Paul Blunden: Hola, soy Paul Blunden. Soy fundador de UX24/7. Ayudamos a propietarios de productos, diseñadores e investigadores a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento.
La entrevista de hoy forma parte de mi serie con propietarios y líderes de productos, en la que descubriré cómo ha cambiado su papel en los últimos años. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan? En qué medida sus organizaciones se centran en el cliente, e incluso cómo la IA está empezando a desempeñar un papel.
Así que conozcamos a mi invitado.
Paul Blunden: Hola, Rob, y muchas gracias por renunciar a su tiempo para hablar conmigo hoy. en beneficio de las personas que no te conocen puede pedir que empezar por presentarse.
Sí. Hola, soy Rob. Soy gerente senior de producto de Money Supermarket. Así que específicamente trabajo en un negocio de cash back llamado Quidco que fue adquirido por money supermarket. Así que durante 18 meses
Anteriormente trabajé en Tesco y Avios, así que tengo una amplia experiencia en organizaciones grandes y pequeñas y en desarrollo y gestión de productos.
Paul Blunden: ¿Y cuánto tiempo has estado en este tipo de área de producto en general? ¿Y qué le atrajo de
Rob: Así que he sido producto durante unos 5 años. y debo admitir que caí en ella. por lo que debería tomar una decisión consciente para trabajar producto. Tomé una decisión muy consciente de trabajar en un equipo Que se centró mucho más en la innovación digital. Y mirando cómo emergente una nueva tecnología realmente podría resolver los problemas de los clientes de negocios.
Rob: Creo que es justo decir que pasamos mucho tiempo haciendo cosas con la tecnología en busca de problemas en lugar de mirar a los problemas de nuestros clientes y cómo podíamos resolverlos. y tuvimos un cambio de dirección. en un nos centramos más en este último. así que era una especie de ¿crees que haces esto cuando vas? Y así fue. Fue en gran medida un sí, caí en ella. Y para crecer y navegar mi camino a través del producto sólo de esa experiencia inicial, realmente, y no he sentido la necesidad de ir y hacer algo diferente.
Paul Blunden: En los últimos 5 años me parece que no estoy en mucho en este tipo de exterior mirando pulg, pero se siente como el papel y la función del producto ha cambiado bastante. lo has notado. Es una especie de evolución en ese período.
Rob: Creo que para mí. Me he dado cuenta de que ha cambiado, pero más por cómo han cambiado las organizaciones en las que he estado que por la tendencia del mercado. Así que creo que cuando pienso en algunas de las transformaciones en las que ha estado tu Ig loyalty, estamos llegando a una posición en la que realmente, estamos mirando más holísticamente lo que el cliente quiere y cómo nos centramos en cada punto de contacto con el que el cliente interactúa ya sea marketing y precios y el producto físico con el que alguien está interactuando.
Y todas las responsabilidades que conlleva. Así que casi estás entrando en ese estado de un Mini CEO, que tiene una línea de ingresos, una línea de costos y controla un ya sabes. Es casi como el rey del golf algo frente a hay una especie de corporaciones más grandes. Otra empresa que está trabajando de una manera muy diferente, donde, ya sabes, a veces el producto es muy líder en sólo lo que el cliente interactúa y no toca nada más.
O, en realidad, se centra más en cómo hacer que funcione la entrega diaria. Y cómo me aseguro de que el cliente está protegido dentro de esa entrega en lugar de comenzar necesariamente con lo que el cliente necesita y quiere y luego conducir lo que está sucediendo. Así que creo que hemos llegado a una especie de punteros divertidos como gente de producto, porque estamos tratando de hacer todo lo que se puede ver allí, sólo a través de esas 3 experiencias diferentes, es una verdadera gama de habilidades que la gente necesita. Y creo que cada organización está interpretando realmente lo que quiere que sea el producto en función de las personas que tienen y las habilidades que están disponibles en lugar de necesariamente la naturaleza del trabajo que cambia más estructuralmente.
Pero así es como yo lo he visto. Y ciertamente muchos de mis colegas están sintiendo que ese cambio a medida que se mueven a través de las organizaciones es diferente en lugar de necesariamente, el mercado siempre cambiando para estar en un lugar diferente.
Paul Blunden: Sí, eso es realmente una perspectiva interesante y una especie de espejos. Lo que creo que estoy viendo es esta elevación potencial de los productos, ya sabes, y ciertamente en algunas organizaciones. Y me encanta la analogía de la especie de Mini CEO de todo. Supongo. Por lo tanto, las responsabilidades de los propietarios de productos están cambiando también. Quiero decir, ¿qué es lo que. ¿Ves que el tipo de responsabilidad clave es el producto debe poseer?
Rob: Creo que, desde mi punto de vista, siempre hay que rendir cuentas al cliente. Y ese es el punto clave. ¿Cierto? Así que estamos tratando de asegurarnos de que todo lo que el cliente toca y con lo que interactúa es algo que satisfaga sus necesidades y el producto está haciendo eso. Esa priorización y esa conversación de compensación interna entre.
Tenemos que hacer algo como empresa que va a equivaler a mover una métrica particular o un conductor particular para aumentar cualquiera que sea esa métrica, pero no se puede hacer a expensas del cliente. Así que todo el mundo en una organización debe centrarse en el cliente. Pero el producto está justo al frente en términos de ser responsable de que todo lo que el cliente toca es algo que añade valor o no añade fricción a lo que necesitan.
Y creo que la segunda parte de eso es ser la voz del cliente dentro de una organización, es estar muy, muy centrado en asegurarse de que si tratas bien a tu cliente, obtendrás el crecimiento que deseas, y verás cómo las cosas se mueven y fluyen en la dirección correcta. Para mí. Esa es, esa es la responsabilidad central para alguien en producto. A medida que añades funciones, obviamente tendrás diferentes responsabilidades. Así que si usted es responsable de si usted tiene si usted tiene P. Y L. Rendición de cuentas. Entonces, por supuesto, vas a ser responsable de eso. Pero tienes. Tienes que hacerlo.
Tienes que mantener ese tipo de perspectiva realmente verdadera de. Estoy aquí haciendo lo que debo hacer por el cliente, y haciendo lo correcto por el cliente, y eso impulsará mis cifras de ingresos. Y ya sabes, realmente, realmente centrarse en mantener el núcleo del cliente y en el centro de lo que la organización está haciendo.
Paul Blunden: Y en su opinión. Entonces entiendo que usted, usted cree que sabe que es. Es realmente importante tener al cliente en el proceso de desarrollo del producto. No es sólo una rendición de cuentas. ¿Es eso cierto?
Rob: ¿Por dónde empiezo mi hoja de ruta? ¿Qué problemas tiene mi cliente? ¿Los entiendo? ¿Puedo identificarlos? ¿Puedo validarlos? Puedo utilizar datos para hacerlo. Puedo utilizar la investigación para hacerlo. Puedo utilizar entrevistas, simplemente hablar con la gente de mi centro de contacto que habla con nuestros clientes día tras día, que esa cercanía al cliente no significa que tenga que estar físicamente con el cliente cada vez, sino que tienen que estar ahí en cada parte del proceso, y que hay que pensar en ellos en cada fase del interesante ciclo de desarrollo de software. ¿Y se enfrenta a algún reto para conseguirlo?
Creo que los retos que veo son los extremos de la investigación. Si soy honesto. Así que donde usted lucha, o he visto la lucha con conseguir clientes en ese proceso es un malentendido a nivel superior y exacta acerca de? ¿Cuándo llega la investigación? ¿Y cuándo da resultados la investigación? Y normalmente, ves, alguien que ha sido quemado por un intento de hacer un programa de varios años con la investigación de varios años como adjunta a la misma en lugar de una comprensión. Puedo hacer algo realmente rápido y sucio parándome en la calle y haciéndole una pregunta a 15 personas. Este tipo de percepción de que no tengo tiempo para esperar a la investigación. No tengo tiempo para esperar a saber lo que el cliente quiere. Y en realidad, esa es la mentalidad que tienes que tratar de cambiar y mostrar.
Bueno, acabo de a estos datos, que es de 15.000 clientes que utilizan nuestro producto ayer. Así es como se comportaron con él, porque puedo ver la analítica correcta, o pude salir y hablar con sólo 10 clientes, que es suficiente para darnos lo que necesitamos, y les hacemos 5 preguntas. Esto es lo que dijeron que nos dará una muy buena dirección. Y eso no tiene por qué ser una investigación realmente complicada. Sólo tiene que ser esa sensación de hablar con el tipo correcto de persona muy rápidamente, para traer que ese tipo de dirección y que esa comprensión.
Así que creo que ahí es donde realmente viene el reto es tener alguna participación con el cliente de una manera que le permite llegar a ese valor y entender el problema correcto rápidamente en lugar de decir, tengo que establecer un completo. Pero en lugar de un completo Cs, tengo que ir y hacer un Rfp en 3 diferentes organizaciones de investigación. Tú, entonces tardas 6 meses en contratar y ponerlo todo en marcha. No creo que ahí esté el reto.
Cuando se ve el mejor éxito donde los líderes entienden el Sé que puedo obtener una visión rápida y sucia de vuelta a sólo validar si es lo correcto, y podría volver. Parece inclusivo. Así que entonces se convierte en una conversación de un producto que. En realidad, puedo conseguirlo, en vivo y obtener más datos al respecto rápidamente para que luego podamos unir esos 2 juntos e ir. ¿Qué es esto, lo correcto? ¿Va a funcionar? ¿Deberíamos? ¿Debemos construir esto correctamente?
Paul Blunden: ¿Y cómo de centradas en el cliente están las marcas con las que ha trabajado?
Rob: Creo que sí. Todos se centran en el cliente de forma diferente. Así que si nos fijamos en lo que estamos haciendo supermercado de dinero en este momento sabemos donde nuestros retos de los clientes. Creo que estamos haciendo un buen trabajo en la identificación de ellos realmente más a través de datos y ser capaz de impulsar realmente donde nuestras oportunidades basadas en que creo que estamos un poco miedo de hablar con nuestros clientes. Si soy honesto y tipo de añadir que la investigación verbatim y más cualitativa en la parte superior para entender realmente. Bien, puedo ver que los clientes no están utilizando los productos con la frecuencia que queremos. ¿Por qué es que puedo ver en? Puedo ver en la fecha que no vienen a nuestro producto con mucha frecuencia. ¿Pero por qué? ¿Por qué? El por qué nunca tiene una respuesta fácil.
Creo que miro a Tesco. Se centran al cien por cien en. Cómo hacer llegar lo correcto al cliente en el momento adecuado. Tienen una enorme operación global. es decir, mirando a cada parte de la cadena de suministro. Están viendo cada interacción que tiene un cliente. Tienen tantos datos, tienen tanta investigación que está en curso. Y en realidad el reto es.
¿De qué cliente hablamos? ¿Y cómo los identificamos? ¿Cómo estamos hablando de ellos? Y si pienso en una especie de Ig leal a las cosas que estábamos haciendo en torno al programa obvio allí. En realidad, empezamos mucho más con, ¿por qué?
¿Por qué fue un verdadero problema para nosotros entender la mentalidad y el modo de pensar, y luego ser capaces de determinar lo que deberíamos hacer y utilizar los datos para respaldar nuestra comprensión de si lo habíamos conseguido? ¿Hemos entendido el porqué y estamos consiguiendo el éxito incremental que necesitamos? Creo que las marcas suelen centrarse bastante en el cliente. Pero la forma en que identifican y hablan con sus clientes y utilizan esa información dentro del ciclo de vida de desarrollo y la creación de productos es muy diferente, y hay diferentes retos en las diferentes organizaciones en torno a ello. ¿Cómo lo hacen?
Paul Blunden: Hmm, que ha cubierto un buen número de desafíos allí. Y estoy tratando de construir una especie de imagen de los principales problemas de los propietarios de productos están tratando. ¿Tienes una especie de top 3 cosas que los propietarios de productos tipo de lucha con.
Rob: Creo que la primera es es siempre la capacidad. así que creo que habría visto. Y estoy seguro de que encontrarás esto hablando con el otro producto. Así que este el papel es diferente en todas partes, y la expectativa es diferente en todas partes. Así que constantemente estás siendo arrastrado a especializarte en diferentes áreas en diferentes organizaciones, lo que simplemente ocupa el ancho de banda. Así que en ciertas organizaciones, encontrarás gerentes de producto que son mucho más estratégicos. Piensan a grandes rasgos. Tienden a ser el tipo de proteínas. Usted puede realmente entrar en el detalle alrededor.
Así que usted sabe esas áreas, usted encontrará que sólo se centran en la entrega que les da muy poco espacio para pensar en otra cosa. Creo que el primer reto realmente es que es que esa capacidad están fuera de ser capaz de hacer las cosas que uno te hacen un buen 360 propietario del producto gerente de producto.
Creo que este es el segundo, el segundo reto, realmente es que navegar? ¿Qué papel deben desempeñar? ¿Cuál es el papel de los productos? Creo que si le preguntas a cada producto que hago en una cualquier organización, te dirían, no estoy haciendo producto porque tienen una experiencia diferente de otro lugar, y como una como una industria que tenemos. No es lo mismo que las finanzas. No vas y obtienes una cualificación que dice, ya sabes, puedo hacer producto. Tienes que tomar una decisión. Usted puede hacer la entrega de software, que es diferente al producto. y se trata de su papel dentro de ese ciclo de vida de desarrollo de software en lugar de que haya una muy clara como parece equivalente que vamos.
Esa es la norma para un jefe de producto, porque cada organización trata los productos de forma ligeramente diferente. Así que no hay esa coherencia allí? para las partes de encontrar ese papel, que puede jugar? ¿Qué es lo que haces? ¿Dónde estiras los límites de lo que haces? Las cosas son más interesantes para usted personalmente, pero tal vez no encajan en la organización. Creo que siempre hay algo de ese desafío.
Y creo que el tercero es el acceso y la disponibilidad de los datos. Ahora la mayoría de los gerentes de producto le dirá que tienen. Tienen acceso a los datos. Pero lo que tienen son esas tuberías de análisis. Lo que no tienen es la capacidad de sintetizar fácilmente y centrarse en lo que son las métricas que tengo que mover. Y puedo medirlos muy fácilmente yo mismo. Así que tomamos algo como algunas de las cosas que son algunas cosas que salen de la caja. ¿Verdad? Google Analytics. Se le dará tantos datos acerca de un usuario, pero en realidad ser capaz de destilar hacia abajo en las cosas que son realmente importantes.
Y lo que hay que mover es un reto. A medida que seguimos creando productos, generamos más datos. Así que hay un reto en torno a la navegación de todos los datos que tenemos. A continuación, agregue pulg Y lo hago cargar la investigación y la unión en la parte superior como la forma de unir todo eso juntos para luego crear una historia consistente y coherente, algo que veo gerente de producto todavía luchando con todos los días es, tengo todo esto hoy. Entonces, ¿cómo le doy sentido? ¿Cómo lo elijo? ¿Qué voy a medir? Qué métricas elijo mirar y me muevo es un área realmente clave que vemos luchas con.
Paul Blunden: Eso es realmente interesante. Y creo que un par de esos enlaces perfectamente a algo que quería preguntar, que es ¿qué? ¿Cuál es el tipo de propietarios de productos, el conjunto de herramientas o la tecnología que se está utilizando porque parece que hay oportunidades allí con, ya sabes, la gente está corta de tiempo o difícil de priorizar o conseguir el interior que necesitan o los datos que necesitan. ¿Hay una pila de tecnología que está emergiendo, o cómo funciona? ¿Según tu experiencia?
Rob: Creo que la pandemia ha cambiado un poco las cosas. y por eso te habría dicho que, antes de la pandemia, el mejor kit de herramientas que tiene un producto para ello es el tiempo y un juego de notas para colgar y algunos bolígrafos, porque ahí es donde tiendes a sacar la conversación adecuada. Puedes reunir a la gente. Puedes hacer ese tipo de bien. Quiero decir, meterte en un tejado media hora, o una hora, o lo que sea medio día, 2 días, 5 días, lo que haga falta para resolverlo. Qué es lo que tenemos que hacer y luego hacerlo de verdad.
Eso se ha trasladado ahora a un mundo mucho más en línea. Y por lo que cada producto sólo funciona con algún espejo mural equivalente de. Ahora tiene tableros interminables con. Tiene mi Kanban en la esquina. Tengo flujos de viaje de usuario en todas partes. Estamos empezando a juntar todo eso. Así que algunas de esas cosas que habría significado, ya sabes que tienes. Si usted no está en la habitación que no estaban presentes. Algo de eso se quita. Pero pierdes el contexto. Pierdes la capacidad de generar ideas que obtienes con la fatiga de la pantalla.
La gente no puede sentarse durante todo un día en el zoom y utilizar un tablero de espejo. No lo es. No es emocionante. Tu cerebro lo hará desaparecer. No, nada es bueno, así que no es tan buen sustituto de, ya sabes, gente pegajosa en una habitación, cerrar la puerta e irse. Tienes que almorzar en una hora si podemos superar esto, si podemos superar esto, este problema. Creo que hay un montón de cosas buenas. Hay un montón de buenas como, herramientas que están apareciendo, ya sabes, cosas como hot jar y zoom de usuario son realmente nos da acceso a lo que necesitamos. para hablar con los clientes. Y luego tienes la analítica tradicional pegado fundación con algunas herramientas realmente fresco que, empezando a traer más de más datos juntos. ya sea analítica real y datos de investigación juntos, están empezando a hasta aquí. Pero no son tan maduros como creo que las organizaciones necesitan que sean para tener confianza, para alejarse de la adobe y los Googles de este mundo para poder decir, Sí, definitivamente vamos a utilizar algo de esto, mucho más producto, centrarse en ser capaz de, hacer, para permitir que la gente de producto para hacer el trabajo. Ellos quieren hacer
Paul Blunden: Eso me está dando una sensación de que usted sabe, quiero decir, soy muy consciente de mi edad, de lo joven que la industria sigue siendo. relativamente hablando, y me da una sensación real cuando se habla de tipo de la falta de madurez, y algunos de la tecnología que eso. Eso es un verdadero desafío. Y yo quería preguntarle acerca de lo que piensa acerca de la IA, porque esa es otra de, aunque he estado alrededor por un tiempo. Generativa AI, ya sabes, realmente golpear a casa ahora, y me pregunto si usted tenía alguna idea de cómo eso podría afectar a su impacto propietarios de productos.
Rob: Creo que sí. Quiero decir, si hablo por mi experiencia del día a día hoy, está actuando como un atajo realmente grande para algunos de los trabajos que podría querer hacer. Así que. ya sabes, si pensamos o la gente necesita para generar, al menos mantener los equipos de ingeniería en movimiento ¿verdad? Así que nadie quiere sentarse y derecho criterios de aceptación como Chat Gpt puede escribir criterios de aceptación para darle una línea de base, le proporcionará el alcance y la historia de usuario que desea cambiar. Es un trabajo que ahorra tiempo.
Has eliminado parte de esa sobrecarga cognitiva de tomar parte del procesamiento. No, eso es sólo como escribir cosas se puede hacer con bastante facilidad. así que creo que hay definitivamente una, hay definitivamente un juego de eficiencia desde una perspectiva de producto. Además, he generado algunas preguntas de investigación que de Chat Gpt también, dándole. Estas son las cosas que quiero averiguar. ¿Qué preguntas sería usted? No hizo un mal trabajo. Todavía me necesitan como ser humano para luego multarlo. Pero lo es. Sin duda es posible conseguirlo.
Creo que las otras áreas de oportunidad para nosotros giran realmente en torno a cómo puede la IA aunar ese nodo cualitativo conocido y ese nodo cuantitativo. Y donde hoy tenemos que todos luchamos con, ¿tenemos acceso a los datos adecuados para hacer tienen las habilidades de datos adecuados? ¿Puedo obtener datos de una lista? En realidad, hay algunas oportunidades reales, creo, con el tiempo que vendrá de cómo puedo poner mi conjunto de datos y mis problemas de los clientes conocidos, o desafíos u oportunidades juntos para conseguir realmente algo como Chat Gpt, o algunos de los otros modelos para dejar de sacar. Estas son las ideas y las tendencias que estoy viendo en sus datos y en realidad la entrega de más información empaquetada. Así que se convierte en mucho más tipo de escritura, una investigación, breve o un informe de datos, para tratar de capturar todas las piezas que desea, en realidad conseguir algo que es más servido a usted, que luego puede empezar a tener una conversación con él de vuelta. Quiero entender esto un poco más. Entenderlo un poco más.
Pero creo que estamos lejos de eso en términos de organizaciones que quieren que sus datos vayan a las manos de otra persona potencialmente Pero también que la calidad, quiero decir, muchas organizaciones te hablarán de lo que siempre necesitan, alguien en una integridad de transacción o una integridad de inteligencia de negocios para mirar cualquier visión que se genera, porque tenemos matices dentro de nuestros datos más y más organizaciones necesitarán limpiar sus datos y ponerlos en un solo lugar.
Así que las organizaciones que no se han puesto al día y no se han puesto en un lugar donde tienen datos cuantitativos limpios en una plataforma de automóviles. Esta es una estructura muy buena. Nunca voy a estar en una posición en la que puedan usar eso. Así que esas pilas de tecnología heredada van a tener que ponerse al día para poder llegar a eso. Y creo que podemos ver algunos saltos de sondeo con el tiempo en torno a cómo se puede unir esas 2 cosas juntas. Pero creo que es probablemente donde veo las áreas de oportunidad inicial.
Puedo ser un poco más eficiente y permitirnos hacer más cosas y centrarnos donde se necesita nuestro valor humano en decisiones y compensaciones que yo no puedo hacer porque no entiende el contexto. Pero igualmente, entonces, ¿cómo puede generar insight? Cómo podría ayudarnos a responder a las preguntas que necesitamos entender, basándonos en la información que tenemos a nuestro alcance, sabiendo que cada día generamos más y más datos.
Paul Blunden: ¡Hmm! Es una, es realmente interesante perspectiva de usted recoger dos cosas allí que creo que son realmente interesantes acerca de la IA generativa. Una es todo el tema de la privacidad. Bueno, ¿le das tus datos? Y si lo haces, a más términos, y el otro es sobre el tipo de sesgo inherente a los datos, porque hay tal masa de datos. ¿Cómo consigues que los tuyos estén limpios y dentro, de forma que saques lo que necesitas? ¿Y estamos un poco lejos de eso? Pero estoy contigo. En realidad, creo que está llegando y es un momento emocionante.
Y yo quería preguntarle acerca de tal vez un éxito relacionado con el producto que está particularmente orgulloso. Y lo que usted podría hablar un poco sobre eso.
Sí, creo. Sí, hay un par de cosas que me gustaría. Me gustaría señalar, pero creo que para mí el más grande con tantos de la lealtad que está mirando. ¿Cómo devolvemos el valor a nuestros clientes más rápido? ¿Cómo podemos conseguir su aviación a ellos de una manera rápida, sabiendo que tenemos un montón de razones históricas por las que no lo hacemos. Y, en realidad, como función del producto, no quedarnos solo en cómo implementar esta función.
Pero, ¿realmente tomarlo desde cero? Sé que tenemos que entender todos nuestros datos, que nadie en ese negocio lo hizo. Ellos no entendían. Los flujos de pago, y se hace el riesgo. Fue sólo un esto es demasiado difícil y realmente empezar a romper eso en. No, así es como funcionan nuestros datos. Así es como podemos mitigar el riesgo y ver el impacto de la puesta en marcha en términos de que pensamos que realmente nos ayudaría en términos de tener una mayor velocidad en las personas que reciben su saldo está cambiando nos permitiría tener una conversación más regular con nuestros clientes, porque están viendo que el flujo de entrada y salida, y que les llevaría de nuevo al producto.
En realidad, no lo hizo. No lo hicimos. No tuvo éxito en un sentido. Es un fracaso en eso. No lo hizo. No hizo lo que pensábamos que iba a hacer. Pero en realidad, lo que enseñó es desde una perspectiva de producto es para nosotros ser capaces de tomar más control sobre nuestro producto. Tenemos que entender todo lo que se sienta debajo de ella. Tenemos que entender los datos. Tenemos que entender los flujos de pago.
Tenemos que entender las finanzas y, de hecho, en primer lugar se detiene liberador porque significaba que éramos capaces de tener una conversación muy fácil internamente, y luego ir tienen estas personas que están manejando este producto aquí desde una perspectiva comercial, o que están aquí desde una finanzas a observaciones. Realmente no entienden cómo se unen estas cosas. Nosotros podemos hacerlo. Sabemos cómo se cosen juntos para que podamos ser que podemos ser que podemos ser el defensor del cliente aquí.
Pero igualmente podemos ser el defensor internamente, porque sabemos lo que impulsa, lo que tenemos, esta muy buena comprensión de lo que presionar un botón aquí hace por allá en nuestro modelo comercial, etc. Así que estamos muy orgullosos de nuestros esfuerzos y de todo lo que ha hecho el equipo para sacar esa función con bastante rapidez, pero también de todo el trabajo realizado desde el punto de vista de la ingeniería, los datos y los socios que nos han ayudado a entender el alocado mundo del marketing de afiliación y cómo funcionan todos los flujos de pago y demás.
Paul Blunden: Bueno, sí, definitivamente un mundo loco en en afiliación Y por último, ¿cuál es tu mayor aprendizaje desde que trabajas en el área de producto
Rob: Que ágil es A es un marco, ¿está ahí para jugar con él? No es un libro de texto. Creo que mucha gente empieza con productos, y van y hacen un. Van y hacen un producto scrum en un curso, y les dicen. Scrummy es la única metodología ágil que funciona, y debes aplicarla principalmente como está en el libro de texto.
Y en realidad cuanto más se trabaja con él, más organizaciones que trabajan en usted encuentra. Son los principios que ven detrás del manifiesto son las cosas que usted necesita para encarnar, no la metodología de scrum o Kanban, o seguro como esas cosas son grandes, pero rara vez funcionan cuando se aplica el ejemplo de libro de texto, porque hay matices dentro de una organización, y el marco no da cuenta de eso. Así que creo que mucha gente entra en este espacio pensando que necesito entenderlo. Tengo que leer el libro de texto. Así que tengo que leer todos los libros que hay. Y en realidad, son una gran fuente de reflexión, pero, en mi experiencia, muy rara vez se aplican de manera uniforme para dar éxito a una organización. Así que diría que ese ha sido mi mayor aprendizaje.
Paul Blunden: ¡Hmm! Mucho de lo que has dicho en realidad apunta a que se trata de la organización y la cultura y las funciones, y cómo encajar las cosas en que todo lo que puede prestar atención.
Rob, ha sido fascinante hablar contigo y escuchar tus opiniones. Muchas gracias por tu tiempo. Creo que la gente va a estar muy interesado en lo que tienes que decir, y la mejor de las suertes en su papel continuo en el producto y en representación del cliente.
Genial. Gracias a ti. Genial.
Paul Blunden: Bueno, espero que hayas disfrutado escuchando a Rob tanto como yo lo hice sus puntos de vista para hablar tan claramente sobre el producto y el papel, y cómo la cultura y los individuos en ella afectados. los desafíos que las organizaciones y los individuos se enfrentan. Y creo que sus pensamientos sobre la IA son también, muy relevante, muy actual, y, y, en mi opinión, muy acertado.
Me llamo Paul Blunden y soy fundador de UX24/7. Ayudamos a propietarios de productos, investigadores y diseñadores a crear productos y servicios de alto rendimiento. Si quieres saber más sobre lo que hacemos. Puede visitar nuestro sitio web. Es ux247.com.
O búscame en Linkedin. Y, por supuesto, suscríbase a este canal. Pronto habrá otra entrevista.
Muchas gracias por vernos.
