Paul Blunden : Bonjour, je suis Paul Blunden. Je suis le fondateur de UX24/7. Nous aidons les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants.
L'interview d'aujourd'hui fait partie de ma série sur les propriétaires de produits et les dirigeants découvriront comment le rôle a évolué au cours des dernières années. Quels sont les principaux défis auxquels ils sont confrontés ? Dans quelle mesure leurs organisations sont-elles centrées sur le client, et même comment l'IA commence à jouer un rôle.
Voici donc mon invité.
Paul Blunden : Bonjour, Rob, et merci beaucoup d'avoir pris le temps de me parler aujourd'hui. Pour les personnes qui ne vous connaissent pas, je vous demande de commencer par vous présenter.
Rob : Oui. Bonjour, je m'appelle Rob. Je suis chef de produit senior chez Money Supermarket. Je travaille plus particulièrement sur une entreprise de remise en argent appelée Quidco, qui a été rachetée par Money Supermarket. Depuis 18 mois
Auparavant, j'ai travaillé pour Tesco et Avios, ce qui me permet d'avoir une expérience variée des petites et grandes entreprises dans le domaine du développement et de la gestion de produits.
Paul Blunden : Depuis combien de temps travaillez-vous dans ce domaine ? Et qu'est-ce qui vous a attiré vers
Rob : J'ai travaillé sur le produit pendant environ 5 ans et je dois admettre que je suis tombé dedans. J'ai pris la décision très consciente de travailler dans une équipe que j'avais l'habitude d'avoir. Cette équipe était beaucoup plus axée sur l'innovation numérique. Elle cherchait à déterminer comment une nouvelle technologie émergente pouvait réellement résoudre les problèmes des entreprises clientes.
Rob : Je pense qu'il est juste de dire que nous avons passé beaucoup de temps à faire des choses avec la technologie à la recherche de problèmes plutôt que de regarder les problèmes de nos clients et comment nous pourrions les résoudre. et nous avons eu un changement de direction. à a nous nous concentrons plus sur ce dernier. donc un peu c'était un vous pensez que vous faites cela quand vous partez ? C'était donc une sorte de " oui, je suis tombé dedans ". J'ai grandi et je me suis frayé un chemin à travers le produit juste à partir de cette première expérience, vraiment, et je n'ai pas ressenti le besoin de faire quelque chose de différent.
Paul Blunden : Au cours des cinq dernières années, j'ai l'impression de ne pas être un observateur extérieur, mais il me semble que le rôle et la fonction du produit ont beaucoup changé. Il a en quelque sorte évolué au cours de cette période.
Rob : Je pense que pour moi. J'ai remarqué le changement, mais plus autour de la façon dont les organisations que j'ai été dans a changé plutôt que de voir la tendance dans le marché change. Donc, je pense que vous savez quand je pense à certaines des transformations que j'ai votre Ig loyauté a été sur, nous arrivons à une position où en fait, nous regardons plus holistiquement ce que le client veut et comment nous nous concentrons sur chaque point de contact que le client interagit avec, que ce soit le marketing et la tarification et le produit physique que quelqu'un interagit avec.
Et toutes les responsabilités qui en découlent. On se retrouve donc presque dans la situation d'un mini-PDG, qui a une ligne de revenus, une ligne de coûts et qui contrôle un certain nombre de choses. C'est un peu comme le roi du golf, alors qu'il y a des entreprises plus importantes. Une autre entreprise qui travaille d'une manière très différente, où, vous savez, parfois le produit est très axé sur ce avec quoi le client interagit et ne touche à rien d'autre.
Ou en fait, vous savez, c'est plus axé sur la façon de faire fonctionner la livraison au jour le jour. Et comment m'assurer que le client est protégé dans le cadre de cette livraison, plutôt que de commencer par ce dont le client a besoin et ce qu'il veut, pour ensuite piloter ce qui se passe. Je pense donc que nous sommes arrivés à un point un peu bizarre en tant que personnes chargées des produits, parce que nous essayons de tout faire - vous pouvez le voir, rien qu'à travers ces trois expériences différentes, il y a un véritable éventail de compétences dont les gens ont besoin. Et je pense que chaque organisation est en train d'interpréter ce qu'elle veut que le produit soit en fonction des personnes qu'elle a et des compétences disponibles plutôt qu'en fonction de la nature du travail qui change de manière plus structurelle.
Mais c'est ainsi que je l'ai perçu. Et il est certain que beaucoup de mes pairs ont l'impression que ce changement au fur et à mesure que l'on évolue dans les organisations est différent plutôt que nécessairement, le marché changeant toujours pour se trouver à un endroit différent.
Paul Blunden : Oui, c'est un point de vue très intéressant et une sorte de miroir. Ce que je crois voir, c'est cette élévation potentielle des produits, vous savez, et certainement dans certaines organisations. Et j'adore l'analogie du mini-PDG de tout. J'imagine. Par conséquent, les responsabilités des propriétaires de produits changent également. Je veux dire, qu'est-ce que vous voyez ? Pensez-vous que la responsabilité clé est celle du produit ?
Rob : Je pense, de mon point de vue, qu'il faut toujours rendre des comptes au client. Et c'est le point clé. C'est ça ? Nous essayons donc de faire en sorte que tout ce que le client touche et avec lequel il interagit réponde à ses besoins, et c'est ce que fait le produit. Cette hiérarchisation des priorités et cette conversation interne sur les compromis entre les deux.
Nous devons faire quelque chose en tant qu'entreprise qui va permettre de faire progresser un indicateur particulier ou un facteur particulier d'augmentation de cet indicateur, mais cela ne peut pas se faire au détriment du client. Tous les membres d'une organisation doivent donc être axés sur le client. Mais le produit est en première ligne pour ce qui est de s'assurer que tout ce que le client touche est quelque chose qui ajoute de la valeur ou qui n'ajoute pas de friction à ce dont il a besoin.
Et je pense que vous savez, la deuxième partie de cela, c'est d'être la voix du client au sein d'une organisation, c'est d'être vraiment, vraiment concentré sur le fait de s'assurer que si vous traitez bien votre client, vous obtiendrez la croissance que vous voulez, et vous verrez où les choses bougent et coulent dans la bonne direction. Pour moi. C'est la responsabilité principale d'un responsable de produit. Au fur et à mesure que vous ajoutez des fonctions, vous aurez évidemment des responsabilités différentes. Ainsi, si vous êtes responsable de la responsabilité de P. et L., alors vous êtes bien sûr responsable de la responsabilité de P. et L., alors vous êtes bien sûr responsable de P. et L. Alors, bien sûr, vous serez tenu pour responsable de cela. Mais vous devez. Vous devez.
Il faut s'en tenir à cette perspective vraiment vraie. Je suis ici pour faire ce que je dois faire pour le client, et pour faire ce qui est juste pour le client, et c'est ce qui fera augmenter mon chiffre d'affaires. Et vous savez, il faut vraiment, vraiment se concentrer sur le fait de garder le client au cœur et au centre de ce que l'organisation est en train de faire.
Paul Blunden : Et selon vous. J'en déduis que vous pensez savoir ce qu'il en est. Il est vraiment important que le client participe au processus de développement du produit. Ce n'est pas seulement une question de responsabilité. C'est bien cela ?
Rob : Où dois-je commencer ma feuille de route ? Quels sont les problèmes que rencontre mon client ? Est-ce que je les comprends ? Puis-je les identifier ? Puis-je les valider ? Je peux utiliser des données pour cela. Je peux utiliser la recherche pour cela. Je peux utiliser des entretiens avec les personnes de mon centre de contact qui parlent à nos clients jour après jour, que la proximité avec le client ne signifie pas que je doive être physiquement avec lui à chaque fois, mais qu'il doit être présent à chaque étape du processus et qu'il faut y penser à chaque étape du cycle de développement du logiciel, ce qui est intéressant. Êtes-vous confrontés à des défis pour y parvenir ?
Je pense que les défis que je vois sont les extrêmes de la recherche. Si je suis honnête. Donc, là où vous avez des difficultés, ou j'ai vu des difficultés à intégrer les clients dans ce processus, c'est qu'il y a un malentendu au niveau des cadres supérieurs et au niveau exact sur ? Quand la recherche intervient-elle ? Et quand la recherche donne-t-elle des résultats ? Et normalement, vous voyez, quelqu'un qui a été brûlé en essayant de faire un programme de plusieurs années avec une recherche de plusieurs années qui y est attachée plutôt qu'une compréhension. Je peux faire quelque chose de vraiment rapide et sale en me tenant dans la rue et en posant une question à 15 personnes. C'est ce genre de perception qui fait que je n'ai pas le temps d'attendre la recherche. Je n'ai pas le temps d'attendre de savoir ce que veut le client. En fait, c'est cet état d'esprit qu'il faut essayer de changer et de montrer.
Je viens de consulter ces données, qui concernent 15 000 clients qui ont utilisé notre produit hier. Voici comment ils se sont comportés avec le produit, parce que je peux voir les bonnes analyses, ou j'ai pu aller parler à seulement 10 clients, ce qui est suffisant pour nous donner ce dont nous avons besoin, et nous leur posons 5 questions. Voici ce qu'ils ont dit qui nous donnera une très bonne orientation. Il n'est pas nécessaire que chaque recherche soit très compliquée. Il suffit de parler rapidement au bon type de personne pour obtenir cette orientation et cette compréhension.
Je pense donc que le défi consiste à s'impliquer dans le client d'une manière qui permette d'obtenir cette valeur et de comprendre rapidement le bon problème plutôt que de dire : " Je dois mettre en place un Cs complet ". Mais au lieu d'un Cs complet, je dois faire un appel d'offres auprès de 3 organismes de recherche différents. Il faut alors six mois pour passer un contrat et tout mettre en place. Je ne pense pas que ce soit là que réside le défi.
Les meilleures réussites sont celles des dirigeants qui comprennent la nécessité d'avoir des informations rapides et précises pour vérifier si c'est la bonne chose à faire, et il se peut que cela revienne. Cela semble inclusif. Il s'agit alors d'une conversation sur le produit qui va. En fait, je peux l'obtenir, en direct et obtenir plus de données à ce sujet rapidement afin que nous puissions ensuite joindre les deux ensemble et aller. Est-ce que c'est la bonne chose à faire ? Cela va-t-il fonctionner ? Devrions-nous ? Devons-nous construire cela correctement ?
Paul Blunden : Et dans quelle mesure les marques avec lesquelles vous avez travaillé sont-elles centrées sur le client ?
Rob : Je pense que c'est le cas. Ils sont tous centrés sur le client d'une manière différente. Si vous regardez ce que nous faisons actuellement au supermarché de l'argent, nous savons où se situent les défis de nos clients. Je pense que nous faisons du bon travail en les identifiant mieux grâce aux données et en étant capables de faire ressortir nos opportunités, mais je pense que nous avons un peu peur de parler à nos clients. Si je suis honnête et que j'ajoute ce verbatim et une recherche plus qualitative par-dessus pour vraiment comprendre, je pense que nous sommes un peu effrayés de parler à nos clients. D'accord, je vois que les clients n'utilisent pas les produits aussi souvent que nous le voudrions. Pourquoi ? Je peux voir dans les dates que vous ne venez pas très souvent sur notre produit. Mais pourquoi ? La réponse à cette question n'est jamais simple. Il n'est jamais facile de répondre à la question "pourquoi".
Je pense à Tesco. Ils se concentrent à cent pour cent sur la question suivante : "Comment faire pour que le client reçoive la bonne chose au bon moment ? Comment faire pour que le client reçoive le bon produit au bon moment ? Ils ont une énorme opération mondiale, c'est-à-dire qu'ils examinent chaque partie de la chaîne d'approvisionnement. Ils examinent chaque interaction avec le client. Ils disposent d'une grande quantité de données et de recherches en cours. En fait, le défi à relever est le suivant.
De quel client parlons-nous ? Et comment les identifions-nous ? Comment parlons-nous d'eux ? Et si je pense aux choses que nous faisions autour du programme évident, je dirais qu'elles sont en quelque sorte fidèles. En fait, nous avons commencé par nous demander pourquoi ?
Pourquoi avons-nous eu du mal à comprendre l'état d'esprit et la mentalité, puis à déterminer ce que nous devrions faire et à utiliser les données pour étayer notre compréhension de ce que nous avons obtenu ? Avons-nous compris le pourquoi et obtenons-nous alors le succès progressif dont nous avons besoin ? Je pense donc que les marques sont généralement très centrées sur le client. Mais la façon dont elles identifient et parlent à leurs clients et utilisent ces informations dans le cycle de vie du développement et de la construction des produits est très différente, et il y a des défis différents dans les différentes organisations. Comment procédez-vous ?
Paul Blunden : Hmm, vous avez couvert un grand nombre de défis. J'essaie de me faire une idée des principaux problèmes auxquels sont confrontés les propriétaires de produits. Avez-vous une sorte de top 3 des choses avec lesquelles les propriétaires de produits se débattent ?
Rob : Je pense que le premier est est toujours la capacité. donc je pense que vous auriez vu. Et je suis sûr que vous trouverez cela en parlant de l'autre produit. Le rôle est donc différent partout, et les attentes sont différentes partout. Vous êtes donc constamment amené à vous spécialiser dans différents domaines au sein de différentes organisations, ce qui ne fait qu'accaparer la bande passante. Ainsi, dans certaines organisations, vous trouverez des chefs de produit qui sont beaucoup plus stratégiques. Ils ont une vision d'ensemble. Ils ont tendance à être le type de protéines. On peut vraiment entrer dans les détails.
Dans ces domaines, vous constaterez qu'ils se concentrent sur la livraison, ce qui leur laisse très peu d'espace pour penser à quoi que ce soit d'autre. Je pense que le premier défi à relever est celui de la capacité à faire les choses qui font de vous un bon 360 product owner product manager.
Je pense que le deuxième défi est celui de la navigation. Quel rôle doivent-ils jouer ? Quel est le rôle des produits ? Je pense que si vous demandez à chaque produit que je fais dans une organisation, ils vous diront, je ne fais pas de produit parce qu'ils ont une expérience différente d'un autre endroit, et en tant qu'industrie nous avons. Ce n'est pas la même chose que la finance. Vous n'allez pas chercher une qualification qui vous dit, vous savez, je peux faire du produit. On obtient une décision. Vous pouvez faire de la livraison de logiciels, ce qui est différent du produit. Et il s'agit de votre rôle dans le cycle de vie du développement de logiciels plutôt que d'avoir un équivalent clair et apparent.
C'est la norme pour un chef de produit, car chaque organisation traite les produits de manière légèrement différente. Il n'y a donc pas de cohérence ? pour trouver ce rôle, que vous pouvez jouer ? Que faites-vous ? Où étirez-vous les limites de ce que vous faites ? Les choses qui sont plus intéressantes pour vous personnellement, mais qui ne conviennent peut-être pas à l'organisation. Je pense qu'il y a toujours une part de ce défi.
Et je pense que le troisième est en fait l'accès et la disponibilité des données. La plupart des chefs de produit vous diront qu'ils ont. Ils ont accès aux données. Mais ce qu'ils ont, ce sont ces tuyaux d'analyse. Ce qu'ils n'ont pas, c'est la capacité de synthétiser facilement et de se concentrer sur les indicateurs dont j'ai besoin pour avancer. Et je peux les mesurer très facilement moi-même. Nous prenons donc quelque chose comme certaines choses qui sortent de la boîte. C'est vrai ? Google Analytics. Il vous donnera tellement de données sur un utilisateur, mais en fait ils sont capables de les distiller dans les choses qui sont vraiment importantes.
Et les choses que vous devez déplacer constituent un défi. Au fur et à mesure que nous créons des produits, nous générons de plus en plus de données. Il est donc difficile de naviguer dans toutes les données dont nous disposons. Vous ajoutez ensuite des données. Et je charge la recherche et l'assemblage, comme la façon dont j'assemble tout cela pour créer une histoire cohérente, quelque chose que je vois le chef de produit se battre tous les jours, c'est que j'ai tout cela aujourd'hui. Alors, comment donner un sens à tout cela ? Comment choisir ? Qu'est-ce que je vais mesurer ? Quelles sont les métriques que je choisis de regarder et je me déplace est un domaine vraiment clé avec lequel nous voyons des luttes.
Paul Blunden : C'est très intéressant. Et je pense que certaines de ces questions se rapportent parfaitement à ce que je voulais demander, c'est-à-dire quoi ? Quels sont les propriétaires de produits, la boîte à outils ou la technologie qui est utilisée parce qu'il semble qu'il y ait des opportunités avec, vous savez, les gens qui manquent de temps ou qui ont des difficultés à établir des priorités ou à obtenir l'intérieur dont ils ont besoin ou les données dont ils ont besoin. Y a-t-il une pile technologique qui est en train d'émerger, ou comment cela fonctionne-t-il ? D'après votre expérience ?
Rob : Je pense que la pandémie a un peu changé les choses et je vous aurais dit, avant la pandémie, que la meilleure boîte à outils dont dispose un produit est du temps, un ensemble de notes et quelques stylos, parce que c'est là que vous avez tendance à faire émerger la bonne conversation. Vous pouvez rassembler les gens. Vous pouvez faire ce genre de choses. Je veux dire, vous mettre dans un toit une demi-heure, ou une heure, ou n'importe quelle demi-journée, 2 jours, 5 jours, tout ce qu'il faut pour travailler. Qu'est-ce qu'il faut faire et ensuite le faire.
Aujourd'hui, le monde s'est transformé en un monde beaucoup plus en ligne. Ainsi, chaque produit ne fonctionne qu'avec l'équivalent d'une peinture murale en miroir. Maintenant, il y a des tableaux sans fin avec. Il y a mon Kanban dans le coin. J'ai des flux de parcours utilisateur partout. Nous commençons à rassembler tout cela. Donc, certaines de ces choses qui auraient signifié, vous savez, vous avez. Si vous n'êtes pas dans la salle, vous n'étiez pas présent. Une partie de ces éléments est supprimée. Mais vous perdez le contexte. Vous perdez la capacité de faire jaillir des idées à partir d'une caractéristique que vous obtenez avec la fatigue de l'écran.
Les gens ne peuvent pas rester assis toute une journée sur un zoom et utiliser une planche à miroir. Ce n'est pas. Ce n'est pas aussi excitant. Votre cerveau va disparaître. Non, rien n'est bon, donc ce n'est pas un substitut aussi bon que, vous savez, des gens collants dans une pièce, fermer la porte à clé et partir. Vous devez déjeuner dans une heure si nous pouvons résoudre ce problème. Je pense qu'il y a beaucoup de bonnes choses. Il y a beaucoup de bons outils qui apparaissent, vous savez, des choses comme le hot jar et le zoom utilisateur nous donnent vraiment accès à ce dont nous avons besoin. Pour parler aux clients. Et puis il y a l'analyse traditionnelle des fondations, avec des outils vraiment sympas qui commencent à rassembler de plus en plus de données, qu'il s'agisse d'analyses réelles ou de données de recherche. Mais ils ne sont pas aussi mûrs que ce dont les organisations ont besoin pour être confiantes, pour s'éloigner des Adobe et des Google de ce monde et pour pouvoir dire : " Oui, nous allons certainement utiliser une partie de ces outils, beaucoup plus de produits, pour pouvoir faire, pour permettre aux personnes chargées des produits de faire le travail ". Ils veulent faire
Paul Blunden : Je suis très conscient de mon âge, de la jeunesse du secteur, relativement parlant, et j'ai vraiment l'impression que vous parlez d'un manque de maturité et de certaines technologies. C'est un véritable défi. Je voulais vous demander ce que vous pensiez de l'IA, parce que c'est un autre sujet, même s'il existe depuis un certain temps. L'IA générative, vous savez, frappe vraiment fort en ce moment, et je me demandais si vous aviez des idées sur la façon dont cela pourrait affecter les propriétaires de produits d'impact.
Rob : Je pense que oui. Je veux dire, si je parle de mon expérience quotidienne aujourd'hui, il agit comme un raccourci vraiment génial pour certains des travaux que je pourrais vouloir faire. Donc, vous savez, si nous pensons ou si les gens ont besoin de générer, au moins de faire bouger les équipes d'ingénieurs, n'est-ce pas ? Personne ne veut s'asseoir et rédiger des critères d'acceptation comme Chat Gpt peut écrire des critères d'acceptation pour vous donner une base de référence, vous fournir la portée et l'histoire de l'utilisateur que vous voulez changer. C'est un travail qui permet de gagner du temps.
Vous avez éliminé une partie de la surcharge cognitive en prenant une partie du traitement. Je pense donc qu'il y a certainement un jeu d'efficacité du point de vue du produit. J'ai aussi généré des questions de recherche sur le Chat Gpt, en le donnant. Ce sont les choses que je veux découvrir. Quelles questions poseriez-vous ? Il n'a pas fait un mauvais travail. Nous avons encore besoin de moi en tant qu'être humain pour l'amender. Mais c'est le cas. Il est certainement possible d'y parvenir.
Je pense que les autres domaines d'opportunité pour nous concernent vraiment la manière dont l'IA peut réunir ce savoir qualitatif et ce nœud quantitatif. Aujourd'hui, nous avons tous du mal à savoir si nous avons accès aux bonnes données ou si nous avons les bonnes compétences en matière de données. Puis-je obtenir des données sur une liste ? En fait, je pense qu'avec le temps, il y a de vraies possibilités de mettre en commun mon ensemble de données et les problèmes connus de mes clients, ou les défis ou les opportunités, pour que quelque chose comme Chat Gpt, ou d'autres modèles, cessent d'en sortir. Ce sont les informations et les tendances que j'observe dans vos données et qui me permettent d'obtenir des informations plus complètes. Il s'agit donc de rédiger un mémoire de recherche ou un mémoire de données pour essayer de capturer tous les éléments que vous voulez, d'obtenir quelque chose qui vous est plus utile et avec lequel vous pouvez ensuite commencer à avoir une conversation en retour. Je veux comprendre ceci un peu plus. Comprendre cela un peu plus.
Mais je pense que nous sommes loin de cela en ce qui concerne les organisations qui veulent que leurs données aillent dans les mains de quelqu'un d'autre potentiellement Mais aussi cette qualité, je veux dire, beaucoup d'organisations vous parleront de ce dont elles ont toujours besoin, quelqu'un dans l'intégrité des transactions ou dans l'intégrité de l'intelligence économique pour examiner toute information générée, parce que nous avons des nuances dans nos données - de plus en plus d'organisations auront besoin de nettoyer leurs données et de les regrouper en un seul endroit.
Les organisations qui n'ont pas encore rattrapé leur retard et qui ne disposent pas encore de données quantitatives propres dans une plate-forme automobile. C'est une très bonne structure. Je ne serai jamais en mesure de l'utiliser. Il va donc falloir que ces technologies traditionnelles rattrapent leur retard pour pouvoir y parvenir. Et je pense que nous pourrons assister à un sursaut au fil du temps sur la façon dont vous pouvez joindre ces deux choses ensemble. Mais je pense que c'est probablement là que se trouvent les premières opportunités.
Je peux être un peu plus efficace et nous permettre d'en faire plus et de nous concentrer là où notre valeur humaine est nécessaire sur les décisions et les compromis, ce que je ne peux pas faire parce que je ne comprends pas le contexte. Mais de la même manière, comment générer des informations ? Comment nous aider à répondre aux questions que nous devons comprendre, sur la base des informations que nous avons à portée de main, sachant que nous générons de plus en plus de données chaque jour.
Paul Blunden : Hmm ! C'est un point de vue très intéressant. Vous avez relevé deux choses qui me semblent très intéressantes à propos de l'IA générative. D'abord, il y a toute cette question de la vie privée. Est-ce que vous lui donnez vos données ? Et si vous le faites, il y a plus de termes, et l'autre concerne la sorte de biais inhérent aux données, parce qu'il y a une telle masse de données. Comment faire en sorte que les vôtres soient à la fois propres et présentes, de manière à en extraire ce dont vous avez besoin ? Et nous en sommes encore un peu loin ? Mais je suis d'accord avec vous. En fait, je pense que cela arrive et que c'est une période passionnante.
Je voulais vous demander si vous étiez particulièrement fier d'une réussite liée à un produit. Et si vous pouviez nous en parler un peu.
Rob : Oui, je pense. Oui, il y a deux ou trois choses que je voudrais. Je voudrais souligner, mais je pense que pour moi, la plus grande avec tant de la loyauté informatique qui est de regarder. Comment pouvons-nous apporter de la valeur à nos clients plus rapidement ? Comment pouvons-nous leur fournir leur aviation rapidement, sachant que nous avons de nombreuses raisons historiques de ne pas le faire. En fait, en tant que fonction produit, il ne s'agit pas seulement de savoir comment mettre en œuvre cette fonction.
Mais comment tirer parti de ces rayures ? Je sais que nous devons comprendre toutes nos données, ce que personne dans cette entreprise ne faisait. Ils ne comprenaient pas. Les flux de paiement et le risque. C'était juste trop difficile et il fallait vraiment commencer à décomposer cela en... Non, voici comment fonctionnent nos données. Non, voici comment fonctionnent nos données. C'est pourquoi nous ne devrions pas nous inquiéter de changer ces choses, c'est ainsi que nous pouvons atténuer les risques et voir l'impact de cette mise en service en termes de Nous avons pensé que cela nous aiderait vraiment en termes d'accélération de la vitesse à laquelle les gens obtiennent leur solde - cela nous permettrait d'avoir une conversation plus régulière avec nos clients, parce qu'ils voient ce flux d'entrée et de sortie, et cela les ramènerait vers le produit.
En fait, ce n'est pas ce qu'il a fait. Nous ne l'avons pas fait. Vous n'avez pas obtenu de succès dans un sens. C'est un échec sur ce point. Il n'a pas réussi. Il n'a pas fait ce que nous pensions qu'il allait faire. Mais en fait, ce qu'il nous a appris, du point de vue du produit, c'est à mieux contrôler notre produit. Nous devons comprendre tout ce qui se trouve en dessous. Nous devons comprendre les données. Nous devons comprendre les flux de paiement.
Nous devons comprendre les données financières et cela nous a d'abord permis de nous libérer, car cela nous a permis d'avoir une conversation très facile en interne, puis de nous rendre compte qu'il y a des gens qui gèrent ce produit d'un point de vue commercial, ou d'un point de vue financier. Ils ne comprennent pas vraiment comment ces choses s'assemblent. Nous pouvons le faire. Nous savons comment les choses s'assemblent et nous pouvons donc être le défenseur du client.
Mais nous pouvons également nous faire l'avocat de la cause en interne, parce que nous savons ce qui nous motive, ce que nous avons, cette très bonne compréhension de ce qu'appuyer sur un bouton ici fait là-bas sur notre modèle commercial, etc. Nous sommes donc vraiment très fiers de nos efforts et de tout ce que l'équipe a fait pour sortir cette fonctionnalité assez rapidement, mais aussi de tout le travail effectué du point de vue de l'ingénierie, des données et de nos partenaires qui nous ont aidés à comprendre le monde fou du marketing d'affiliation et comment fonctionnent tous les flux de paiement et autres choses.
Paul Blunden : Et enfin, quelle est votre plus grande leçon depuis que vous travaillez dans le domaine des produits ?
Rob : L'agile est un cadre, avec lequel il faut jouer. Ce n'est pas un manuel. Je pense que beaucoup de gens commencent dans les produits, et ils vont et font un. Ils vont et font un produit scrum sur un cours, et on leur dit. Scrummy est la seule méthodologie agile qui fonctionne, et vous devez l'appliquer principalement telle qu'elle est décrite dans le manuel.
Et en fait, plus vous travaillez avec, plus vous trouvez d'organisations qui travaillent avec vous. Ce sont les principes qui se cachent derrière le manifeste qu'il faut incarner, et non pas la méthodologie scrum ou kanban, ou la sécurité comme ces choses sont formidables, mais elles fonctionnent rarement quand on applique l'exemple du manuel, parce qu'il y a des nuances au sein d'une organisation, et que le cadre n'en tient pas compte. Je pense donc que beaucoup de gens se lancent dans cet espace en pensant qu'il faut que je comprenne. Il faut que je prenne le manuel. Je dois donc lire tous les livres qui existent. En fait, ils sont une excellente source de réflexion, mais, d'après mon expérience, ils sont très rarement appliqués de manière uniforme pour assurer le succès d'une organisation. Je dirais donc que c'est ce que j'ai appris le plus.
Paul Blunden : Hmm ! Une grande partie de ce que vous avez dit se rapporte en fait à l'organisation, à la culture et aux rôles, et à la façon d'intégrer les choses dans ce contexte, autant que possible.
Rob, il a été fascinant de parler avec vous et d'entendre votre point de vue. Merci beaucoup de nous avoir consacré votre temps. Je pense que les gens vont être très intéressés par ce que vous avez à dire, et je vous souhaite bonne chance dans la poursuite de votre rôle dans le domaine des produits et de la représentation des clients.
Rob : Très bien. Je vous remercie. Cool.
Paul Blunden : J'espère que vous avez apprécié Rob autant que moi son point de vue sur le produit et le rôle, et la façon dont la culture et les individus qui la composent affectent les défis auxquels les organisations et les individus sont confrontés. Et je pense que ses réflexions sur l'IA sont également très pertinentes, très actuelles et, à mon avis, très justes.
Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX24/7. Nous aidons les propriétaires de produits, les chercheurs et les concepteurs à fournir des produits et des services très performants. Si vous voulez en savoir plus sur ce que nous faisons. Vous pouvez visiter notre site web. C'est ux247.com.
Ou retrouvez-moi sur Linkedin. Et bien sûr, abonnez-vous à cette chaîne. Il y aura bientôt une autre interview.
Merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.