Paul Blunden: Olá, eu sou Paul Blunden. Sou o fundador da UX24/7. Ajudamos proprietários de produtos, designers e pesquisadores a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
A entrevista de hoje faz parte de minha série de entrevistas com proprietários de produtos e líderes que descobrirão como a função mudou nos últimos anos. Quais são os principais desafios que eles enfrentam? Como suas organizações são centradas no cliente e até mesmo como a IA está começando a desempenhar um papel.
Então, vamos conhecer meu convidado.
Paul Blunden: Olá, Rob, e muito obrigado por ceder seu tempo para falar comigo hoje. Para o benefício das pessoas que não o conhecem, posso pedir que comece se apresentando.
Rob: Sim. Oi, eu sou o Rob. Sou gerente sênior de produtos do Money Supermercado. Então, trabalho especificamente em um negócio de cashback chamado Quidco, que foi adquirido pelo Money Supermercado. Há apenas 18 meses
Anteriormente, trabalhei na Tesco e na Avios, portanto, tive uma experiência variada em organizações de pequeno e grande porte, no desenvolvimento e gerenciamento de produtos.
Paul Blunden: E há quanto tempo você está nessa área de produtos em geral? E o que o atraiu para
Rob: Estou trabalhando com produtos há cerca de 5 anos e devo admitir que caí nessa. Tomei uma decisão muito consciente de trabalhar em uma equipe que eu costumava ter. Ela se concentrava muito mais em inovação digital. E analisava como uma nova tecnologia emergente poderia realmente resolver os problemas dos clientes empresariais.
Rob: Acho que é justo dizer que passamos muito tempo fazendo coisas com tecnologia, procurando problemas, em vez de olhar para os problemas de nossos clientes e como poderíamos resolvê-los. E foi assim... Foi muito parecido com "sim", eu caí nessa. E, de certa forma, cresci e naveguei pelo produto apenas a partir dessa experiência inicial e não senti a necessidade de fazer algo diferente.
Paul Blunden: Nos últimos cinco anos, parece-me que não estou muito por fora, mas parece que o papel e a função do produto mudaram bastante. Ele meio que evoluiu durante esse período.
Rob: Acho que para mim. Percebi a mudança, mas mais em relação à forma como as organizações em que estive mudaram do que à tendência de mudança do mercado. Por isso, acho que, quando penso em algumas das transformações pelas quais passei em relação à fidelidade do seu Ig, estamos chegando a uma posição em que, na verdade, estamos analisando de forma mais holística o que o cliente deseja e como nos concentramos em cada ponto de contato com o qual o cliente interage, seja no marketing, nos preços ou no produto físico com o qual alguém está interagindo.
E todas as responsabilidades que o acompanham. Portanto, você está quase entrando no estado de um mini-CEO, que tem uma linha de receita, uma linha de custo e controla uma linha de controle. É quase como se fosse o rei do golfe, em comparação com uma empresa maior. Outra empresa que está trabalhando de uma maneira muito diferente, onde, às vezes, o produto é muito importante apenas para a interação com o cliente e não toca em mais nada.
Ou, na verdade, está mais focado em como fazer a entrega do dia a dia funcionar. E como posso garantir que o cliente esteja protegido dentro dessa entrega, em vez de necessariamente começar com o que o cliente precisa e deseja e, em seguida, conduzir o que está acontecendo. Portanto, acho que chegamos a uma situação um tanto engraçada como pessoal de produto, porque estamos tentando fazer tudo. Como você pode ver, apenas nessas três experiências diferentes, há uma variedade real de habilidades que as pessoas precisam. E acho que cada organização está realmente interpretando o que quer que o produto seja com base nas pessoas que tem e nas habilidades disponíveis, em vez de necessariamente a natureza do trabalho mudar de forma mais estrutural.
Mas é assim que eu vejo isso. E, certamente, muitos dos meus colegas estão sentindo que essa mudança, à medida que você se desloca pelas organizações, é diferente, em vez de necessariamente o mercado estar sempre mudando para um lugar diferente.
Paul Blunden: Sim, essa é uma perspectiva e um tipo de espelho realmente interessantes. O que acho que estou vendo é essa potencial elevação dos produtos, sabe, e certamente em algumas organizações. E adoro a analogia do tipo de Mini CEO de tudo. Acho que sim. Portanto, as responsabilidades dos proprietários de produtos também estão mudando. Quero dizer, o que você acha? Você acha que o tipo de responsabilidade principal é que o produto deve ser o proprietário?
Rob: Acho que, do meu ponto de vista, você sabe o que deve ser sempre responsável perante o cliente. E esse é o ponto principal. Certo? Portanto, estamos tentando garantir que tudo o que o cliente toca e com o qual interage seja algo que atenda às suas necessidades, e o produto está fazendo isso. Essa priorização e essa conversa interna de troca entre.
Como empresa, precisamos fazer algo que equivalha a movimentar uma determinada métrica ou um determinado fator para aumentar qualquer que seja essa métrica, mas isso não pode ser feito às custas do cliente. Portanto, todos em uma organização precisam se concentrar no cliente. Mas o produto está bem na frente em termos de responsabilidade para que tudo o que o cliente toque seja algo que agregue valor ou não acrescente atrito ao que ele precisa.
E acho que a segunda parte disso é ser a voz do cliente dentro de uma organização e estar muito, muito concentrado em garantir que, se você estiver tratando bem o seu cliente, obterá o crescimento que deseja e verá onde as coisas se movem e fluem na direção certa. Para mim. Essa é a principal responsabilidade de alguém que trabalha com produtos. À medida que você adiciona as funções, obviamente terá responsabilidades diferentes. Portanto, se você for responsável por se tiver responsabilidade de P. e L. Então, é claro, você será responsabilizado por isso. Mas você tem. Você precisa fazê-lo.
É preciso manter esse tipo de perspectiva realmente verdadeira. Estou aqui fazendo o que devo fazer pelo cliente, fazendo o que é certo para o cliente, e isso impulsionará meus números de receita. E você sabe, realmente, concentrando-se em manter o cliente no centro do que a organização está fazendo.
Paul Blunden: E em sua opinião. Então, presumo que você acha que sabe o que é. É muito importante ter o cliente no processo de desenvolvimento do produto. Não se trata apenas de uma prestação de contas. É isso mesmo?
Rob: Por onde devo começar meu roteiro. Quais são todos os problemas que meu cliente tem? Eu os entendo? Posso identificá-los? Posso validá-los? Posso usar dados para fazer isso. Posso usar pesquisas para fazer isso. Posso usar entrevistas e simplesmente conversar com as pessoas da minha central de atendimento que falam com nossos clientes todos os dias, que essa proximidade com o cliente não significa que eu tenha que estar fisicamente com o cliente todas as vezes, mas que ele precisa estar presente em todas as partes do processo e precisa ser pensado em todas as etapas do ciclo de desenvolvimento de software. E você enfrenta algum desafio para que isso aconteça?
Acho que os desafios que vejo são os extremos da pesquisa. Se eu for sincero. Então, onde você tem dificuldades, ou eu tenho visto dificuldades para incluir os clientes nesse processo, é um mal-entendido no nível sênior e exato sobre? Quando surge a pesquisa? E quando a pesquisa é entregue? E, normalmente, alguém que se queimou ao tentar fazer um programa de vários anos com uma pesquisa de vários anos anexada a ele, em vez de entender. Eu posso fazer algo muito rápido e sujo ao ficar na rua e fazer uma pergunta a 15 pessoas. Esse tipo de percepção de que não tenho tempo para esperar pela pesquisa. Não tenho tempo para esperar para descobrir o que o cliente quer. E, na verdade, essa é a mentalidade que você precisa tentar mudar e mostrar.
Bem, acabei de acessar esses dados, que são 15.000 clientes que usaram nosso produto ontem. É assim que eles se comportaram com ele, porque posso ver as análises corretas, ou pude sair e conversar com apenas 10 clientes, o que é suficiente para nos dar o que precisamos, e fazer 5 perguntas. Eis o que eles disseram que nos dará uma orientação muito boa. E isso não precisa ser uma pesquisa muito complicada. Só precisa ser aquela sensação de falar com o tipo certo de pessoa muito rapidamente, para trazer essa orientação e esse entendimento.
Portanto, acho que é aí que o desafio realmente surge: ter algum envolvimento com o cliente de uma forma que permita que você chegue a esse valor e entenda o problema certo rapidamente, em vez de dizer: "Tenho que preparar um projeto completo". Mas, em vez de uma Cs completa, preciso fazer uma Rfp em três organizações de pesquisa diferentes. Você, então, leva 6 meses para fazer o contrato e preparar tudo. Acho que não é aí que está o desafio.
Quando você vê o melhor sucesso em que os líderes entendem o que está acontecendo, eu sei que posso obter um insight rápido e sujo para validar se é a coisa certa, e ele pode voltar. Parece inclusivo. Então, isso se torna uma conversa sobre o produto. Na verdade, posso obtê-lo, vivenciá-lo e obter mais dados sobre ele rapidamente, para que possamos juntar esses dois dados e fazer o seguinte. O que é isso, a coisa certa? Isso vai funcionar? Devemos? Devemos desenvolver isso adequadamente?
Paul Blunden: E quão centradas no cliente são as marcas com as quais você trabalhou?
Rob: Acho que sim. Todas são centradas no cliente de uma maneira diferente. Portanto, se observarmos o que estamos fazendo com o supermercado de dinheiro no momento, saberemos quais são os desafios de nossos clientes. Acho que estamos fazendo um bom trabalho para identificá-los mais por meio de dados e sermos capazes de aumentar nossas oportunidades, mas acho que temos um pouco de medo de conversar com nossos clientes. Se eu for sincero, e se eu acrescentar essa pesquisa literal e mais qualitativa para realmente entender. Certo, posso ver que os clientes não estão usando os produtos com a frequência que desejamos. Por que isso acontece? Posso ver na data que você não vem ao nosso produto com muita frequência. Mas por quê? Isso? O porquê nunca é facilmente respondido.
Acho que estou olhando para a Tesco. Eles estão cem por cento concentrados em. Como faço para levar a coisa certa para o cliente no momento certo. Eles têm uma enorme operação global, ou seja, analisam cada parte da cadeia de suprimentos. Eles estão analisando cada interação que o cliente tem. Eles têm muitos dados e muitas pesquisas em andamento. E, de fato, o desafio é esse.
De qual cliente estamos falando? E como estamos identificando-os? Como estamos falando sobre eles? E se eu pensar em ser fiel às coisas que estávamos fazendo com relação ao programa óbvio. Na verdade, começamos muito mais com "por quê?
Por que foi um problema real para nós entendermos a mentalidade e a disposição e, em seguida, conseguirmos descobrir o que deveríamos fazer e usar os dados para apoiar, preencher nosso entendimento de que conseguimos o que queríamos? Entendemos o porquê e estamos obtendo o sucesso incremental que precisamos ter? Portanto, acho que as marcas geralmente são bastante centradas e focadas no cliente. Mas a maneira como elas identificam e conversam com seus clientes e usam essas informações no ciclo de vida do desenvolvimento e na criação de produtos é muito diferente, e há diferentes desafios em diferentes organizações. Como você faz isso?
Paul Blunden: Hmm, você cobriu uma série de desafios. E estou tentando criar uma espécie de imagem dos principais problemas com os quais os proprietários de produtos estão lidando. Você tem uma espécie de top 3 das coisas com as quais os proprietários de produtos lutam?
Rob: Acho que a primeira é sempre a capacidade, então acho que você já deve ter visto. E tenho certeza de que você descobrirá isso falando com o outro produto. Portanto, a função é diferente em todos os lugares, e a expectativa é diferente em todos os lugares. Portanto, você está constantemente sendo levado a se especializar em diferentes áreas em diferentes organizações, o que acaba ocupando a largura de banda. Portanto, em determinadas organizações, você encontrará gerentes de produto que são muito mais estratégicos. Eles pensam em um quadro geral e amplo. Eles tendem a ser o tipo de proteína. Você pode realmente entrar em detalhes.
Portanto, nessas áreas, você verá que eles se concentram apenas na entrega, o que lhes dá muito pouco espaço para pensar em qualquer outra coisa. Acho que o primeiro desafio é realmente essa capacidade de fazer as coisas que o tornam um bom gerente de produto proprietário de produto 360.
Acho que esse é o segundo, o segundo desafio, é realmente navegar? Que papel eles devem desempenhar? Então, qual é o papel dos produtos? Acho que se você perguntar a todos os produtos que faço em qualquer organização, eles dirão: "Não estou fazendo produtos porque eles têm uma experiência diferente de outro lugar", e como setor, nós temos. Não é a mesma coisa que finanças. Você não vai buscar uma qualificação que lhe diga que eu posso trabalhar com produtos. Você toma alguma decisão. Você pode fazer a entrega de software, que é diferente de produto. e se trata de sua função dentro desse ciclo de vida de desenvolvimento de software, em vez de haver um equivalente realmente claro, como parece, que nós fazemos.
Esse é o padrão para um gerente de produto, pois cada organização trata os produtos de forma ligeiramente diferente. Portanto, não há essa consistência... para partes da descoberta dessa função que você pode desempenhar? O que você está fazendo? Onde você está ampliando os limites do que está fazendo? As coisas que são mais interessantes para você pessoalmente, mas que talvez não se encaixem na organização. Acho que sempre há um pouco desse desafio.
E acho que o terceiro, na verdade, é o acesso e a disponibilidade de dados. Agora, a maioria dos gerentes de produto dirá que eles têm. Eles têm acesso aos dados. Mas o que eles têm são esses tubos de análise. O que eles não têm é a capacidade de sintetizar facilmente e se concentrar em quais são as métricas que eu preciso para mudar. E eu mesmo posso medi-las com muita facilidade. Então, pegamos algo como algumas das coisas que saem da caixa. Certo? Google Analytics. Ele lhe fornecerá muitos dados sobre um usuário, mas, na verdade, ele é capaz de destilar esses dados para as coisas que são realmente importantes.
E o que você precisa mover é um desafio. À medida que continuamos a desenvolver produtos, geramos mais dados. Portanto, há um desafio em relação à navegação por todos os dados que temos. Em seguida, você adiciona. E eu carrego a pesquisa e a junção de tudo isso para criar uma história consistente e coerente, algo com que vejo os gerentes de produtos ainda lutando todos os dias é: "Tenho tudo isso hoje. Então, como faço para entender isso? Como faço para escolher? O que vou medir? Quais métricas escolherei para analisar é uma área realmente importante com a qual temos dificuldades.
Paul Blunden: Isso é muito interessante. E acho que algumas delas se relacionam perfeitamente com algo que eu queria perguntar, que é o quê? Qual é o tipo de proprietário de produto, o kit de ferramentas ou a tecnologia que está sendo usada, porque parece que há oportunidades, sabe, as pessoas têm pouco tempo ou dificuldade para priorizar ou obter o que precisam ou os dados de que precisam. Há uma pilha de tecnologia que está surgindo ou como ela funciona? Em sua experiência?
Rob: Acho que a pandemia mudou um pouco as coisas. Por isso, eu teria dito que, antes da pandemia, o melhor kit de ferramentas que um produto tem é o tempo, um conjunto de anotações e algumas canetas, porque é aí que você tende a conduzir a conversa certa. Você pode reunir as pessoas. Você pode fazer esse tipo de coisa. Quero dizer, coloque você em um telhado por meia hora, ou uma hora, ou qualquer coisa por meio dia, 2 dias, 5 dias, o que for necessário para resolver. O que precisamos fazer e depois fazer de fato.
Isso agora se transformou em um mundo muito mais on-line. Assim, cada produto só funciona com um mural espelhado equivalente a... Agora ele tem quadros intermináveis com. Tem meu Kanban no canto. Tenho fluxos de jornada do usuário em todos os lugares. Estamos começando a reunir tudo isso. Então, algumas dessas coisas que significariam, você sabe, você tem. Se você não estiver na sala, não estará presente. Algumas dessas coisas foram retiradas. Mas você perde o contexto. Perde-se a capacidade de gerar ideias a partir do recurso que se obtém com o cansaço da tela.
As pessoas não conseguem ficar sentadas por um dia inteiro no zoom e usar um quadro espelhado. Isso não é. Não é tão emocionante. Seu cérebro vai desaparecer. Não, nada é bom, portanto, não é um substituto tão bom de, sabe, pessoas presas em uma sala, trancar a porta e ir embora. Você tem que almoçar em uma hora, se conseguirmos resolver isso, se conseguirmos resolver esse problema. Acho que há muitas coisas boas. Há muitas ferramentas boas que estão surgindo, como o hot jar e o zoom do usuário, que realmente nos dão acesso ao que precisamos. Para falar com os clientes de uma forma simples e fácil. E ainda temos a tradicional análise de base com algumas ferramentas muito legais que estão começando a reunir mais e mais dados, sejam eles dados analíticos e de pesquisa, que estão começando a aparecer aqui. Mas elas não estão tão maduras quanto eu acho que as organizações precisam estar para ter confiança, para se afastar do Adobe e do Google deste mundo e poder dizer: "Sim, definitivamente vamos usar um pouco disso, muito mais produto, foco para poder fazer, para permitir que o pessoal de produto faça o trabalho. Eles querem fazer
Paul Blunden: Isso me dá a sensação de que, sabe, estou muito ciente da minha idade, de como o setor ainda é jovem, relativamente falando, e estou tendo uma noção real quando você fala sobre a falta de maturidade e algumas das tecnologias. Isso é um verdadeiro desafio. E eu queria lhe perguntar sobre o que você pensa sobre IA, porque essa é outra questão, embora já exista há algum tempo. A IA generativa, você sabe, está realmente chegando agora, e eu gostaria de saber se você tem alguma ideia sobre como isso pode afetar os proprietários de produtos de impacto.
Rob: Acho que sim. Quero dizer, se eu falar sobre minha experiência cotidiana hoje, ela está agindo como um atalho muito bom para alguns dos trabalhos que eu poderia querer fazer. Então, se pensarmos ou se as pessoas precisarem gerar, pelo menos manter as equipes de engenharia em movimento, certo? Portanto, ninguém quer sentar e definir critérios de aceitação como o Chat Gpt pode escrever critérios de aceitação para lhe dar uma linha de base, fornecer o escopo e a história do usuário que você deseja alterar. Esse é um trabalho que economiza tempo.
Você removeu parte da sobrecarga cognitiva de fazer parte do processamento. Então, acho que há definitivamente um jogo de eficiência do ponto de vista do produto. Além disso, gerei algumas perguntas de pesquisa sobre o Chat Gpt, que também o fornecem. Essas são as coisas que eu quero descobrir. Que perguntas você faria? Ele não fez um trabalho ruim. Ainda estamos precisando de mim como ser humano para multá-lo. Mas é isso mesmo. Certamente é possível conseguir isso.
Acho que as outras áreas de oportunidade para nós são: como a IA pode reunir esse nó qualitativo conhecido e esse nó quantitativo? E onde hoje todos nós temos dificuldades, será que temos acesso aos dados certos para ter as habilidades de dados certas? Posso obter dados em uma lista? Na verdade, acho que, com o passar do tempo, surgirão algumas oportunidades reais de como posso reunir meu conjunto de dados e meus problemas, desafios ou oportunidades conhecidos dos clientes para conseguir que algo como o Chat Gpt ou alguns dos outros modelos parem de ser extraídos. Esses são os insights e as tendências que estou vendo em seus dados e que, na verdade, fornecem mais insights empacotados. Portanto, torna-se muito mais um tipo de redação, uma pesquisa, um resumo ou um resumo de dados, para tentar capturar todas as partes que você deseja, na verdade, obter algo que seja mais útil para você, que pode então começar a conversar com ele de volta. Quero entender isso um pouco mais. Entender isso um pouco mais.
Mas acho que estamos longe disso em termos de organizações que querem que seus dados cheguem às mãos de outra pessoa, potencialmente. Mas também essa qualidade, quero dizer, muitas organizações falarão com você sobre o que sempre precisam, alguém em uma integridade de transação ou uma integridade de inteligência de negócios para analisar qualquer insight gerado, porque temos nuances em nossos dados, mais e mais organizações precisarão limpar seus dados e colocá-los em um único lugar.
Portanto, as organizações que ainda não se atualizaram e não conseguiram chegar a um ponto em que tenham dados quantitativos limpos em uma plataforma de automóveis. Essa é uma estrutura muito boa. Eu nunca estarei em uma posição em que eles possam usar isso. Portanto, essas pilhas de tecnologia herdadas terão que se atualizar para poder chegar a isso. E acho que, com o passar do tempo, poderemos ver alguns saltos em relação a como unir essas duas coisas. Mas acho que é provavelmente aí que vejo as áreas de oportunidade iniciais.
Posso ser um pouco mais eficiente e permitir que façamos mais e nos concentremos onde nosso valor humano é necessário em decisões e compensações, o que não posso fazer porque ele não entende o contexto. Mas, da mesma forma, como você pode gerar insights? Como poderia nos ajudar a responder às perguntas que precisamos entender, com base nas informações que temos na ponta dos dedos, sabendo que estamos gerando mais e mais dados todos os dias.
Paul Blunden: Hmm! É uma perspectiva muito interessante de você pegar duas coisas que eu acho muito interessantes sobre IA generativa. Uma delas é toda essa questão da privacidade. Bem, você fornece seus dados a ela? E, se o fizer, mais termos, e o outro é sobre o tipo de viés inerente aos dados, porque há uma grande quantidade de dados. Como você obtém os seus dados de forma limpa e de maneira a obter o que precisa? E estamos um pouco distantes disso? Mas eu concordo com você. Na verdade, acho que isso está chegando e é um momento empolgante.
Gostaria de lhe perguntar sobre um sucesso relacionado a um produto do qual você se orgulha particularmente. Você poderia falar um pouco sobre isso.
Rob: Sim, eu acho. Sim, há algumas coisas que eu faria. Eu apontaria, mas acho que, para mim, a maior delas é a lealdade à TI, que está sendo analisada. Como podemos devolver o valor aos nossos clientes mais rapidamente? Como fazer com que a aviação chegue até eles de forma rápida, sabendo que temos muitos motivos históricos para não fazermos isso. E, na verdade, como uma função de produto, não basta apenas saber como implementar esse recurso.
Mas, de fato, tirar isso do zero? Sei que precisamos entender todos os nossos dados, o que ninguém naquela empresa fazia. Eles não entendiam. Os fluxos de pagamento e o risco foram eliminados. Isso era muito difícil e, na verdade, eles estavam começando a dividir isso em duas partes. Não, é assim que nossos dados funcionam. É por isso que não deveríamos nos preocupar em mudar essas coisas, é assim que podemos mitigar os riscos e, na verdade, ver o impacto da entrada em operação em termos de pensarmos que isso realmente nos ajudaria a aumentar a velocidade com que as pessoas recebiam seus saldos, nos permitiria ter uma conversa mais regular com nossos clientes, porque eles estão vendo esse fluxo de entrada e saída, e isso os levaria de volta ao produto.
Na verdade, ele não fez isso. Não fizemos. Você não obteve sucesso em um sentido. É um fracasso nisso. Ele não fez. Ele não fez o que pensávamos que faria. Mas, na verdade, o que ele ensinou, do ponto de vista do produto, é que podemos ter mais controle sobre o nosso produto. Precisamos entender tudo o que está por trás dele. Precisamos entender os dados. Precisamos entender os fluxos de pagamento.
Precisamos entender as finanças e, na verdade, isso é libertador, porque significa que conseguimos ter uma conversa muito fácil internamente e, em seguida, temos essas pessoas que estão gerenciando esse produto aqui de uma perspectiva comercial, ou que estão aqui de uma perspectiva financeira para observações. Eles não entendem muito bem como essas coisas se encaixam. Nós podemos fazer isso. Sabemos como tudo se encaixa para que possamos ser o defensor do cliente aqui.
Mas também podemos ser os defensores internamente, porque sabemos o que impulsiona, o que temos, essa compreensão realmente boa do que pressionar um botão aqui faz ali em nosso modelo comercial, etc. Portanto, estamos muito orgulhosos de nossos esforços e de tudo o que a equipe fez para lançar esse recurso rapidamente, mas também de todo o trabalho que aconteceu do ponto de vista da engenharia, dos dados, da engenharia e de nossos parceiros, que nos ajudaram a entender como é o louco mundo do marketing de afiliados e como funcionam todos os fluxos de pagamento e outras coisas.
Paul Blunden: Bem, sim, definitivamente é um mundo louco no setor de afiliados. E, por fim, qual é o seu maior aprendizado desde que você está trabalhando na área de produtos?
Rob: O fato de o ágil ser uma estrutura, existe para ser usado? Não é um livro didático. Acho que muitas pessoas começam a trabalhar com produtos e vão fazer um curso de produtos scrum, e lhes dizem que o Scrummy é a única metodologia ágil que funciona, e que você deve aplicá-la principalmente como está no manual. Scrum é a única metodologia ágil que funciona, e você deve aplicá-la principalmente como está no livro-texto.
E, na verdade, quanto mais você trabalha com isso, mais organizações que trabalham com isso você encontra. Os princípios que estão por trás do manifesto são as coisas que você precisa incorporar, e não a metodologia do scrum ou do Kanban, ou algo seguro como essas coisas são ótimas, mas raramente funcionam quando você aplica o exemplo do livro-texto, porque há nuances dentro de uma organização, e a estrutura não leva isso em conta. Portanto, acho que muitas pessoas entram nesse espaço pensando que precisam entender isso. Preciso ler o livro didático. Portanto, preciso ler todos os livros que existem por aí. E, na verdade, eles são ótimos para estimular a reflexão, mas, na minha experiência, raramente são aplicados de maneira uniforme para proporcionar sucesso a uma organização. Portanto, eu diria que esse foi meu maior aprendizado.
Paul Blunden: Hmm! Muito do que você disse, na verdade, aponta para isso, que tem tudo a ver com a organização, a cultura e as funções, e como você encaixa as coisas nisso, tanto quanto qualquer coisa em que se possa prestar atenção.
Rob, foi fascinante conversar com você e ouvir suas opiniões. Muito obrigado por dedicar seu tempo. Acho que as pessoas ficarão muito interessadas no que você tem a dizer e boa sorte em sua função contínua no produto e na representação do cliente.
Rob: Ótimo. Muito obrigado. Legal.
Paul Blunden: Bem, espero que você tenha gostado de ouvir o Rob tanto quanto eu gostei de suas opiniões para falar tão claramente sobre o produto e a função, e como a cultura e os indivíduos nela afetaram os desafios que as organizações e os indivíduos enfrentam. E acho que suas ideias sobre IA também são muito relevantes, muito atuais e, na minha opinião, muito precisas.
Enfim, meu nome é Paul Blunden e sou fundador da UX24/7, e ajudamos proprietários de produtos, pesquisadores e designers a fornecer produtos e serviços de alto desempenho. Se você quiser saber mais sobre o que fazemos. Você pode visitar nosso site. Esse é o ux247.com.
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Muito obrigado por assistir.
