Paul Blunden: Willkommen zu einem weiteren Interview in meiner Produktführer-Serie. Ich bin Paul Blunden, Gründer von UX24/7, und heute spreche ich mit Paul Mellor. Lassen Sie uns also gleich zur Sache kommen und unseren Gast kennenlernen.
Paul, schön, Sie nach den Vorteilen des People Watching wiederzusehen. Könnten Sie sich kurz vorstellen? Sagen Sie mir, wer Sie sind, was Sie tun? Für welche Organisation arbeiten Sie, usw.
Paul Mellor: Ja, sicher. Also, mein Name ist Paul Mellor. Heutzutage bin ich ein unabhängiger Unternehmer und Berater. Ich schätze, meine Rolle ist die des Eigentümers, Gründers, Direktors, wie auch immer man sich selbst bezeichnen möchte, wenn man eine Limited Company gründet, schätze ich.
Die Abzeichen, die ich normalerweise anstrebe, wenn ich an Konferenzen teilnehme, sind die typischen Dinge, die einen Wert oder ein Produkt haben, und der agile Typ scheint die Sache zu sein, als die ich mich hauptsächlich vorgestellt habe, so heißt mein Unternehmen.
Es ist locker, begrenzt, und das ist ein interessanter Name. Viele Leute verziehen das Gesicht, wenn ich das sage. Und er ist im Grunde das Ergebnis einer Brainstorming-Sitzung, die stattfand, als ich nach einem Firmennamen gefragt wurde, und ich weiß, dass viele Leute sich für Paul Miller Consulting Services und solche Dinge entscheiden, und ich dachte einfach, ich wollte, dass er ein bisschen mehr als das ist. Also schrieb ich eine Menge Wörter auf eine Tafel, ordnete sie alle neu an und fand etwas, das ein bisschen wie ein Akronym aussah. Es sind also Dinge wie Produkt.
Es ist also PSVA, also Produkt, Einfachheit, Wert, Agilität, Wissen und so weiter. Und ich habe diese Geschichte einmal jemandem auf einer Konferenz erzählt, und innerhalb von 30 Sekunden drehte sie sich zu einem Kollegen von mir um und sagte: "Der ist ein bisschen langweilig, der Typ. Er ist ein bisschen langweilig, dieser Kerl, und das sagt Bob auch. Wie auch immer. In der Tat hatte sie auf dieser Konferenz eine Art Eitelkeitsmetrik, da sie anscheinend jede einzelne Person dort traf, und es waren 300 Leute da. Ich hoffe also, dass ihr Kommentar dazu diente, mich loszuwerden, damit sie sich der nächsten Person zuwenden konnte.
Paul Blunden: Gutes Zeug! Also, ich muss sagen, ich liebe solche Namen. Ich habe zu den Sternen geschaut, als ich es selbst gemacht habe, und bin auf diese Weise auf einen Namen gekommen, aber ich finde auch die Namen, die eine Person hat, ein bisschen langweilig. Also ja, schön für dich.
Paul Mellor: Ja, ich schätze, in Bezug auf das, was ich tue. Ich habe also einen Hintergrund im Bereich Lieferung und Produkt. Deshalb bin ich bei diesem Anruf dabei, und ich denke, dass ich in den letzten Jahren versucht habe, Unternehmen bei ihren Produkten zu helfen, sie zu liefern, das kann eine Art von Interimsprodukten, Eigentum, Slash-Management sein. Es kann sein, dass ich ihnen dabei helfe, wie sie Scrum, Master, Agile Delivery und die Dinge, die mich wirklich interessieren, umsetzen. Das sind die Dinge, die mich wirklich interessieren, wenn man ein Produkt einführen oder versuchen will, es vor der Skalierung zu optimieren. Ich versuche, eine gute Produktpraxis zu entwickeln, damit sie gute, wertvolle Produkte liefern und das meiste Geld verdienen können. Im Grunde genommen. Da habe ich also versucht, zu helfen.
Paul Blunden: Wie lange arbeiten Sie schon im Produktbereich, und was hat Sie daran gereizt?
Paul Mellor: Ich schätze, ich habe schon immer irgendwie im Produktbereich gearbeitet. Also früher, ich würde sagen, 11 Jahre. Damals habe ich zum ersten Mal eine Produktrolle eingepackt.
Ich habe mich schon immer für die Bereitstellung von Werten interessiert, d. h. für das, was ein Produkt letztendlich für jemanden wertvoll macht. Ich habe also schon in der Entwicklung gearbeitet. Ich hatte Aufgaben im Bereich professioneller Dienstleistungen, die Lösungen implementieren, natürlich als Stakeholder eines Produkts und als eine Art Vertreter unserer Kunden.
Aber dann, vor 11 Jahren, kam ich in richtige Produktrollen. Sie wissen schon, Produkt, Produktberater, Eigentümer des Produktleiters, ich hatte viele Hüte in Bezug auf den Produktbereich.
Was mich daran gereizt hat, sind die interessanten Werte und Arbeitsweisen, und ich war schon immer jemand, der die Dinge verbessern will, der also mehr Wert schaffen will, der diesen Wert auf eine bessere Art und Weise schaffen will. Ich glaube, der Mensch ist von Natur aus faul. Ich war schon immer ein Mensch, der sich etwas anschaut, um zu sehen, wie man es besser machen kann, um zu sehen, wie wir Dinge besser machen können. Ich wollte sehen, ob wir bessere Dienstleistungen anbieten können.
Als ich von dieser Frage erfuhr, musste ich an all die verschiedenen Dinge denken, die in diesen Bereich fallen. Früher habe ich also Plugins für Entwicklungsumgebungen geschrieben, die Dinge in Gang setzten, damit wir den Code nicht von Grund auf neu schreiben mussten. Ich war also ständig mit Best Practices und Liefermethoden beschäftigt und habe Änderungen implementiert, als die Unternehmen, an denen ich beteiligt war, wuchsen, und dann war ich Teil eines Unternehmens, das ein Startup war und skalierte. Und durch diesen Prozess habe ich eine Art Reise mit einem Unternehmen durchgemacht, bei dem wir nicht schnell gewachsen sind. Wir waren sehr umsatzorientiert, und das brachte eine Menge schwieriger Probleme mit sich, wenn es darum ging, den nächsten Verkauf anzustreben.
Das Produkt wuchs irgendwie wahllos in verschiedene Richtungen, je nach den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden. Es wurde schwierig, es zu unterstützen, Upgrades zu pflegen und im Hintergrund habe ich immer versucht, mit dem Team zusammenzuarbeiten, um das Zeug zu verpacken, zu vereinfachen und zu vermarkten, lange bevor ich überhaupt wusste, was ein Produkt ist. Ich bin also herumgezogen, habe ein paar Beratungsfunktionen übernommen und bin dann in einer Produktfunktion wieder in das Geschäft eingestiegen.
Und wir haben sie irgendwie erfunden, denn auch damals war Produktmanagement schon eine Art Sache. Aber es war noch nicht so weit verbreitet wie heute, und wir erfanden die Berufsbezeichnung "Produkt- und Innovationsberater" oder "Berater für Produktstrategie und -innovation", nur um dem Ganzen einen Produktnamen zu geben. Im Laufe von 12 Monaten haben wir dann herausgefunden, was wir tun wollten. Und so kam ich zum Produktgeschäft. Im Grunde genommen habe ich all das auf natürliche Art und Weise übernommen und mir Dinge herausgesucht, die mich interessierten, und schließlich erkannt, dass es letztendlich um Produkte ging.
Und dann, und ich denke, was ich an dem Produkt heute liebe, ist das Produkt. Das Denken kann ganz einfach sein. Es ist nicht so, dass wir in einer Branche sind, in der wir Dinge schaffen müssen, um sie zu verkaufen. Verstehen Sie das? Aber es ist ziemlich vielseitig und einfach. Ich denke also, wenn man es auf das Liefern von Werten reduziert, kann man das auf Produkte anwenden.
Aber man kann das auch auf Praktiken anwenden. Ich sehe also immer eine Produktpraxis, IE. Funktion innerhalb eines Unternehmens als eine Dienstleistung. Sie erbringen eine Dienstleistung für den Rest des Unternehmens und für Ihre Kunden, und Sie können viele der gleichen Methoden, Rahmenwerke und Denkweisen anwenden, um das Beste aus diesen Dingen herauszuholen. Und das bin ich als Mensch nicht. Ich bin als Mensch ein bisschen nerdig. Ich bin ein Produktautor. Ich habe Verpflichtungen mit Menschen. Ich biete Erfahrungen an und, Sie wissen schon, auf einer alltäglichen Basis. Ich versuche, darüber nachzudenken, wie ich besser sein kann, wie ich mich verbessern kann.
Und jetzt arbeite ich für mich selbst. Das muss ich natürlich auch. Ich bin letztendlich das Produkt, und ich muss sicherstellen, dass ich da rausgehe und meinen Wert erhöhe, und so, dass ich es auf diese wirklich einfachen Dinge reduzieren kann, aber sie können über das ganze Stück, über die meisten Bereiche deines Lebens angewendet werden. Und das gefällt mir irgendwie, ja. Und wie einfach das sein kann, wenn man es beibehalten kann. Das einfache Leben ist einfach, wenn man es gut hält. Richtig?
Paul Blunden: Nun, mir gefällt vor allem der Gedanke, dass Sie es auf sich selbst anwenden. Und natürlich ist Ihnen klar, dass Sie das ganze Produkt auf sich selbst beziehen. Und es ist interessant. Sie sagen, Sie sind seit 11 Jahren dabei, und wie Sie das beschreiben, wissen Sie. Oh, das Ausdenken von Rollen und so weiter.
Ich denke, das ist eine lustige Sache mit der Digitaltechnik. Ich habe mich wirklich dafür interessiert. Aber für jeden, der vor 11 Jahren in das Produkt kam, als wirklich. Ich meine, es scheint, als ob die Funktion nicht wirklich war, und es fühlt sich nur so an, als ob sie immer noch nicht sehr organisiert ist. Jetzt sind die Rollen anders verteilt und alles andere, was sich im Laufe der Zeit entwickelt hat. Mich würde wirklich interessieren, wie sich die Funktionen Ihrer Meinung nach verändert haben, und ob es professioneller geworden ist oder ob es immer noch der Wilde Westen ist? Oder wissen Sie, wie das alles funktioniert?
Paul Mellor: Nun, aus meiner eigenen Perspektive ist es interessant, denn ich habe, Sie wissen schon. Vor 11 Jahren war mir Produktmanagement natürlich nicht wirklich bewusst. Ich denke, viele dieser Dinge, Agilität, Produktmanagement.
Sie sind alle ziemlich vernünftig. Und irgendwann kleben wir Etiketten auf. Ich weiß also nicht, ob diese Etiketten auf Dinge geklebt wurden, von denen ich weiß, dass es Agilität schon seit über 30 Jahren gibt. Richtig? Wissen Sie, wie haben Sie Arbeitsweisen?
Ich bin erst jetzt auf sie aufmerksam geworden. Vielleicht vor etwa 8, 9 Jahren. Aber mir wurde klar, dass viele der Dinge, die ich tat, nicht so einfach waren. Wir sind sozusagen der gesunde Menschenverstand. Und wir taten sie auch. Wir hatten nur keine gemeinsame Sprache, um sie zu beschreiben.
Ich denke, dass sich auch die Welt der Softwareprodukte massiv verändert hat. Damals, als ich in diesem Bereich anfing, war ich bei Prem, einer Art großer, monolithischer Plattformen und Produktportfolios, die wirklich schwer zu aktualisieren waren. Sie hatten, Sie wissen schon, wahrscheinlich den Dreh raus. Sie kennen die Abstände zwischen den Endbenutzern und auch die Zeit, die man für die Markteinführung benötigt. Sie müssen es zu den Benutzern bringen.
Es war einfach riesig, richtig und so zurück. Dann war es sehr viel du warst. Du warst sozusagen. Es war immer noch ein bisschen wie ein Wasserfall. Man hat das gemacht. Man hat das getan, was man für die Kunden und den Markt für das Beste hielt, und man hat nicht viel geforscht.
Ich denke, wenn Sie mit Kunden zu tun hatten, hatten Sie es mit leitenden Interessenvertretern zu tun und nicht mit den Endnutzern. Sie verkauften und entwarfen also Lösungen für die Chefs. Man konzentrierte sich darauf, was sie wollten, und nicht unbedingt darauf, was ihre Kunden brauchten, und auch darauf, was die Benutzer des Systems brauchten, denn wir implementierten Lösungen für Back-Office-Abteilungen, Kontaktzentren und dergleichen. Und die Benutzer waren nie wirklich ein großes Thema, obwohl, sobald diese Dinge implementiert waren. Wir bekamen dieses Feedback, wenn wir nicht zum nächsten Verkauf übergegangen waren, richtig? Niemand ließ sich ablenken, also war diese Iteration, diese Art von ständigem Feedback, nie wirklich ein Thema. Es war vielleicht Teil einer UAT-Phase oder einer Post. Go-Live, Garantiezeit, zurückgehen und überprüfen, und Sie tun Bewertungen und solche Dinge.
So offensichtlich jetzt. Ich denke, die Rollen haben sich massiv verändert. Die Art und Weise, wie wir Dinge an die Kunden liefern, ist völlig anders. Sie wissen schon. Die Dinge sind in der Cloud. Man hat Sas-Lösungen, man weiß, dass es viel, viel besser ist, Dinge herauszubringen und zu lernen, ich denke, das ist auch ein Ergebnis davon, dass alles näher zusammenrückt und Dinge regelmäßiger passieren. Es ist viel komplizierter geworden. Und ich denke, dass mit dieser Komplexität auch eine ganze Reihe neuer Rollen entstanden ist.
Je mehr ich also über Produkte gelernt habe, desto mehr habe ich gelernt. Sie wissen schon, diese Produktbesitzer, diese Produktmanager. Es gibt UX-Designer. Man hat Produktdesigner, man hat all diese verschiedenen Rollen, die sich alle irgendwie massiv überschneiden. Und das ist, wissen Sie, eine Art Komplexität. Wie diese Leute interagieren, was ihre Erwartungen an jede dieser Rollen sind, kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren, und diese Rollen bedeuten unterschiedliche Dinge. Und dann gibt es noch all die verschiedenen Frameworks und Tools. Ich glaube, die Komplexität im Produktbereich hat exponentiell zugenommen, und es kann ziemlich schwierig sein, sich darin zurechtzufinden. Es gibt also definitiv Vor- und Nachteile, denke ich, ja.
Aber wir sind jetzt definitiv näher an den Nutzern dran. Und ich denke, das ist das Tolle daran. Wissen Sie, man kann jetzt ein Produkt entwickeln und innerhalb von einer Woche kann es so ziemlich jeder auf der Welt nutzen. Es ist nicht mehr so, dass man ein paar On-Prem-Lösungen hat, eine in Burnley und eine in der Regierung, man hat vielleicht ein paar 100 Nutzer, und dann hat man einen weiteren großen Verkauf, bevor man ein paar weitere 1.000 Nutzer hat und solche Sachen. Ich denke, das ist wirklich cool.
Und offensichtlich gibt es heutzutage einen massiven Trend hin zu mehr Ergebnissen als zu mehr Output, und das gefällt mir, weg von der Spannung, die immer funktioniert. Und man ist definitiv in der Lage zu sagen, wir wollen die Nadel bewegen, anstatt einfach nur diese Funktionen und Dinge herauszubringen, ohne Rücksicht darauf, ob die Leute sie wirklich nutzen werden. Und wenn sie sie aufgrund der Art und Weise, wie wir diese Dinge bereitstellen, tatsächlich nicht nutzen, können wir nicht viel dagegen tun, weil wir keine Daten haben oder die Leute auf einer Version festsitzen, weil sie stark angepasst ist, und wir sie nicht an sie weitergeben können.
Ich glaube also, dass es heutzutage viel besser ist, wenn es darum geht, die Kunden ständig zu beliefern. Wir können mehr experimentieren. Es gibt mehr Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Es macht verdammt viel mehr Spaß. Es ist also ein ziemlich aufregender Arbeitsplatz, aber es ist schwer, da mitzuhalten. Ich denke, das ist die Herausforderung, oder?
Paul Blunden: Das ist es. Das ist es. Ich meine, es war faszinierend mit diesen Interviews. Ich meine, eine Reihe von Dingen. Sie mögen Resonanz. Ich habe mit Produktmanagern gesprochen. Ich spreche mit Produktverantwortlichen, und sie beschreiben so ziemlich das Gleiche als ihren Job. Und weißt du, wenn du sagst, es gibt Überschneidungen, dann finde ich das wirklich herausfordernd. Aber mir gefällt die Idee der Entwicklung, die Sie beschreiben. Es hört sich so an, als ob wir durch die agilen Methoden und alles andere näher am Kunden sind. Und Sie haben auch Daten erwähnt. Ich habe einfach das Gefühl, dass wir mehr haben. Das Produkt hat mehr Werkzeuge, um näher am Kunden zu sein. Fast. Nicht nur das Produkt, das sie verkaufen, sondern auch die anderen Dinge drum herum. Und dann haben Sie ein wenig über das Produkt und agile Methoden gesprochen. Ich meine, Sie haben in einer Reihe von verschiedenen Umgebungen gearbeitet. Aber ich möchte, dass Sie ein wenig über mehr, mehr Zeit mit dem Kunden sprechen, der wirklich daran interessiert ist, ein wenig über die Art der Barrieren oder Herausforderungen zu verstehen. Vielleicht Produkt, Menschen Gesicht oder Produktmanager. Face, als Sie sagten, es ist schwierig zu navigieren, fühlt sich an, als gäbe es mehr organisatorische Dinge. Aber vielleicht sind auch andere Dinge im Spiel.
Paul Mellor: Ja, ich glaube, die Dinge haben sich im Laufe der Jahre irgendwie entwickelt. Ich denke, eine der Hauptherausforderungen sind die veralteten Denkweisen und die Altsysteme. Sie wissen, dass die Altsysteme ein Problem sind. Denn es gibt viele Leute, die jahrelang an der Entwicklung von Systemen gearbeitet haben. Sie haben eine Vielfalt, so dass der installierte Versionsindex. Es gibt also eine ganze Reihe von Versionen eines Produkts, die sehr schwer zu aktualisieren sind. Und es gibt all diese Dinge, die da draußen sind, die wirklich in den Clients eingebettet sind.
Und ich denke, eine der Herausforderungen besteht darin, wie wir uns davor schützen können, dass ein neues Unternehmen auf den Plan tritt. Und, Sie wissen schon, uns zu schlagen, uns aus dem Geschäft zu drängen. Wie können wir unser eigenes Unternehmen davon überzeugen, es vielleicht selbst auszugründen und einen Nachfolger zu suchen? Oder wie machen wir das?
Wie können wir das Ding auseinandernehmen? Wie können wir versuchen, es in die Cloud zu verlagern. Es gibt diese Altsysteme, die so tief in allem verwurzelt sind, was wir in den letzten 30 Jahren gemacht haben. Es ist schwer, Entscheidungen darüber zu treffen, was wir damit machen. Und ich glaube, das ist ein wirklich schwer zu lösendes Problem, Sie wissen schon, diese anerkannten Praktiken, Sie wissen schon. Ich denke, es ist wie die 6 h um den Wechsel zur Cloud. Re-Plattform und Refactoring, Sie wissen schon. Re-Hosting. Ich weiß, dass wir das in der Vergangenheit schon einmal versucht haben.
Und wenn man die Entscheidung trifft, einfach zu sagen, letztendlich lohnt es sich nicht wirklich. Vielleicht müssen wir einfach etwas Neues aufbauen, weil die Welt sich so lange weiterentwickelt hat. Und wie gehen wir mit diesen Beziehungen und den Dingen am Ende des Lebens um, und wie gehen wir durch diesen ganzen Prozess und haben das Vertrauen, das zu tun. Ich glaube, das ist eine echte Herausforderung, wenn man auf die Denkweise zurückkommt, dass man näher an die Benutzer herankommen will. Man will die Teams autonom machen, und ich glaube, dass es Unternehmen gibt, in denen die Leute schon eine Weile dabei sind. Sie haben immer noch dieses Kommando und die Kontrolle. Sie haben heldenhafte Entwickler. Das Führungsteam hat die Kontrolle, und das führt nur zu einer Entscheidungslatenz. Ich habe in den letzten Jahren für ein Unternehmen gearbeitet, in dem es diese Art von Gatekeeper gab. Sie hatten Service-Blaupausen. Sie hatten UX-Leute, aber sie arbeiteten auf eine wirklich gute Art und Weise.
Aber es gab einige Journeys, die sie durchführten, und einige ihrer Online-Journeys, bei denen Entscheidungen darüber, wie ein bestimmter Bildschirm aussehen sollte, über drei Ebenen mit Vorbesprechungen, dann ein weiteres Treffen und dann ein Tor gehen mussten, und es ging buchstäblich darum, wo etwas auf einem Bildschirm sein sollte, und es dauerte Wochen, bis eine Entscheidung getroffen wurde. Und diese Entscheidung basierte nicht auf der Frage, wie sie sich auf die Reise auswirkt und ob sie Reibungsverluste beseitigt. Sie basierte buchstäblich auf einem Ziel, das ein Stakeholder hatte, nämlich einer Zahl, die er erreichen musste.
Und ich glaube, dass es eine große Herausforderung ist, die Unternehmen dazu zu bringen, davon wegzukommen und die Teams wirklich zu befähigen. Und wissen Sie, aus der Produktperspektive wollen wir schnell vorankommen. Wir wollen die Dinge vereinfachen. Wir wollen schnell lernen und all diese Trennungsgrade vom Benutzer aufheben. Wir wollen den Menschen mehr Macht geben, damit sie experimentieren und lernen können. Wir wissen, dass das auf lange Sicht das Richtige ist. So denke ich. Und das ist eine echte Herausforderung. Weißt du, die Großen, die Größeren und ich auch. Das Geschäft ist, weißt du, je mehr du das haben wirst.
Und weißt du, es ist einfach so, dass man heutzutage wegen der vielen verschiedenen Rollen und auch wegen dir denkt. Man gerät irgendwie in eine Situation, in der man Guy hat. Fast wie zu viele Köche Produkte. Die Leute müssen eine Menge Leute bei Laune halten.
Besonders interessant ist es, wenn man sich mit der Skalierung all seiner Unternehmen beschäftigt. Ein Unternehmen wurde aufgekauft und fusioniert mit einer logischen Gruppe oder einer größeren Organisation, und es ist so viel los. Und dann wird man Teil einer größeren Gruppe. Und dann ist noch mehr los. Und jeder will wissen, was vor sich geht. Das führt dazu, dass man mit einer Vielzahl von Kommunikationsschichten, Rahmenwerken und Produkten konfrontiert wird. Die Manager müssen 15 verschiedene Artefakte mit denselben Informationen aktualisieren, und das wird zu einem Albtraum, und wir können darüber sprechen, wie KI einige dieser Probleme lösen könnte. Ja, das wissen Sie. Es gibt also eine Menge Leute, die man bei Laune halten muss.
Ich meine, es gibt eine Reihe von Tools, Praktiken und Frameworks, die man heutzutage einsetzen kann. Es geht darum, herauszufinden, wie man die Dinge irgendwie regeln kann. Es geht nicht darum, eine gewisse Stabilität zu erreichen und trotzdem agil zu sein und sich zu verändern. Es geht darum, was man ändert und wie regelmäßig, anstatt ständig alles zu ändern. Ich glaube, dass die Leute mit all dem ein bisschen ein Modell bekommen. Und ich meine diese organisatorischen Dinge, die du beschreibst. Und
Paul Blunden: Für mich klang das sehr nach großen Unternehmen. Und Sie sagten so etwas wie. In großen Unternehmen ist es schwieriger, aber Sie haben auch in kleinen Start-ups gearbeitet. Haben Sie dieselben Probleme, bei denen die Leute, Sie wissen schon, Helden oder Verfechter ihrer Idee sind, oder mein Weg oder nicht? Oder wissen Sie, ob das in einem Start-up anders ist? Ist es agiler?
Paul Mellor: Ich meine, als ich in einer kleinen Organisation mit 1011 Mitarbeitern gearbeitet habe, war das eine der schönsten Zeiten meiner Karriere. Es ist harte Arbeit, wissen Sie. Es ist wie 40 Uhr am Morgen. Es herrschte eine Menge Chaos, es wurde viel gerannt, aber es war genau die Art von Umgebung, die man in einem agilen Team schaffen möchte.
Alle helfen sich gegenseitig. Nicht jeder ist, du weißt schon. Niemand ist der Letzte. Das ist nicht mein Job, wisst ihr. Ihr zieht alle an einem Strang. Sie gehen über sich hinaus, und ich glaube, das ist genau das, was Sie brauchen, um so etwas zu schaffen. Und mit der Zeit, wenn das Unternehmen wächst, werden diese Schlüsselpersonen zu diesen heroischen Entwicklern, zu all diesen heroischen Führungskräften. Und wissen Sie, es fällt ihnen schwer, loszulassen. Sie wissen schon. Das führt also zu einigen Problemen, wenn man das bedenkt. Ja, Sie wissen schon. Und es ist schwer, oder? Vor allem, wenn diese Veränderung stattfindet, werden sich die Leute irgendwie verschließen und ein bisschen Angst bekommen und das Volumen dessen sehen, was sie wissen und die Dinge, die sie kontrollieren können.
Der eigentliche Wert besteht darin, dass man den anderen beibringt, was man weiß, und sie dann auftreten lässt. Und Sie waren irgendwie dafür verantwortlich, das zu ermöglichen, ja, das kann sein. Das ist eine interessante Sache, und auch das, was dabei herauskommt. Am Ende hat man ein Unternehmen, bei dem man weiß, dass es sehr schwer ist, seine technischen Schulden zu begleichen und die Leute auf Qualität zu trimmen, wenn man sich in einem solchen Umfeld befindet. Ich glaube, dass die erfolgreichen Start-ups, die wirklich erfolgreich sind, dies im Hinterkopf haben oder es zumindest transparent machen. Setzen Sie sich an die Tafel und sagen Sie, dass wir das Zeug irgendwann abbezahlen müssen, und dann sehen Sie es sich jeden Tag an und bleiben dabei. Man sollte das nicht mit dem bezahlen, was man weiß, denn wenn man das nicht tut, werden zwei Dinge passieren. Entweder lähmt es dich und du lieferst keinen Wert, oder - und das war einer meiner stolzesten Momente - du wirst von einem größeren Unternehmen übernommen. Das hat viel, viel höhere Anforderungen an deine Qualität und unterliegt vielleicht höheren Standards und all diesen Dingen. Und dann hat man plötzlich eine Mammutaufgabe vor sich, um auch nur an einen Punkt zu gelangen, an dem das Unternehmen mit dem übereinstimmt, was nötig ist, um diese Software weiterhin zu verkaufen.
Paul Blunden: Sie haben die künstliche Intelligenz erwähnt, die möglicherweise eine Lösung für einige dieser Probleme darstellt. Ich meine das ernst. Es ist verrückt geworden, aber ich habe das Gefühl, dass es jetzt nachdenklicher geworden ist. Es würde mich wirklich interessieren, Sie zu fragen.
Paul Mellor: Ja, ich meine, das ist ein heißes Thema. Ich meine, die Schlagzeile lautet für mich: Entweder rettet es uns oder es zerstört uns. Es wird eines von diesen Dingen sein. Und ich denke, dass es nur für mich so sein wird. Ich meine, es gibt jetzt eine Menge Zeug darüber, ich glaube, wir sind an dem Punkt angelangt, an dem. Ja, es war ein sehr heißes Thema, und es gab eine Menge Zeug da draußen herum. Wissen Sie, es wird das Ende der Welt sein. Und alle Jobs werden verschwinden, und ich denke, wir haben angefangen zu erkennen, dass es vielleicht irgendwo in der Mitte dessen liegt, was wir vor drei Jahren hatten. Und vielleicht das Ende der Welt. Irgendwie denke ich, dass es ein Ich habe ein paar Zitate dazu.
Ich habe mich nämlich in letzter Zeit mit dem Thema I beschäftigt. Ab und zu lese ich mal etwas anderes. Ich schreibe es mir auf, und es ist ein Alfred North. Whitehead ist ein Philosoph. Ich muss das einfach mal vorlesen, damit ich es nicht falsch verstehe. Die Zivilisation schreitet voran, indem sie die Anzahl der Operationen erweitert, die wir ausführen können, ohne darüber nachzudenken. Richtig? Genau. Und das ist es letztendlich, was die KI kurzfristig für uns tun wird, richtig? Sie wird eine Menge Dinge erledigen, die komplizierter sind als die Dinge, die wir bisher automatisieren konnten. So können wir uns mehr Zeit zum Denken nehmen und die Zivilisation sollte sich theoretisch weiterentwickeln. Das sagt dieser Mann.
Paul Blunden: Das ist ein gutes Zitat.
Paul Mellor: Und es gibt noch ein paar andere, wissen Sie. Ich denke, dass es auch viel Angstmacherei darum gibt. Und ja, es gibt definitiv Dinge, über die man sich Sorgen machen muss. Aber noch einmal, ein anderes Zitat, und ich verwende diese 2 Zitate, richtig? Sehr ähnlich. Das eine ist nichts, was man sagen kann, aber fair ist es nicht. Roosevelt ist Inauguration, dass jeder weiß, dass man, und dann einfach nicht Sendika. Und das ist wie, Sie wissen schon, und der griechische Philosoph. Viele werden von der Furcht selbst gejagt, und viele sind zu ihrem Schicksal gekommen, während sie das Schicksal fürchten, richtig? Letztendlich ist es eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Richtig? Wenn du dich vor etwas fürchtest und dir Sorgen machst, treibt dich dein Verhalten letztendlich in dieses Schicksal.
Ich denke, dass wir bei der KI nicht so viel Angst davor haben sollten. Wir sollten uns überlegen, wie wir sie annehmen, von ihr lernen und sie zu unserem Vorteil nutzen können, denn letztlich kann man nichts dagegen tun. Es wird passieren, richtig? Also meine ich, warum sich nicht einmischen, sich einmischen und sich eine eigene Meinung dazu bilden, anstatt nur das zu lesen, was im Internet steht.
Paul Blunden: Ja, ich denke, Sie haben so recht. Und natürlich ist es möglich, sich eine Meinung zu bilden, weil man tatsächlich darauf zugreifen kann, was bei einer Technologie wie dieser sehr ungewöhnlich ist.
Paul Mellor: Aber wissen Sie, das ist wieder so eine Sache mit dem Schaffen von Zerstörung. Als die Autos aufkamen, verschwand die Pferdeindustrie. Als das Internet aufkam, waren alle besorgt. Wissen Sie, diese Zyklen sind wirklich bedeutende Dinge, und alles, was passiert, ist, dass alles verschwindet. Wissen Sie, Sie können den Kopf absetzen und wieder nachwachsen lassen, also hoffentlich wird die KI für alles, was sie irgendwie automatisiert, tatsächlich keine, wissen Sie. Sie nimmt uns also die Hände ab. Es wird uns die Kreativität geben, so dass wir viel mehr wunderbare und erstaunliche Dinge tun können, die alle nur in den Urlaub gehen, wissen Sie, für 12 Monate im Jahr.
Paul Blunden: Ja, das wäre auch schön. Nun. Ich wollte noch eine Frage stellen, bevor wir zum Schluss kommen. Ich habe noch ein paar Fragen, aber ich möchte nicht vergessen, Sie nach den Herausforderungen zu fragen, denen sich Produktmanager im Bereich der Forschung gegenübersehen. Wir sind eine Forschungsagentur. Das ist etwas, das meine Leidenschaft ist. Ich bin sehr leidenschaftlich, und Sie haben ein wenig darüber gesprochen, Sie wissen schon, in vielerlei Hinsicht über die Entwicklung des Denkens in Richtung Benutzer. Ich bin wirklich an Ihrer Meinung dazu interessiert. Welche? Welches sind die Herausforderungen? Stehen die Menschen heute vor der Herausforderung, dass alle Marken kundenorientiert sind? Wie passt das alles in Ihre Welt?
Paul Mellor: Ich danke Ihnen. Das ist sehr interessant. Es ist also enorm wichtig, den Kunden in das einzubeziehen, was man baut, oder? Denn letzten Endes raten wir alle nur und liegen die meiste Zeit falsch. Richtig, wir können also Dinge entwerfen und sie auf den Markt werfen. Und wir haben es völlig falsch verstanden. Und wissen Sie, es ist wichtig, die Kosten zu senken, das Risiko zu minimieren, und sie am anderen Ende der Dinge zu entwickeln und diesen Wert zu validieren.
Ich denke, das ist manchmal eine Herausforderung. Und wissen Sie, jeder fängt an, es richtig zu machen. Wir holen uns also Nutzerforscher. Wir haben UX. Leute, und ich glaube, dass man in diesem Bereich eine Menge tun kann. Ich denke, die Herausforderung besteht darin, gute Leute zu finden. Ich denke, es ist wichtig, Klarheit darüber zu schaffen, was sie tun sollen und worauf sie sich konzentrieren sollen. Ich denke, dass vor allem die Nutzerforschung im Moment eine große Rolle spielt. Es ist sehr interessant, weil es etwas ist, das vielleicht ziemlich viel Aufwand erfordert.
Ihre Schreibtischforschung vielleicht nicht so sehr. Aber wenn Sie rausgehen und Kunden befragen und mit ihnen in Kontakt treten wollen. Sie können entweder teure externe Ressourcen benötigen. Sie müssen viel Zeit aufwenden, um Ihre Kohorten zu planen, Ihre Skripte zusammenzustellen und alle Informationen zu analysieren, die Sie zurückbekommen. Und das ist, Sie wissen schon, auf der qualitativen Seite. Und das braucht Zeit, und letztendlich wird es fast wie ein Projekt behandelt, das man als einmaliges Projekt durchführt. Sie bekommen Ihre gesamte Forschung, und es könnte eine Art Zusammenfassung geschrieben werden, die vielleicht die Hälfte des Produkts verwaltet. Sehen Sie, obwohl vielleicht ein Teil des Teams sieht, ich schätze, in einem Regal stecken und dann vergessen. Wir recherchieren ein bisschen, und dann geht's los. Und die Herausforderung besteht darin, dies in die DNA des Teams einzubauen. Sie nahe an den Nutzer heranzuführen, sie mit dem Nutzer in Kontakt zu bringen, selbst zu forschen, zu experimentieren, zu geben, vielleicht ein wenig Fachwissen über UX und Nutzungsforschung im Unternehmen zu haben, aber ihnen auch klare Ziele zu setzen, um dieses Wissen zu verbreiten. So hat zumindest jeder ein grobes Verständnis davon, wie man es macht, und dann können Ihre Entdeckung und Ihre Art der Bereitstellung beginnen, diese Art von zweigleisigen Sachen zu überlappen.
Und ich denke, die Herausforderung besteht darin, dorthin zu gelangen. Menschen, die sich der Sache widmen wollen und ihr Wissen nicht mit anderen teilen wollen. Schon wieder diese Sache. Aber nein, das ist mein Job. Ich werde das tun, und ich werde es kontrollieren und dann finanzieren. Manchmal, wissen Sie, gibt es viele, viele verschiedene Herausforderungen. Ich glaube, die größte ist, dass man manchmal tatsächlich etwas damit machen muss. Ich war schon in Unternehmen, in denen ich eine Menge Nutzerforschung gefunden habe, von der niemand wusste, dass es sie gibt. Man muss also sicherstellen, dass es eine nächste Aktion gibt, dass aus den Forschungsergebnissen Maßnahmen abgeleitet werden und dass man sie ständig wieder aufgreift. Das ist eine Sache, die. Aber noch einmal, es geht nur um das hier. Ich glaube, wir kommen an den Punkt, an dem die Leute den Wert darin sehen, so dass sie ihre Aktivitäten rechtfertigen können. Und was die KI betrifft, so wird hoffentlich vieles davon viel einfacher zu verarbeiten sein.
Es wird Ihnen dabei helfen, Ihre Umfragen zu schreiben, wenn Sie ihm ein gutes und kontextuelles Priming geben können, indem Sie bestimmte Personas eingeben oder es sogar dazu bringen, ein paar Pro-To-Personas zu schreiben. Wenn du das einfach mit ein paar, du weißt schon, kontextuellen Grundierungen des Ami-Modells beginnst und es dann mit Material fütterst, das dir vielleicht das Richtige liefert, oder dann das Material verarbeitest, das du zurückbekommst, um es für die Leute zu optimieren.
Also, Leute, die ihr gefragt habt, das wird alles hoffentlich beschleunigen, ein bisschen wertvoller machen. Aber wir müssen sicherstellen, dass wir als Produktleute und als UX-Leute, dass wir sind. Sie wissen, dass der manuelle Aufwand wichtiger wird, jede Art von Automatisierung der manuelle Teil wird wirklich wichtig, und das ist, wo wir wirklich brauchen, um unseren Fokus zu wechseln ist, um sicherzustellen, dass diese Dinge, die wir automatisieren und dass wir auf, wir sind tatsächlich eine Art von Sinnprüfung. Und Qa, und es. Darin wird der Wert für uns liegen.
Wenn man dann noch Dinge wie Grundsätze und Praxis und ein menschliches Element hinzufügt, dann ist das nicht mehr so, denn alles, was von Daten gesteuert wird, ist nicht mehr so. Meiner Meinung nach ist das ein zweischneidiges Schwert.
Paul Blunden: Ich stimme Ihnen vollkommen zu. Das ist wirklich interessant. Ich denke, Ihre Herausforderung ist genau richtig. Wir sehen das ständig bei Organisationen, sobald sie das tun, was Sie vorgeschlagen haben, nämlich die Menschen miteinzubeziehen und zu demokratisieren, ist heutzutage das große Wort. Forschung. Sie fangen an, viel mehr davon zu machen. Und ihr größtes Problem ist dann die Qualität.
Sie wissen schon. Wie geht man mit dem ganzen Drumherum um? Es ist nur so, dass es ein gutes Problem ist, aber zumindest kaufen die Leute mit.
Paul Mellor: Aber ja, ich denke, es gibt eine Menge solcher Probleme. Die Leute tun Dinge, weil sie wissen, dass sie sie tun müssen. Aber manchmal verstehen sie nicht einmal, warum, und sie verstehen auch nicht, wie sie das Beste aus ihrer Zeit machen können, wissen Sie. Ja, ja, ja, ja, es geht darum, sich zu fokussieren und sich bewusst zu machen, dass man sich darauf konzentrieren muss und einen echten Wert aus den Dingen ziehen muss, anstatt nur eine Art von Kästchen abzuhaken.
Paul Blunden: Gut. Das ist gut. Nun, das kann es. Ich habe viel von Ihrer Zeit in Anspruch genommen, und ich habe noch 2 Fragen. Wenn Sie sie sich leisten können. Nun, ich würde gerne von einer Erfolgsgeschichte aus dem Profibereich hören, auf die Sie besonders stolz sind. Ich war bei den meisten meiner Gäste, das und die Geschichten waren fantastisch.
Paul Mellor: Ja, ich meine, ich kann Ihnen keine fantastische Geschichte versprechen, aber ich glaube, das war eine der größten oder längsten Leistungen, die ich hatte. Als ich also Teil von. Ich war Teil eines Start-ups, das wuchs und übernommen wurde, und wir wurden von einem ziemlich risikoscheuen Unternehmen übernommen. Ich hatte eine Reihe von Arbeiten im Finanzsektor und eine Reihe von sehr strengen Richtlinien und Verfahren.
Sie waren reguliert und gleichzeitig wurde die GDPR eingeführt. Wir hatten es also mit ziemlich ernsten Projekten zu tun, aber im Grunde genommen mussten wir eine regulierte Aktiengesellschaft, eine sehr strenge Reihe von Qualitäts- und Sicherheitsrichtlinien einhalten und auch die GDPR erfüllen. Compliance und Pci-Compliance innerhalb eines überschaubaren Zeitrahmens. Es war also ein hartes Stück Arbeit für viele Leute, und es war eine ziemliche Plackerei, das zu schaffen.
Aber wir haben es geschafft. Wir haben es vor dem Zeitplan geschafft. Und am Ende hatten wir ein Produkt, bei dem es noch viele Probleme zu lösen gab. Aber am Ende war die Wartbarkeit des Codes außergewöhnlich gut und die Fehlerquoten und die Klassifizierung der Fehler waren extrem gut.
Und das Produkt war, wissen Sie, am Ende hatten wir ein sehr, sehr gutes Produkt, das immer noch verkauft werden konnte, und es war von viel höherer Qualität, und es gelang uns, unsere bestehenden Kunden zu bedienen und neue Kunden auf diese Weise zu gewinnen. Und darauf sind wir so stolz, dass ich das Gefühl habe, dass es eine große Leistung war, wenn man bedenkt, wo wir standen, als wir mit diesem Prozess begannen. Ich glaube, in jüngerer Zeit, bei meinem ersten Vertrag, bin ich in den E-Commerce eingestiegen, und ich glaube, ich benutze das Wort "mutig", denn der größte Teil dieses Auftritts bestand darin, Dinge herauszunehmen.
Der Feature Bloke hat also erkannt, dass das Hinzufügen von Features manchmal nicht das Richtige ist, und die Benutzererfahrung und die Metriken rund um das Produkt haben sich daraufhin verbessert. Helfen Sie ihnen, einen Weg zur Reife zu finden. Ich helfe ihnen bei Ausschreibungen, bei der Reifung, bei einigen Ausschreibungsprozessen, die wir mit einigen Anbietern durchlaufen, und ich habe auch ein paar Leute erwähnt, die am Ende Vollzeit-Produktmanager wurden, und zwar deshalb, weil ich gerne sehe, wie andere Leute Erfolg haben. Wenn ich also sehe, dass Leute aufgrund meiner Arbeit mit ihnen Jobs bekommen, die sie haben wollen. Auch das ist ein stolzer Moment.
Paul Blunden: Ja, das überrascht mich nicht. Das liegt fast schon in der Natur der Sache, wenn man ein Produktmensch ist. Ich denke, man baut Dinge auf. Und wenn Sie sehen, wie andere Menschen ihre Karriere auf der Grundlage Ihres Mentorings aufbauen? Ich denke, das muss sehr lohnend sein.
Und schließlich, was haben Sie am meisten gelernt, seit Sie im Produktbereich arbeiten?
Paul Mellor: Und damit sind wir wieder beim Thema. Ich liege wahrscheinlich falsch. Das ist die Sache, die ich gelernt habe. Wahrscheinlich liegen wir alle falsch, oder?
Ich, als ich war. Ich weiß nicht, ob es daran liegt, dass ich jetzt im mittleren Alter bin, sozusagen in meinen Eq's, und es ist die Blütezeit, aber ich denke, dass ich anfange zu erkennen, und und das Produkt hat mich das irgendwie gelehrt, so dass es produktbezogen ist. Und wir liegen wahrscheinlich alle ein bisschen falsch. Und ich glaube, dass wir alle nur raten. Ich meine, selbst unser Gehirn stellt die meisten Dinge richtig. Ich meine die Signale von euren Augen. brauchen etwa 50 pro Sekunde, um zu deinem Gehirn zu gelangen. Also denkt sich dein Gehirn ständig etwas aus. Du siehst nie wirklich, was da drauf ist. Wenn du das bedenkst, weißt du, dass du. Ca, und auch Sie schauen auf einige der Dinge. Du weißt schon. Du wirst raten, was die Leute von deinem Produkt wollen. Du wirst falsch liegen.
Und die Leute dachten, die Welt sei flach. Wir wissen solche Dinge. Ich habe neulich etwas gelesen, anscheinend war hoher Blutdruck bis ins frühe neunzehnte Jahrhundert hinein ein Zeichen für gute Gesundheit. Und noch etwas: Menschen mit Epilepsie dachten früher, dass Epilepsie ansteckend sei. Etwa in den dreißiger und vierziger Jahren des 19. Es gibt all diese Dinge, bei denen das Allgemeinwissen nicht unbedingt bedeutet, dass sie richtig sind. Aber ja, ich glaube, wenn man so an die Welt herangeht, und wenn man so an seine Nutzer und Kunden herangeht. Dass man wahrscheinlich falsch liegt, und dass sogar die Kollegen am Ende ein bisschen demütig und bescheiden werden, wie ich es früher war, als ich noch jünger war. Ich dachte: "Ich habe Recht. So machen wir es, wissen Sie, und ich würde mich darüber streiten. Ich würde mich darüber streiten, ob ich Recht habe, bis die Kühe rauskommen.
Und ich bin jetzt genau am anderen Ende des Spektrums, weil ich das erkannt habe. Und zwar durch die Arbeit mit guten Teams, durch mehr Zusammenarbeit, durch mehr Nähe zu den Nutzern, durch Reflexion, indem ich mich selbst als Produkt betrachte, durch Reflexion, durch Anpassung, durch den Versuch, mich zu verbessern. Denn letztendlich liegen wir alle die meiste Zeit ein wenig falsch. Ich glaube, das ist ein Zitat von Manson. Es gibt ein wirklich gutes Buch mit dem Titel "The Solar of not giving an F the UK", und ich glaube, es könnte eine Netflix-Dokumentation darüber geben. In einem seiner Bücher geht es um die Tatsache, dass man sich wahrscheinlich irrt. Und es gibt ein ganzes Kapitel darüber.
Die größte Lektion, die ich in den letzten 5 bis 10 Jahren gelernt habe, ist also, einfach mal die Klappe zu halten, Paul. Aber indem ich mit der Aufgabe argumentiere, und ich höre immer noch allen Leuten zu, die denken, ja, das ist eine große Lektion, die ich gelernt habe.
Paul Blunden: Super. Ich danke Ihnen. Das ist eine brillante Lektion. Und ich muss sagen, dass ich mit Ihnen gesprochen habe, weil Sie so großzügig mit Ihrer Zeit umgegangen sind. Sehr gut. Jetzt denke ich, dass die Dame, die Sie auf der Konferenz getroffen hat und Sie als langweilig bezeichnet hat, wahrscheinlich falsch lag. Es war nur eine Geschichte über meinen Firmennamen.
Paul Mellor: Nun, wie gesagt, ich tröste mich damit, dass sie einfach nur reingehen und die nächste Person treffen wollte. Ich danke Ihnen vielmals. Es war ein Vergnügen, wirklich interessant. Und ja, viel Glück. Wo auch immer der Rest Ihrer agilen Karriere Sie hinführen wird, ich wünsche Ihnen alles Gute und viel Erfolg.
Paul Blunden: Nun, was für ein interessantes Interview! Paul war unglaublich großzügig mit seiner Zeit, und tatsächlich haben wir danach noch mehr über Ux und Ux-Forschung gesprochen. Er hat einige wirklich interessante Gedanken.
Wenn Sie mehr über UX-Forschung wissen wollen, während wir und alles, was wir über das Produkt wissen, fühlen Sie sich frei, in Kontakt zu treten. Sie können das mit mir auf LinkedIn tun. Ich bin Paul Blunden, Gründer von UX24/7, und Sie können mich dort finden oder unsere Website besuchen. Das ist UX247.com.
oder senden Sie uns eine E-Mail an hello@ux247.com. Wenn Sie uns etwas mitteilen möchten. Bitte melden Sie sich bei uns. Ich würde Sie gerne als Teil der Serie über Produktführer interviewen. Und in der Zwischenzeit vielen Dank, dass Sie uns zugeschaut haben.