesse ponto que tentei ajudar.
Paul Blunden: Há quanto tempo você trabalha na área de produtos e o que o atraiu para ela?
Paul Mellor: Acho que sempre trabalhei com produtos. Então, antigamente, eu diria 11 anos. Foi quando comecei a trabalhar com produtos.
Sempre me interessei pela entrega de valor, que é o produto que, em última análise, entrega valor a alguém. Então, você sabe, eu tive funções no desenvolvimento. Tive funções em serviços profissionais, implementando soluções, obviamente como parte interessada em um produto e como representante de nossos clientes.
Mas, há 11 anos, passei a exercer funções de produto propriamente ditas. Então, você sabe, produto, consultor de produto, proprietário do chefe de produtos, tive muitos chapéus com relação ao espaço do produto.
E como o que me atraiu foi justamente o valor e as formas de trabalho interessantes, sempre fui o tipo de pessoa que quer melhorar as coisas, portanto, quer entregar mais valor, quer entregar esse valor de uma forma melhor. Acho que os seres humanos são inerentemente preguiçosos. Por isso, sempre fui o tipo de pessoa que olhava para algo e via como poderia ser melhor, como poderíamos fazer as coisas melhor. Ver se poderíamos prestar serviços melhores.
Quando fiquei sabendo dessa pergunta, comecei a pensar em todas as coisas diferentes que se enquadram nessa área. Então, sabe, antigamente eu escrevia plug-ins de ambiente de desenvolvimento que faziam as coisas girarem para que não precisássemos escrever código do zero, sabe, isso está constantemente envolvido em práticas recomendadas e metodologias de entrega e implementação de mudanças à medida que as empresas das quais faço parte crescem e, então, acho que você sabe, eu fazia parte de uma empresa que era uma startup que crescia. Durante esse processo, passei por uma jornada com uma empresa que não crescia rapidamente. Éramos muito dependentes de vendas e isso trouxe muitos problemas difíceis em termos de perseguir a próxima venda.
O produto cresceu de forma indiscriminada em diferentes direções, com base na necessidade do cliente mais recente. Tornou-se difícil dar suporte, manter a atualização e, em segundo plano, eu estava sempre tentando trabalhar com a equipe para empacotar, simplificar e produzir esse material muito antes de eu sequer saber o que era produto. Assim, eu me movimentava, desempenhava algumas funções de consultoria e, na verdade, fui trazido de volta ao negócio em uma função de produto.
E nós meio que a inventamos, porque, novamente, o gerenciamento de produtos era algo que existia naquela época. Mas não era tão predominante como hoje, e inventamos um cargo de consultor de inovação de produtos ou consultor de estratégia e inovação de produtos apenas para dar um nome ao produto. Ao longo de 12 meses, descobrimos o que queríamos fazer. E foi assim que entrei na área de produtos. Basicamente, tudo isso foi tomado em um comportamento natural e coisas rígidas com as quais eu me importava e, por fim, percebi que, em última análise, era produto.
E então, e acho que o que eu adoro no produto hoje é o produto. O pensamento pode ser bastante simples. Não é, sabe, estamos em um setor em que temos que criar coisas para continuar vendendo. Entendeu? Mas é bastante versátil e simples. Por isso, acho que, se você resumir o pensamento à simples entrega de valor, poderá aplicá-lo aos produtos.
Mas você pode aplicar isso às práticas. Por isso, sempre vejo uma prática de produto, por exemplo. A função dentro de uma empresa como um serviço. Você está prestando um serviço para o restante da empresa e para seus clientes, e pode aplicar muitas das mesmas metodologias, estruturas e formas de pensar para obter o máximo desse material. E eu não sou um ser humano. Tenho uma vida um pouco nerd como ser humano. Sou um escritor de produtos. Tenho compromissos com as pessoas. Proporciono experiências e, você sabe, no dia a dia. Tento pensar em como posso ser melhor, como posso me aperfeiçoar.
E agora estou trabalhando para mim mesmo. Certamente preciso fazer isso. No final das contas, eu sou o produto, e preciso ter certeza de que estou saindo por aí e aumentando meu valor, e assim posso resumir tudo a essas coisas realmente simples, mas que podem ser aplicadas em toda a peça, na maioria das áreas de sua vida. E eu adoro isso, sim. E como isso pode ser simples se você conseguir mantê-lo. Essa vida simples é simples, mantendo-a com uma gorjeta ruim. Não é mesmo?
Paul Blunden: Bem, gosto particularmente do pensamento que, você sabe, é aplicado a você mesmo. E é claro que você obviamente percebe que a consultoria tem todo o produto em você. E isso é interessante. Você diz que está nisso há 11 anos e a maneira como descreve, sabe. Ah, a criação de funções e tudo mais.
Acho que esse é um aspecto engraçado do digital. Eu me interessei muito. Mas para qualquer pessoa que tenha entrado no produto há 11 anos, quando realmente. Quero dizer, parece que a função não era realmente, e parece que ainda não é muito organizada. Agora, as funções são diferentes e tudo o mais que evoluiu ao longo do tempo. Estou realmente interessado em saber sua opinião sobre como as funções mudaram e se tornaram mais profissionais ou ainda são o Velho Oeste? Ou como tudo isso funciona?
Paul Mellor: Bem, é interessante do meu ponto de vista, porque eu sei. Obviamente, há 11 anos, eu não conhecia o gerenciamento de produtos. Acho que muitas dessas coisas, agilidade, gerenciamento de produtos.
Todos eles são do tipo senso comum. E, eventualmente, colocamos rótulos. Portanto, não sei se esses rótulos foram colocados em coisas que, sim, eu sei que a agilidade existe há 30 anos. Não é? Você sabe, como você tem maneiras de trabalhar?
Eu só tomei conhecimento deles. Talvez há uns 8 ou 9 anos. Mas percebi que muitas das coisas que eu estava fazendo. São coisas de senso comum. E nós as estávamos fazendo. Só não tínhamos uma linguagem comum para descrevê-las.
Então, acho que, obviamente, o mundo dos produtos de software mudou radicalmente. Então, quando comecei a trabalhar com essas coisas, eu estava na Prem, uma espécie de portfólio de produtos grandes e monolíticos, do tipo plataforma, que eram muito difíceis de atualizar. Você provavelmente já tinha entrado nessa. Você conhece os graus de separação entre o usuário final e também o tempo para valorizar o tempo para colocar isso no mercado. Leve-o até esses usuários.
Era simplesmente enorme, certo e tão retrô. Então era muito parecido com você. Você era mais ou menos. Ainda era um pouco como uma cachoeira. Você estava fazendo. O que você achava que era melhor para os clientes e para o mercado, e você sabe que não havia muita coisa acontecendo em termos de pesquisa.
Acho que quando você lidava com os clientes, lidava com as partes interessadas seniores e não com os usuários finais. Portanto, você estava vendendo e projetando soluções para chefes de departamento. E você sabe, gerentes e pessoas assim, concentrando-se no que eles queriam, e não necessariamente no que seus clientes precisavam, e também no que os usuários do sistema precisavam, porque estávamos implementando soluções em departamentos de back office e centros de contato e coisas assim. E os usuários nunca foram realmente uma grande preocupação, embora quando essas coisas fossem implementadas. Começaríamos a receber esse feedback se ainda não tivéssemos feito a próxima venda, certo? Ninguém se distraía, então essa iteração, esse tipo de feedback constante, nunca foi algo realmente importante. Pode ter sido parte de uma fase de lançamento ou de uma fase posterior. Entrar em operação, período de garantia, voltar e verificar, fazer revisões e coisas do gênero.
Então, obviamente, agora. Acho que as funções são muito diferentes. A maneira como entregamos as coisas aos clientes é muito diferente. Você sabe. As coisas estão na nuvem. Você tem soluções de segurança, você sabe, fazer as coisas acontecerem e realmente aprender é muito, muito melhor, eu acho que também, como resultado disso, tudo meio que se aproxima e as coisas acontecem com mais regularidade. As coisas se tornaram muito mais complicadas. E acho que, com essa complexidade, veio também um monte de novas funções.
Então, à medida que fui aprendendo mais sobre produtos. Você sabe, esses proprietários de produtos, esses gerentes de produtos. Há designers de interface do usuário. Temos designers de produtos, temos, sabe, todas essas funções diferentes que se sobrepõem enormemente. E há uma espécie de complexidade. Portanto, como essas pessoas interagem, quais são as expectativas de cada uma dessas funções, você pode mudar de empresa para empresa, e essas funções significam coisas diferentes. E então você tem todas as diferentes estruturas e ferramentas. E acho que a complexidade em torno do espaço do produto tem crescido exponencialmente em termos de complexidade, e pode ser muito difícil navegar por ela. Portanto, acho que há prós e contras, sim.
Mas agora estamos definitivamente mais próximos do usuário. E acho que essa é a grande vantagem. Agora, é possível criar um produto e ver praticamente qualquer pessoa no mundo usando-o em questão de uma semana. Não se trata apenas de duas soluções on prem, uma em Burnley e outra no governo, que talvez tenham alguns 100 usuários e, em seguida, outra grande venda antes de conseguir mais alguns 1.000 e coisas assim. Acho que isso é muito legal.
E, obviamente, há uma grande tendência de se obter mais resultados em vez de produtos nos dias de hoje, e eu adoro isso, você sabe, afastar-se da tensão que sempre funcionou. E você definitivamente consegue dizer: "Queremos mover a agulha em vez de apenas produzir esses recursos e coisas, independentemente de as pessoas realmente os usarem". E se elas realmente não os usarem por causa da forma como fornecemos essas coisas, não podemos fazer muito a respeito, porque não temos os dados ou as pessoas estão presas em uma versão, porque ela é altamente personalizada, e não podemos levá-la até elas.
Portanto, acho que hoje em dia está muito melhor em termos de entrega constante aos clientes. Podemos fazer mais experimentos. Podemos colaborar mais. É muito mais divertido. Portanto, é um lugar bastante empolgante para se trabalhar, mas é difícil manter o ritmo. Acho que esse é o desafio, certo?
Paul Blunden: Sim, é. É mesmo. Quero dizer, tem sido fascinante essas entrevistas. Quero dizer, uma série de coisas. Você gosta de ressoar. Falei com gerentes de produto. Passei por proprietários de produtos, e eles estão descrevendo praticamente a mesma coisa como seu trabalho. E, quando você diz que há sobreposições, eu acho isso realmente desafiador. Mas eu gosto da ideia da evolução que você descreve. Parece que, sabe, porque estamos mais próximos do cliente por meio da agilidade e de tudo o mais. E você também mencionou os dados. Sinto que temos. O produto tem mais ferramentas para estar mais próximo do cliente. Quase. Não apenas o produto que estão vendendo, mas as outras coisas que o cercam. E você falou um pouco sobre produto e agilidade. Quero dizer, você já trabalhou em vários ambientes diferentes, é claro. Mas eu gostaria que você falasse um pouco sobre passar mais tempo com o cliente, realmente interessado em entender um pouco sobre os tipos de barreiras ou manter os desafios. Talvez o produto, o rosto das pessoas ou os gerentes de produto. Quando você diz que é difícil navegar, parece que há mais coisas organizacionais. Mas talvez outras coisas estejam acontecendo.
Paul Mellor: Sim, acho que as coisas foram observadas ao longo dos anos. Acho que um dos principais desafios são as mentalidades herdadas e os sistemas herdados. Você sabe que os sistemas legados são um problema. Porque, você sabe, há muitas pessoas que passaram anos construindo coisas. Elas terão uma variedade de índices de versões instaladas. Portanto, esse tipo de variedade de coisas, de versões de um produto que estão lá fora, é muito pegajoso e difícil de atualizar. E há todas essas coisas que estão por aí e que estão realmente incorporadas nos clientes.
E acho que um dos desafios é: como podemos, de fato, nos proteger de uma empresa iniciante que está chegando. E, você sabe, nos vencer, nos tirar do mercado. Como convencemos nossa própria empresa a, talvez, criar uma empresa própria e procurar um sucessor? Ou como podemos fazer isso?
Como podemos desmontar essa coisa? Como podemos tentar movê-lo para a nuvem? Decompondo-o, você sabe, há esses sistemas legados que estão tão arraigados em tudo o que fizemos nos últimos 30 anos. É difícil tomar decisões sobre o que fazer com isso. E eu acho que esse é um problema muito difícil de resolver, você sabe, essas práticas reconhecidas, você sabe. Acho que é como as 6 horas em torno da mudança para a nuvem, sabe. Replataforma e refatoração, você sabe. Re-hospedagem. Sei que já tentamos fazer isso no passado.
E quando você toma a decisão de simplesmente dizer, por fim, não vale a pena. Talvez precisemos construir algo novo do zero, porque o mundo já avançou muito. E como gerenciamos esses relacionamentos e as coisas do fim da vida, e como passamos por todo esse processo e temos a confiança para fazer isso. Acho que esse é um verdadeiro desafio, voltando à questão da mentalidade: queremos nos aproximar dos usuários. Queremos tornar as equipes autônomas, e acho que temos empresas em que as pessoas já existem há algum tempo. Ainda há aquele comando e controle. Há desenvolvedores heróis. Há controle na equipe de liderança sênior, o que gera latência nas decisões. E você sabe, você tem o tipo de guardiões e eu estava realmente interessado em exemplos nos últimos anos em que trabalhei para uma empresa onde eles estavam. Eles tinham planos de serviço. Eles tinham pessoal de experiência, mas operavam de uma maneira muito boa.
Mas havia algumas. algumas jornadas que eles estavam fazendo e algumas de suas jornadas on-line em que as decisões sobre a aparência de uma determinada tela precisavam subir cerca de três níveis com pré-reuniões, depois outra reunião e, em seguida, um portão, e era literalmente sobre onde algo deveria estar em uma tela e levava semanas para chegar a uma decisão. E, na verdade, essa decisão não se baseou em nada relacionado a como isso poderia afetar a jornada, ou seja, como poderia remover o atrito. Ela se baseava literalmente em uma meta que uma parte interessada tinha em relação a um número que deveria ser atingido.
E acho que fazer com que as empresas se afastem disso e realmente capacitem as equipes é um grande desafio. E você sabe, do ponto de vista do produto, queremos agir rapidamente. Queremos simplificar as coisas. Queremos aprender rapidamente e remover todos esses tipos de graus de separação do usuário. Dar, dar mais poder às pessoas para que experimentem e aprendam. Sabendo que essa é a coisa certa a longo prazo. É o que eu acho. E esse é um verdadeiro desafio. Você sabe, o grande, o maior e eu também. O negócio é, você sabe, quanto mais você tiver isso.
E você sabe que, hoje em dia, isso acontece por causa de todos os papéis diferentes, assim como você. Você acaba ficando em uma situação em que tem o Guy. Quase como produtos com muitos cozinheiros. As pessoas têm muitas pessoas para manter felizes.
É particularmente interessante quando você começa a escalonar todo o seu mer. Você tem uma empresa que foi adquirida e está se fundindo com um grupo lógico ou com uma organização maior, e muita coisa está acontecendo. E então você passa a fazer parte de um grupo maior. E então há mais coisas acontecendo. E todos querem saber o que está acontecendo. Assim, você acaba tendo camadas de comunicação e estruturas em vigor e produtos. Os gerentes têm de atualizar 15 artefatos diferentes com as mesmas informações, e isso se torna um pesadelo, e podemos falar sobre como a IA pode resolver alguns desses problemas. Sim, você sabe. Portanto, há muitas pessoas para manter felizes.
Quero dizer, há várias ferramentas, práticas e estruturas que você pode usar atualmente. Trata-se de descobrir como você pode estabelecer as coisas. Não para obter algum tipo de estabilidade sem deixar de ser ágil e mudar. É o que você está mudando e com que regularidade, em vez de mudar tudo o tempo todo. Acho que as pessoas estão se acostumando um pouco com esse modelo. E me refiro a essas coisas organizacionais que você está descrevendo. E
Paul Blunden: Para mim, parecia muito com coisas de grandes empresas. E você meio que disse. É mais difícil nas grandes empresas, mas você também esteve em pequenas startups. Você tem esses mesmos problemas em que as pessoas são, sabe, heróis ou estão apegadas à sua ideia, ou do meu jeito ou não? Ou como você sabe, é diferente no ambiente de uma startup? É mais ágil?
Paul Mellor: Quando trabalhei em uma organização pequena, como 1011 pessoas, foi um dos momentos mais divertidos da minha carreira. É um trabalho árduo, você sabe. São coisas como 40 horas da manhã. Havia muito caos, muita correria, mas era o tipo de ambiente que você quase quer criar em uma equipe ágil.
Todos estão ajudando uns aos outros. Nem todos estão, você sabe. Ninguém está ficando em último lugar. Não é meu trabalho, você sabe. Todos vocês estão se unindo. Vocês estão indo além e eu acho que esse é o tipo de coisa que você precisa criar. No entanto, com o passar do tempo, à medida que a empresa cresce, essas pessoas-chave acabam se tornando esses desenvolvedores heróis, todos esses líderes heróis. E, sabe, elas têm dificuldade de se libertar. Você sabe. Portanto, isso causa alguns problemas. Sim, você sabe. E é difícil, certo? Especialmente se essa mudança estiver acontecendo, as pessoas vão se fechar e ficar com um pouco de medo e ver o volume do que sabem e das coisas que podem controlar.
Considerando que o valor real é ensinar a todos os outros o que você sabe e deixá-los atuar. E você foi responsável por permitir isso, sim, isso pode acontecer. Isso é interessante de se ver e também o que acontece. Ou seja, você acaba tendo uma empresa que sabe que é muito difícil sair e pagar sua dívida técnica e o pessoal da qualidade quando se está nesse tipo de ambiente. Acho que as startups bem-sucedidas e as que realmente se saem bem são aquelas que têm isso em mente ou, pelo menos, tornam isso transparente. Coloque no quadro e diga: "Precisamos pagar essas coisas em algum momento" e, então, todos os dias você olha para elas e fica parado. Não pague isso pagando o que você sabe, porque se você não fizer isso, duas coisas acontecerão. Ou você ficará incapacitado e não entregará nenhum valor, ou, e um dos meus momentos de maior orgulho foi resolver algo em torno disso, você será adquirido por uma empresa maior. Essa empresa exige muito mais de sua qualidade e talvez seja regulamentada por um padrão mais alto e todo esse tipo de coisa. E, de repente, você tem um trabalho gigantesco em suas mãos para chegar a um ponto em que a empresa esteja alinhada com o que é necessário para continuar a vender o software.
Paul Blunden: Agora que você mencionou a IA como possível solução para algumas dessas coisas, preocupe-se com o que você pensa sobre isso, que parece ter se acalmado um pouco nesta época do ano passado. Estou falando sério. Foi uma loucura, mas parece que agora está mais ponderada. Por isso, estou realmente interessado em lhe perguntar.
Paul Mellor: Sim, quero dizer, é um tema quente. Para mim, a manchete é: ou isso nos salvará ou nos destruirá. Vai ser uma dessas coisas. E acho que será apenas para mim. Quero dizer, você sabe que há um monte de coisas por aí agora sobre, acho que estamos chegando a um ponto em que. Sim, era um assunto muito quente e havia muita coisa por aí. Você sabe, vai ser o fim do mundo. E os empregos de todos vão desaparecer, e acho que começamos a perceber que talvez seja algo no meio do que tínhamos há três anos. E talvez você conheça o fim do mundo. Esse tipo de coisa, acho que há algumas citações sobre isso.
Por isso, tenho pesquisado sobre isso recentemente. De vez em quando, leio outra coisa. Anoto, e é um Alfred North. Whitehead é um filósofo. Vou ter que ler isso para não entender errado. A civilização avança ao ampliar o número de operações que podemos realizar sem pensar nelas. Certo? Pois bem. E, em última análise, é isso que a IA fará por nós no curto prazo, certo? Ela fará muitas coisas que são mais complicadas do que as que costumamos automatizar. Portanto, agora podemos nos liberar para pensar mais e, em teoria, a civilização deve avançar. De acordo com esse cara.
Paul Blunden: É uma boa citação.
Paul Mellor: E há alguns outros, você sabe. Acho que há muito medo em torno disso também. E sim, definitivamente há coisas com as quais devemos nos preocupar. Mas, novamente, outra citação, e eu uso essas duas citações, certo? Muito parecidas. Uma não tem nada a dizer, mas não é justa. Roosevelt é a inauguração que todo mundo conhece, e depois não é Sendika. E isso é como, você sabe, e o filósofo grego. Muitos são perseguidos pelo próprio medo, e muitos chegaram ao seu destino enquanto temiam o destino, certo? No fim das contas, é uma profecia que se cumpre a si mesma. Certo? Se você tem medo de algo e está preocupado com as coisas, seu comportamento acaba levando-o a esse destino.
Acho que, com a IA, o que precisamos fazer é não ter tanto medo dela. Veja como podemos adotá-la, aprender com ela, usá-la a nosso favor e, em última análise, não é algo que você possa fazer. Isso vai acontecer, certo? Então, meu amigo, por que não entrar no assunto, envolver-se e formar algumas de suas próprias opiniões sobre ele em vez de apenas ler o que está na Internet?
Paul Blunden: Sim, acho que você tem toda a razão. E, é claro, é possível entrar lá e formar uma opinião porque você pode realmente acessá-la, o que é muito incomum em tecnologias como essa.
Paul Mellor: Mas, sabe, é mais uma daquelas coisas do tipo criar destruição. Quando os carros apareceram, o setor de cavalos desapareceu. É como quando a Internet surgiu, todo mundo ficou preocupado. Você sabe que esses ciclos são coisas realmente significativas, e tudo o que acontece é que tudo o que desaparece. Então, esperamos que a IA realmente não seja, sabe, para tudo o que eles meio que automatizam. Assim, ela tira nossas mãos. Isso nos liberará para ter criatividade e fazer coisas muito mais maravilhosas e surpreendentes, simplesmente sair de férias durante 12 meses do ano.
Paul Blunden: Que seria sim, bom também. Agora. Eu queria lhe perguntar antes de encerrarmos. Tenho mais algumas perguntas, mas não quero esquecer de perguntar sobre os desafios que os líderes de produtos enfrentam em relação à pesquisa. Somos uma agência de pesquisa. Isso é uma paixão. Sou muito apaixonado por isso e você falou um pouco sobre a evolução do pensamento em relação aos usuários. Então, estou realmente interessado em saber sua opinião sobre isso. Quais? Quais são os desafios? As pessoas enfrentam todas as marcas centradas no cliente hoje em dia? Como isso tudo se encaixa em seu mundo?
Paul Mellor: Obrigado. É interessante. Portanto, é extremamente importante envolver o cliente no que você está construindo, certo? Porque, no final das contas, todos nós estamos apenas supondo que estamos errados na maioria das vezes. Certo, então podemos estar projetando coisas e lançá-las lá fora. E estamos completamente errados. É importante, do ponto de vista da redução de custos e da minimização de riscos, fazer com que eles evoluam na outra ponta e validar esse valor.
Acho que, às vezes, isso é um desafio. E, sabe, todo mundo está começando a fazer isso direito. Por isso, contratamos pesquisadores de usuários. Temos UX. Pessoas e acho que há muito que pode ser feito nesse espaço. Acho que o desafio é reunir boas pessoas. Acho que é ter clareza sobre o que elas devem fazer e onde devem se concentrar. Acho que a pesquisa de usuários, em particular, é uma das mais importantes no momento. É muito interessante, porque é algo que talvez exija muito esforço.
Sua pesquisa de escritório talvez não tanto. Mas se estiver saindo e pesquisando clientes e interagindo com eles. Você pode precisar de um recurso externo caro. Terá de passar muito tempo planejando seus grupos, montando seus roteiros e analisando todas as informações que receber. E isso é, você sabe, do lado qualitativo. Isso leva tempo e, no final das contas, o que eles farão é que seja tratado quase como um projeto, e você o fará como um projeto único. Você terá toda a sua pesquisa, e pode haver um pequeno resumo escrito que talvez seja administrado por metade do produto. Veja bem, embora talvez um pouco da equipe veja, eu acho, que está preso em uma prateleira e depois esquecido. Saímos com uma pesquisa de motivos e vamos em frente. E o desafio é fazer com que isso faça parte do DNA da equipe. Aproximá-los do usuário, expô-los ao usuário, fazer a pesquisa por conta própria, experimentar, dar, talvez ter alguma experiência em pesquisa de uso e experiência em experiência do usuário na empresa, mas dar a eles alguns objetivos claros é propagar esse conhecimento. Assim, pelo menos todos têm uma compreensão aproximada de como fazer isso e, então, sua descoberta e seu tipo de entrega podem começar a se sobrepor a esse tipo de coisa de via dupla.
E acho que o desafio é chegar lá. Pessoas que querem se dedicar a isso e não querem talvez compartilhar o conhecimento. Essa coisa de novo. Mas não, esse é o meu trabalho. Eu farei isso, controlarei e financiarei. Às vezes, você sabe, há muitos e muitos desafios diferentes. Acho que o maior deles, às vezes, é realmente fazer coisas com ele. E já estive em empresas em que encontrei muitas pesquisas de usuários que ninguém sabia que existiam. E você meio que gosta, sabe, então pense em garantir que haja uma próxima ação, em garantir que a ação seja tomada a partir da pesquisa e em garantir que você saiba que está fazendo isso constantemente e revisitando-a. Isso, você sabe, é algo que. Mas, mais uma vez, é só isso. Acho que está chegando ao ponto em que as pessoas estão vendo o valor disso para que possam justificar o que você está fazendo. E, em termos de IA, espero que muitas dessas coisas sejam muito mais fáceis de processar.
Isso o ajudará a escrever em suas pesquisas, se você puder dar a ele uma boa preparação contextual, sabe, não sei se passando certas personas, ou até mesmo fazendo com que ele escreva algumas pro personas. Se você simplesmente começar a repassar isso de volta com algum, você sabe, contextualmente prepare esse modelo de ami e, em seguida, alimente-o com coisas que talvez lhe dêem a coisa certa, ou então processe essas coisas que você está recebendo de volta com elas preparadas para as pessoas.
Então, as pessoas que perguntaram apenas acelerarão tudo, esperamos que seja um pouco mais valioso. Mas precisamos nos certificar de que, como pessoal de produto e como pessoal de experiência do usuário, estamos. Você sabe que o esforço manual se torna mais importante, qualquer tipo de automação, a parte manual, se torna realmente importante, e é aí que realmente precisamos mudar nosso foco para garantir que essas coisas que estamos automatizando e nas quais estamos confiando, estamos realmente verificando-as. E Qa, e isso. É aí que estará o valor para nós.
Na verdade, acrescentando coisas como princípios e boas práticas e algum elemento humano a isso, porque as coisas orientadas por dados, você sabe que não são. Na minha opinião, é uma faca de dois gumes.
Paul Blunden: Concordo plenamente com você. É realmente interessante. Vemos isso o tempo todo, na verdade, com organizações que, curiosamente, quando fazem o que você sugeriu, envolvem as pessoas ou democratizam é a grande palavra hoje em dia. Pesquisa. Elas começam a fazer muito mais pesquisas. E seu maior problema passa a ser a qualidade.
É você sabe. Como você lida com todas as coisas ao redor? É um problema bom de se ter, mas porque pelo menos as pessoas estão comprando.
Paul Mellor: Mas sim, acho que há muitos problemas como esse. As pessoas fazem as coisas porque sabem que precisam fazê-las. Mas, às vezes, nem mesmo entendem o porquê e também não entendem como aproveitar ao máximo o tempo que estão fazendo. Sim, então, sim, sim, é uma questão de sim, apenas obter esse foco e estar ciente de que você precisa obter esse foco e o valor real das coisas, em vez de apenas marcar as caixas.
Paul Blunden: Bom. Ótimo. Bem, pode ser. Estou tomando muito do seu tempo e tenho mais duas perguntas. Se você puder fazê-las. Bem, eu realmente gostaria de ouvir sobre uma história de sucesso profissional da qual você se orgulha particularmente. Na maioria dos meus convidados, isso e as histórias foram fantásticas.
Paul Mellor: Sim, quero dizer, bem, não posso lhe prometer uma história fantástica, mas acho que essa foi uma das maiores ou mais longas conquistas que tive. Então, quando eu fazia parte de. Eu fazia parte de uma start-up que cresceu e foi adquirida por uma empresa bastante avessa a riscos. Eu tinha uma série de trabalhos no setor financeiro e uma série de políticas e procedimentos muito rigorosos.
Eles eram regulamentados e, ao mesmo tempo, o GDPR estava chegando. Por isso, acabamos com projetos bastante sérios em nossas mãos, mas basicamente tínhamos que estar em conformidade com uma empresa regulamentada, com um conjunto muito rigoroso de políticas de qualidade e segurança e também com o GDPR. Compliance e PCI em um período de tempo tranquilo. Portanto, foi uma tarefa razoavelmente árdua, com muito trabalho árduo de muitas pessoas, e foi um trabalho bastante árduo.
Mas nós o fizemos. Fizemos isso antes do prazo. E também terminamos com um produto que, como você sabe, tinha muitos problemas a serem resolvidos. Mas, no final, as classificações de manutenção da base de código foram excepcionais, e as taxas de defeitos e a classificação dos defeitos foram extremamente boas.
E o produto era, sabe, acabamos com um produto muito, muito bom que ainda podia ser vendido e era de qualidade muito superior, e conseguimos atender nossos clientes existentes e conquistar novos clientes com base nisso. E isso foi um grande orgulho, pois sentimos que foi uma grande conquista, considerando onde estávamos quando começamos o processo. Acho que, mais recentemente, meu primeiro contrato foi a mudança para o comércio eletrônico e acho que usei a palavra "mudança corajosa", pois a maior parte desse trabalho foi retirar coisas.
Assim, o feature bloke percebeu que, sabe, ter a capacidade de ver que adicionar recursos às vezes não é a coisa certa e a experiência do usuário e as métricas em torno desse conjunto de produtos melhoraram como resultado disso. Ajude-os a criar um caminho para a maturidade. Ajudá-los com alguns processos de licitação, amadurecimento, alguns processos de licitação pelos quais estamos passando com alguns fornecedores e também mencionei algumas pessoas que acabaram se tornando gerentes de produto em tempo integral no final do programa, e que eu gosto de ver outras pessoas terem sucesso. Então, ver as pessoas conseguindo os empregos que desejam como resultado do trabalho que faço com elas. Esse também é um momento de orgulho.
Paul Blunden: Sim, não estou surpreso. Isso é quase inerente ao fato de ser uma pessoa que trabalha com produtos. Acho que você está construindo coisas. E quando você vê outras pessoas construindo suas carreiras a partir de sua orientação? Acho que deve ser muito gratificante.
E, finalmente, você compartilhou seu maior aprendizado desde que começou a trabalhar na área de produtos.
Paul Mellor: E voltamos a isso. Provavelmente estou errado. Foi isso que aprendi. Todos nós provavelmente estamos errados, certo?
Quando eu estava. Não sei se é porque agora estou na meia-idade, na casa dos 18 anos, e é o auge, mas acho que estou começando a perceber que o produto me ensinou isso, de modo que está relacionado ao produto. E provavelmente estamos todos um pouco errados. E acho que todos nós estamos adivinhando. Quero dizer, até mesmo seu cérebro está fazendo a maioria das coisas corretamente. Quero dizer, os sinais de seus olhos. Levam cerca de 50 por segundo para chegar ao cérebro. Portanto, seu cérebro está constantemente inventando coisas. Você nunca vê realmente o que está nele. Então, com isso em mente, você sabe que você. Ca, e você também olha para algumas das coisas. Você sabe. Você adivinhará o que as pessoas querem de seu produto. Você estará errado.
E as pessoas achavam que o mundo era plano. Sabemos de coisas como essa. Eu estava lendo algo outro dia, aparentemente a pressão arterial alta costumava ser um sinal de boa saúde até o início do século XIX. E outra coisa, as pessoas com epilepsia costumavam pensar que a epilepsia era contagiosa. Por volta dos anos trinta e quarenta. Há todas essas coisas em que o conhecimento comum não significa necessariamente que esteja certo. Mas sim, e acho que se você, se você abordar o mundo dessa forma, e abordar seus usuários e clientes dessa forma. Que você provavelmente está errado, e até mesmo seus colegas, você acaba tendo aquele pouco de humildade e humildade que eu costumava ter quando era mais jovem. Eu dizia: "Estou certo. É assim que estamos fazendo, sabe, e eu discutiria o ponto. Eu discutiria sobre estar certo até que as vacas saíssem.
E agora estou completamente no extremo oposto do espectro, porque reconheço isso. E é por meio do trabalho com boas equipes, colaborando mais, aproximando-me dos usuários, refletindo, sabe, tratando-me como um produto, refletindo, adaptando-me, tentando melhorar. Porque, no final das contas, sim, todos nós estamos um pouco errados na maioria das vezes. Acho que essa é uma citação de Manson. Há um livro muito bom chamado "The Solar of not giving an F the UK" e acho que deve haver um documentário da Netflix sobre ele. Um de seus livros fala sobre o fato de que, sim, você sabe que provavelmente está errado. E há um capítulo inteiro sobre isso.
Portanto, essa é a maior lição que aprendi, provavelmente nos últimos 5 a 10 anos, que é calar um pouco a boca, Paul. Mas ao discutir a tarefa, e ainda ouço todas as pessoas pensarem, sim, essa é uma grande lição que aprendi.
Paul Blunden: Legal. Obrigado. Essa é uma lição brilhante. E devo dizer que, depois de ter falado com você, por ter sido tão generoso com seu tempo, foi para você. Muito bem. Agora, acho que a senhora que o conheceu na conferência e o descreveu como chato provavelmente estava errada. Era apenas uma história sobre o nome da minha empresa.
Paul Mellor: Bem, como eu disse, vou me confortar com o fato de que ela só queria entrar e conhecer a próxima pessoa. Muito obrigado. Foi um prazer muito interessante. E sim, boa sorte. Onde quer que o resto de sua carreira ágil o leve, muito obrigado e o mesmo para você.
Paul Blunden: Bem, que entrevista interessante! Paul foi incrivelmente generoso com seu tempo e, na verdade, conversamos mais sobre Ux e pesquisa Ux depois. Ele tem algumas ideias realmente interessantes.
Se quiser saber mais sobre pesquisa de experiência do usuário e qualquer coisa que saibamos sobre produtos, fique à vontade para entrar em contato. Você pode fazer isso comigo no LinkedIn. Sou Paul Blunden, fundador da UX24/7 e você pode me encontrar lá ou acessar nosso site. Esse é o UX247.com
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