Paul Blunden: Hallo, ich bin Paul Blunden. Ich bin der Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Das heutige Interview ist Teil meiner Reihe mit Produktverantwortlichen und Führungskräften, die herausfinden sollen, wie sich die Rolle in den letzten Jahren verändert hat. Was sind die wichtigsten Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind? Wie kundenorientiert ihre Organisationen sind und sogar wie KI eine Rolle zu spielen beginnt.
Lernen wir also meinen Gast kennen.
Paul Blunden: Hallo, Rob, und vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um heute mit mir zu sprechen. Für die Leute, die Sie nicht kennen, kann ich Sie bitten, sich zunächst vorzustellen.
Rob: Ja. Hallo, ich bin Rob. Ich bin Senior Product Manager bei Money Supermarket. Ich arbeite speziell an einem Cashback-Geschäft namens Quidco, das von Money Supermarket übernommen wurde. Gerade so für 18 Monate
Zuvor war ich bei Tesco und Avios tätig, habe also vielfältige Erfahrungen in kleinen und großen Unternehmen gesammelt, die sich mit Produktentwicklung und Produktmanagement befassen.
Paul Blunden: Und wie lange sind Sie insgesamt schon in diesem Produktbereich tätig? Und was hat Sie angezogen?
Rob: Ich bin seit etwa 5 Jahren im Produktbereich tätig und ich muss zugeben, dass ich dort hineingeraten bin, also sollte ich eine bewusste Entscheidung treffen, im Produktbereich zu arbeiten. Ich habe eine sehr bewusste Entscheidung getroffen, in einem Team zu arbeiten, das ich bisher hatte. Das war viel mehr auf digitale Innovation ausgerichtet. Und darauf, wie eine neue Technologie die Probleme von Geschäftskunden wirklich lösen könnte.
Rob: Ich denke, man kann sagen, dass wir viel Zeit damit verbracht haben, uns mit der Technik zu beschäftigen und nach Problemen zu suchen, anstatt uns mit den Problemen unserer Kunden zu befassen und zu überlegen, wie wir sie lösen können, und wir haben die Richtung geändert. Und so war es, ja, ich bin da hineingefallen. Und nach dieser ersten Erfahrung bin ich gewachsen und habe mich durch das Produkt navigiert, und ich hatte nicht das Bedürfnis, etwas anderes zu machen.
Paul Blunden: Ich habe das Gefühl, dass ich in den letzten fünf Jahren nicht so sehr von außen nach innen geschaut habe, aber ich habe das Gefühl, dass sich die Rolle und Funktion des Produkts ziemlich verändert hat. haben Sie das bemerkt? Es hat sich in diesem Zeitraum gewissermaßen weiterentwickelt.
Rob: Ich denke, für mich. Ich habe festgestellt, dass es sich verändert hat, aber eher in Bezug darauf, wie sich die Organisationen, in denen ich tätig war, verändert haben, als dass ich den Trend auf dem Markt gesehen habe. Ich denke also, wenn ich über einige der Veränderungen nachdenke, die Ihre Ig Loyalty durchlaufen hat, kommen wir in eine Position, in der wir tatsächlich ganzheitlicher darauf schauen, was der Kunde will und wie wir uns auf jeden Berührungspunkt konzentrieren, mit dem der Kunde interagiert, ob das nun Marketing und Preisgestaltung oder das physische Produkt ist, mit dem jemand interagiert.
Und dann all die Verantwortlichkeiten, die damit einhergehen. Man kommt also fast in den Zustand eines Mini-CEOs, der eine Umsatzlinie, eine Kostenlinie und die Kontrolle über ein Sie wissen schon hat. Das ist fast so etwas wie der Golfkönig, im Gegensatz zu größeren Unternehmen. Ein anderes Unternehmen, das auf eine ganz andere Art und Weise arbeitet, bei dem das Produkt manchmal sehr stark auf das ausgerichtet ist, womit der Kunde interagiert, und alles andere nicht berührt.
Oder es geht eher darum, wie ich die tägliche Lieferung zum Laufen bringe. Und wie stelle ich sicher, dass der Kunde im Rahmen dieser Lieferung geschützt ist, anstatt notwendigerweise damit zu beginnen, was der Kunde braucht und will, und dann zu bestimmen, was passiert. Ich glaube, dass wir als Produktspezialisten an einem witzigen Punkt angelangt sind, weil wir versuchen, alles zu tun, was Sie sehen können, und zwar über diese drei verschiedenen Erfahrungen hinweg, denn es gibt eine ganze Reihe von Fähigkeiten, die die Leute brauchen. Und ich glaube, jedes Unternehmen interpretiert das, was es mit dem Produkt erreichen will, auf der Grundlage der vorhandenen Mitarbeiter und der verfügbaren Fähigkeiten, und nicht unbedingt auf der Grundlage der sich strukturell verändernden Art der Arbeit.
Aber genau so habe ich es gesehen. Und sicherlich haben viele meiner Kollegen das Gefühl, dass sich die Veränderungen in den verschiedenen Organisationen anders darstellen als der Markt, der sich immer wieder an einer anderen Stelle befindet.
Paul Blunden: Ja, das ist eine wirklich interessante Perspektive und eine Art von Spiegelung. Was ich zu sehen glaube, ist diese potenzielle Aufwertung von Produkten und sicherlich in einigen Organisationen. Und ich liebe die Analogie des Mini-CEOs von allem und jedem. Ja, das stimmt. Daher ändern sich auch die Verantwortlichkeiten für Produktverantwortliche. Ich meine, was meinen Sie? Sind Sie der Meinung, dass die Hauptverantwortung beim Produkt liegen sollte?
Rob: Ich denke, aus meiner Sicht sollte man immer dem Kunden gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Und das ist der springende Punkt. Richtig? Wir versuchen also sicherzustellen, dass alles, womit der Kunde in Berührung kommt und mit dem er interagiert, seinen Bedürfnissen entspricht, und das Produkt tut dies. Diese Prioritätensetzung und diese interne Abwägung zwischen.
Wir müssen als Unternehmen etwas tun, um eine bestimmte Kennzahl oder einen bestimmten Treiber zur Steigerung der Kennzahl zu erreichen, aber das darf nicht auf Kosten des Kunden geschehen. Jeder in einer Organisation muss also kundenorientiert sein. Aber das Produkt steht ganz vorne, wenn es darum geht, dafür zu sorgen, dass alles, was der Kunde in die Hand nimmt, ihm einen Mehrwert bietet oder seine Bedürfnisse nicht beeinträchtigt.
Und ich denke, der zweite Teil davon ist, die Stimme des Kunden innerhalb eines Unternehmens zu sein, und sich wirklich darauf zu konzentrieren, dass man, wenn man seine Kunden richtig behandelt, das gewünschte Wachstum erzielt und sieht, wie sich die Dinge in die richtige Richtung bewegen und fließen. Für mich. Das ist die Hauptverantwortung für jemanden im Produktbereich. Wenn man weitere Funktionen hinzufügt, erhält man natürlich andere Verantwortlichkeiten. Wenn Sie also für P. und L. verantwortlich sind, dann sind Sie auch für P. und L. verantwortlich. Dann werden Sie natürlich dafür zur Rechenschaft gezogen. Aber Sie müssen. Das müssen Sie.
Man muss diese wirklich wahre Perspektive beibehalten. Ich bin hier, um das zu tun, was ich für den Kunden tun sollte, und um das zu tun, was für den Kunden richtig ist, und das wird meine Umsatzzahlen antreiben. Und man muss sich wirklich darauf konzentrieren, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen.
Paul Blunden: Und Ihrer Meinung nach. Dann nehme ich an, dass Sie glauben, dass Sie das wissen. Es ist wirklich wichtig, den Kunden in den Produktentwicklungsprozess einzubeziehen. Es ist nicht nur eine Rechenschaftspflicht. Ist das richtig?
Rob: Wo soll ich mit meiner Roadmap beginnen? Was sind die Probleme, die mein Kunde hat? Verstehe ich sie? Kann ich sie identifizieren. Kann ich sie validieren? Dazu kann ich Daten verwenden. Ich kann Forschung dazu nutzen. Ich kann Interviews nutzen, ich kann einfach mit den Leuten in meinem Kontaktzentrum sprechen, die tagtäglich mit unseren Kunden sprechen, dass diese Kundennähe nicht bedeutet, dass ich jedes Mal physisch beim Kunden sein muss, aber sie muss in jedem Teil des Prozesses vorhanden sein, und sie muss in jeder Phase des Softwareentwicklungszyklus berücksichtigt werden. Und gibt es irgendwelche Herausforderungen, um das zu erreichen?
Ich denke, die Herausforderungen, die ich sehe, sind die Extreme der Forschung. Wenn ich ehrlich bin. Das Problem, mit dem Sie zu kämpfen haben bzw. das ich bei der Einbindung von Kunden in diesen Prozess beobachtet habe, ist ein Missverständnis auf leitender und genauer Ebene darüber. Wann kommt die Forschung? Und wann liefert die Forschung? Und in der Regel ist es so, dass jemand, der ein mehrjähriges Programm mit mehrjähriger Forschung durchführen will, sich verbrannt hat, anstatt zu verstehen. Ich kann etwas wirklich Schnelles und Schmutziges tun, indem ich auf der Straße stehe und 15 Leuten eine Frage stelle. Ich habe keine Zeit, auf die Forschung zu warten. Ich habe keine Zeit zu warten, um herauszufinden, was der Kunde will. Und genau das ist die Denkweise, die man versuchen muss, zu ändern und zu zeigen.
Nun, ich habe gerade diese Daten, das sind 15.000 Kunden, die unser Produkt gestern genutzt haben. So haben sie sich damit verhalten, denn ich kann die richtigen Analysen sehen, oder ich konnte rausgehen und mit nur 10 Kunden sprechen, was genug ist, um uns zu geben, was wir brauchen, und wir stellen ihnen 5 Fragen. Das ist das, was sie gesagt haben und was uns einen guten Anhaltspunkt geben wird. Und das muss nicht unbedingt eine komplizierte Recherche sein. Es reicht, wenn wir schnell mit der richtigen Person sprechen, damit wir die richtige Richtung und das richtige Verständnis finden.
Ich denke, die Herausforderung besteht darin, den Kunden so einzubinden, dass man den Wert des Projekts erkennt und das richtige Problem schnell versteht, anstatt zu sagen: "Ich muss ein komplettes Projekt auf die Beine stellen. Aber anstelle eines vollständigen Cs muss ich eine Ausschreibung bei 3 verschiedenen Forschungseinrichtungen durchführen. Dann dauert es 6 Monate, um einen Vertrag abzuschließen und das Ganze auf die Beine zu stellen. Ich glaube nicht, dass das die Herausforderung ist.
Am erfolgreichsten ist es, wenn die Führungskräfte verstehen, dass ich einen schnellen und schmutzigen Einblick bekommen kann, um zu überprüfen, ob es das Richtige ist, und es könnte zurückkommen. Es scheint umfassend zu sein. So wird es dann zu einem Produktgespräch, das es wird. Ich kann es tatsächlich bekommen, live und schnell mehr Daten darüber bekommen, so dass wir dann diese beiden zusammenfügen können und sagen können. Ist das das Richtige? Wird es funktionieren? Sollten wir? Sollten wir das richtig aufbauen.
Paul Blunden: Und wie kundenorientiert sind die Marken, mit denen Sie gearbeitet haben?
Rob: Ich glaube, das sind sie. Sie sind alle auf unterschiedliche Weise kundenorientiert. Wenn man sich also ansieht, was wir im Moment im Geldsupermarkt machen, dann wissen wir, wo die Herausforderungen unserer Kunden liegen. Ich denke, wir leisten gute Arbeit, wenn es darum geht, sie mit Hilfe von Daten zu identifizieren und unsere Chancen zu nutzen, aber ich glaube, wir haben ein bisschen Angst davor, mit unseren Kunden zu sprechen. Wenn ich ehrlich bin, sollten wir das wortwörtlich nehmen und mehr qualitative Forschung betreiben, um wirklich zu verstehen. Okay, ich kann sehen, dass die Kunden die Produkte nicht so häufig nutzen, wie wir es uns wünschen. Woran liegt das, das kann ich sehen? Ich kann an den Daten sehen, dass sie unser Produkt nicht sehr häufig nutzen. Aber warum? Das? Das Warum ist nie wirklich leicht zu beantworten.
Ich denke, ich schaue mir Tesco an. Die sind hundertprozentig darauf fokussiert. Wie bringe ich das Richtige zur richtigen Zeit zum Kunden? Sie haben ein riesiges globales Unternehmen, das jeden Teil der Lieferkette im Auge hat. Sie betrachten jede Interaktion, die ein Kunde hat. Sie haben so viele Daten, sie haben so viel Forschung, die im Gange ist. Und das ist die eigentliche Herausforderung.
Von welchem Kunden sprechen wir? Und wie identifizieren wir sie? Wie sprechen wir über sie? Und wenn ich an die Dinge denke, die wir im Zusammenhang mit dem offensichtlichen Programm getan haben, dann bin ich loyal. Eigentlich haben wir viel mehr mit der Frage begonnen: Warum?
Warum war es für uns ein echtes Problem, die Denkweise und die Mentalität zu verstehen und dann herauszufinden, was wir tun sollten, und dann die Daten zu nutzen, um unser Verständnis zu untermauern: Haben wir das verstanden? Haben wir das Warum verstanden, und erzielen wir dann den inkrementellen Erfolg, den wir haben müssen? Ich denke also, dass Marken im Allgemeinen recht kundenorientiert und kundenfokussiert sind. Aber die Art und Weise, wie sie ihre Kunden identifizieren und mit ihnen sprechen und wie sie diese Informationen im Entwicklungszyklus und bei der Erstellung von Produkten nutzen, ist sehr unterschiedlich, und in den verschiedenen Unternehmen gibt es unterschiedliche Herausforderungen. Wie machen Sie das?
Paul Blunden: Hmm, Sie haben da eine ganze Reihe von Herausforderungen angesprochen. Und ich versuche, mir ein Bild von den Hauptproblemen zu machen, mit denen sich Produktverantwortliche auseinandersetzen. Haben Sie eine Art Top 3 der Dinge, mit denen Produktinhaber zu kämpfen haben.
Rob: Ich denke, die erste ist immer die Kapazität. also denke ich, dass Sie das gesehen haben. Und ich bin mir sicher, dass Sie dies im Gespräch mit dem anderen Produkt feststellen werden. Die Rolle ist also überall anders, und die Erwartungen sind überall anders. Man wird also ständig dazu angehalten, sich in verschiedenen Organisationen auf verschiedene Bereiche zu spezialisieren, was einfach die gesamte Bandbreite in Anspruch nimmt. In bestimmten Unternehmen gibt es Produktmanager, die sehr viel strategischer vorgehen. Sie denken in großen Zusammenhängen. Sie neigen dazu, die Art von Proteinen zu sein. Da kann man wirklich ins Detail gehen.
Sie werden feststellen, dass sie sich nur auf die Lieferung konzentrieren, was ihnen sehr wenig Raum gibt, um über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, die erste Herausforderung besteht darin, dass die Kapazität ausreicht, um die Dinge zu tun, die einen zu einem guten 360 Product Owner Product Manager machen.
Ich denke, das ist die zweite, die zweite Herausforderung, ist das wirklich das Navigieren? Welche Rolle sollten sie spielen? Was ist die Rolle der Produkte? Ich glaube, wenn Sie jeden Produktmanager in einem beliebigen Unternehmen fragen würden, würde er Ihnen sagen, dass er nicht für das Produkt zuständig ist, weil er eine andere Erfahrung hat, als wir in unserer Branche. Es ist nicht dasselbe wie im Finanzwesen. Man geht nicht hin und erwirbt eine Qualifikation, die besagt, dass man im Produktbereich tätig sein kann. Man bekommt eine Entscheidung. Es geht um Ihre Rolle innerhalb des Lebenszyklus der Softwareentwicklung und nicht um ein klares Äquivalent, das wir haben.
Das ist der Standard für einen Produktmanager, denn jedes Unternehmen behandelt Produkte etwas anders. Es gibt also keine Konsistenz? für Teile der Suche nach dieser Rolle, die Sie spielen können? Was sind Sie? Wo überschreiten Sie die Grenzen, was Sie tun? Die Dinge, die für Sie persönlich interessanter sind, aber vielleicht nicht in das Unternehmen passen. Ich glaube, das ist immer eine Herausforderung.
Und ich denke, der dritte Punkt ist der Zugang zu und die Verfügbarkeit von Daten. Die meisten Produktmanager werden Ihnen sagen, dass sie Zugang haben. Sie haben Zugang zu Daten. Aber was sie haben, sind diese Rohre der Analytik. Was sie nicht haben, ist die Fähigkeit, die Daten wirklich einfach zusammenzufassen und sich auf die Metriken zu konzentrieren, die ich brauche, um etwas zu bewegen. Und ich kann sie ganz einfach selbst messen. Wir nehmen also einige der Dinge, die aus dem Kasten kommen. Richtig? Google-Analytics. Es gibt Ihnen so viele Daten über einen Nutzer, aber sie sind in der Lage, sie auf die Dinge zu reduzieren, die wirklich wichtig sind.
Und die Dinge, die Sie bewegen müssen, sind eine Herausforderung. Je mehr Produkte wir entwickeln, desto mehr Daten erzeugen wir. Es ist also eine Herausforderung, all die Daten, die wir haben, zu navigieren. Sie fügen dann etwas hinzu. Ich lade die Forschungsergebnisse und füge sie zusammen, um eine konsistente und kohärente Geschichte zu erstellen. Das ist etwas, womit Produktmanager immer noch jeden Tag zu kämpfen haben: Ich habe heute all das hier. Wie kann ich es sinnvoll nutzen? Wie wähle ich aus? Was soll ich messen? Welche Metriken ich mir ansehe und wie ich sie umsetze, ist ein wirklich wichtiger Bereich, mit dem wir Probleme haben.
Paul Blunden: Das ist wirklich interessant. Und ich denke, ein paar davon passen gut zu dem, was ich fragen wollte, nämlich was? Was ist die Art von Produkteigentümern, Toolkit oder die Technologie, die verwendet wird, weil ich das Gefühl habe, dass es dort Möglichkeiten gibt, wenn die Leute wenig Zeit haben oder es schwierig ist, Prioritäten zu setzen oder das Wissen zu bekommen, das sie brauchen oder die Daten, die sie brauchen. Gibt es einen technischen Stack, der sich herauskristallisiert, oder wie funktioniert er? Ihrer Erfahrung nach?
Rob: Ich glaube, die Pandemie hat die Dinge ein wenig verändert. Ich hätte Ihnen gesagt, dass vor der Pandemie das beste Werkzeug, das ein Produkt dazu hat, Zeit und ein Satz Notizzettel und ein paar Stifte sind, denn das ist der Punkt, an dem man die richtigen Gespräche führen kann. Sie können Menschen zusammenbringen. Das kann man ganz gut machen. Ich meine, setzen Sie sich eine halbe Stunde oder eine Stunde oder einen halben Tag, 2 Tage, 5 Tage, was auch immer nötig ist, um das herauszufinden, in ein Dach. Was ist es, das wir tun müssen, und dann tun wir es tatsächlich.
Das hat sich jetzt viel mehr in eine Online-Welt verlagert. Und so funktioniert jedes Produkt nur noch mit einer Art Spiegelbildlichkeit. Jetzt hat es endlose Tafeln mit. Es hat mein Kanban in der Ecke. Ich habe überall User Journey Flows. Wir fangen jetzt an, das alles zusammenzubringen. Einiges von dem, was bedeutet hätte, dass man es hat. Wenn Sie nicht im Raum sind, waren Sie nicht anwesend. Einiges davon ist weggenommen. Aber man verliert den Kontext. Man verliert die Fähigkeit, Ideen zu entwickeln, die man durch die Ermüdung am Bildschirm bekommt.
Man kann nicht einen ganzen Tag lang auf einem Zoom sitzen und ein Spiegelbrett benutzen. Das ist es nicht. Es ist nicht so aufregend. Dein Gehirn wird es vergessen. Nein, nichts ist gut, also ist es kein guter Ersatz für, Sie wissen schon, Leute in einen Raum stecken, die Tür abschließen und gehen. In einer Stunde gibt es Mittagessen, wenn wir dieses Problem lösen können, wenn wir dieses Problem lösen können. Ich denke, es gibt viel Gutes. Es gibt viele gute Werkzeuge, die auftauchen, Dinge wie Hot Jar und User Zoom, die uns wirklich Zugang zu dem geben, was wir brauchen. Und zwar auf einfache Art und Weise, um mit Kunden zu sprechen. Und dann gibt es noch die traditionelle, festgefahrene Fundamentalanalyse mit einigen wirklich coolen Tools, die mehr und mehr Daten zusammenführen. Aber sie sind noch nicht so ausgereift, wie ich glaube, dass Unternehmen sie brauchen, um selbstbewusst zu sein, um sich von den Adobes und Googles dieser Welt zu lösen und sagen zu können: Ja, wir werden auf jeden Fall etwas davon verwenden, viel mehr Produkt, Fokus, um in der Lage zu sein, zu tun, um es den Produktleuten zu ermöglichen, die Arbeit zu tun. Sie wollen tun
Paul Blunden: Das gibt mir ein Gefühl dafür, dass ich mir meines Alters sehr bewusst bin, wie jung die Branche noch ist, relativ gesehen, und ich bekomme ein echtes Gefühl dafür, wenn Sie über den Mangel an Reife und einige der Technologien sprechen, die es gibt. Das ist eine echte Herausforderung. Und ich wollte Sie fragen, was Sie über KI denken, denn das ist ein weiteres Thema, obwohl es das schon eine Weile gibt. Generative KI ist jetzt wirklich in aller Munde, und ich frage mich, ob Sie sich Gedanken darüber gemacht haben, wie sich das auf Ihre Produktverantwortlichen auswirken könnte.
Rob: Ich denke schon. Ich meine, wenn ich heute über meine täglichen Erfahrungen spreche, ist das eine wirklich großartige Abkürzung für einige der Aufgaben, die ich vielleicht erledigen möchte. Also, wenn wir darüber nachdenken, oder die Leute müssen generieren, zumindest halten sie die Ingenieurteams in Bewegung, richtig? Niemand will sich also hinsetzen und Akzeptanzkriterien wie Chat Gpt schreiben, um Ihnen eine Basislinie zu geben, Ihnen den Umfang und die User Story zu liefern, die Sie ändern wollen. Das ist eine zeitsparende Aufgabe.
Sie haben einen Teil der kognitiven Überlastung durch die Verarbeitung der Daten beseitigt. Ich denke also, dass es definitiv einen Effizienzgewinn aus der Produktperspektive gibt. Außerdem habe ich einige Forschungsfragen entwickelt, die Chat Gpt mit einbezieht. Das sind die Dinge, die ich herausfinden möchte. Welche Fragen würden Sie sich stellen? Es hat keinen schlechten Job gemacht. Wir brauchen noch mich als Mensch, um es dann zu beenden. Aber das ist es. Es ist durchaus möglich, das zu erreichen.
Ich denke, die anderen Bereiche, in denen sich Chancen für uns ergeben, sind die Frage, wie KI den qualitativen und den quantitativen Knotenpunkt zusammenbringen kann. Und wo wir heute haben wir wir alle kämpfen mit, haben wir Zugang zu den richtigen Daten zu tun haben die richtigen Daten Fähigkeiten? Kann ich Daten auf eine Liste bekommen? Ich denke, dass sich im Laufe der Zeit echte Möglichkeiten ergeben werden, wie ich meinen Datensatz und meine bekannten Kundenprobleme oder Herausforderungen oder Möglichkeiten zusammenbringen kann, um so etwas wie Chat Gpt oder einige der anderen Modelle zu entwickeln, die nicht mehr funktionieren. Das sind die Erkenntnisse und die Trends, die ich in Ihren Daten sehe und die tatsächlich mehr gebündelte Erkenntnisse liefern. Es geht also mehr darum, einen Forschungsauftrag oder einen Datenauftrag zu schreiben, um zu versuchen, alle gewünschten Teile zu erfassen und etwas zu erhalten, das Ihnen besser serviert wird und mit dem Sie dann wieder ins Gespräch kommen können. Ich möchte das ein bisschen mehr verstehen. Verstehen Sie das ein bisschen mehr.
Aber ich denke, wir sind weit davon entfernt, dass Organisationen ihre Daten in die Hände von jemand anderem geben wollen. Aber auch die Qualität, ich meine, viele Organisationen werden mit Ihnen darüber sprechen, was sie immer brauchen, jemanden in einer Transaktionsintegrität oder einer Business-Intelligence-Integrität, um zu sehen, was für Einblicke generiert werden, weil wir Nuancen in unseren Daten haben, werden mehr und mehr Organisationen ihre Daten bereinigen und sie an einen einzigen Ort bringen müssen.
Diejenigen Organisationen also, die noch nicht aufgeholt haben und noch nicht in der Lage sind, saubere quantitative Daten in einer Autoplattform zu haben. Das ist eine wirklich gute Struktur. Ich werde nie in der Lage sein, das zu nutzen. Die alten Technologien müssen also aufholen, um das zu erreichen. Und ich denke, wir werden im Laufe der Zeit einige Sprünge sehen, wie man diese beiden Dinge miteinander verbinden kann. Aber ich denke, ich denke, dass ich dort die ersten Möglichkeiten sehe.
Ich kann etwas effizienter sein und uns erlauben, mehr zu tun und uns dort zu konzentrieren, wo unser menschlicher Wert für Entscheidungen und Kompromisse gebraucht wird, was ich nicht kann, weil ich den Kontext nicht verstehe. Aber wie kann man dann auch Erkenntnisse gewinnen? Wie kann man uns helfen, die Fragen zu beantworten, die wir verstehen müssen, und zwar auf der Grundlage der Informationen, die uns zur Verfügung stehen, denn wir wissen, dass wir jeden Tag mehr und mehr Daten erzeugen.
Paul Blunden: Hmm! Das ist eine wirklich interessante Perspektive, Sie haben da zwei Dinge aufgegriffen, die ich bei generativer KI für sehr interessant halte. Das eine ist diese ganze Sache mit dem Datenschutz. Nun, geben Sie ihr Ihre Daten? Und wenn ja, zu welchen Bedingungen? Der andere Punkt betrifft die Verzerrungen, die in den Daten enthalten sind, weil es eine solche Masse an Daten gibt. Wie bekommt man seine Daten sauber und so hinein, dass man das herausbekommt, was man braucht? Und davon sind wir noch ein Stück weit entfernt? Aber ich stimme Ihnen zu. Ich glaube, das kommt noch, und es ist eine aufregende Zeit.
Und ich wollte Sie nach einem produktbezogenen Erfolg fragen, auf den Sie besonders stolz sind. Und könnten Sie ein wenig darüber erzählen?
Rob: Ja, ich denke schon. Ja, es sind ein paar Dinge, die ich würde ich würde. Ich würde darauf hinweisen, aber ich denke, für mich ist der größte Punkt bei so vielen Kundenbindungen die Frage. Wie können wir unseren Kunden schneller einen Mehrwert bieten? Wie können wir ihnen ihre Flugzeuge schnell zur Verfügung stellen, obwohl es viele historische Gründe gibt, warum wir das nicht tun. Und als Produktfunktion geht es nicht nur um die Frage: Wie implementiere ich diese Funktion?
Aber tatsächlich von den Kratzern nehmen? Ich weiß, dass wir alle unsere Daten verstehen müssen, was niemand in diesem Unternehmen tat. Sie haben es nicht verstanden. Zahlungsströme und das Risiko. Es war einfach zu schwierig, das wirklich aufzuschlüsseln. Nein, so funktionieren unsere Daten. Das ist der Grund, warum wir uns keine Sorgen machen sollten, diese Dinge zu ändern, denn so können wir das Risiko minimieren. Wir dachten, dass es uns wirklich helfen würde, die Leute schneller an ihren Kontostand heranzuführen, und dass es uns erlauben würde, ein regelmäßigeres Gespräch mit unseren Kunden zu führen, weil sie diesen Ein- und Auszahlungsstrom sehen, und es würde sie zurück zum Produkt bringen.
Eigentlich hat es das nicht getan. Das haben wir nicht. Sie hatten in einer Hinsicht keinen Erfolg. Es ist ein Misserfolg in dieser Hinsicht. Er tat es nicht. Er hat nicht das getan, was wir uns davon versprochen haben. Aber eigentlich hat es uns aus der Produktperspektive gelehrt, dass wir mehr Kontrolle über unser Produkt haben müssen. Wir müssen alles verstehen, was sich dahinter verbirgt. Wir müssen die Daten verstehen. Wir müssen die Zahlungsströme verstehen.
Wir müssen die Finanzen verstehen, und das ist zunächst einmal sehr befreiend, denn es bedeutet, dass wir in der Lage sind, ein wirklich einfaches internes Gespräch zu führen, und dann zu sagen: Sie haben diese Leute, die dieses Produkt hier aus kaufmännischer Sicht verwalten, oder sie sind hier aus finanzieller Sicht. Sie verstehen nicht wirklich, wie das Ganze zusammenhängt. Wir können das. Wir wissen, wie es zusammenhängt, und wir können hier der Anwalt des Kunden sein.
Aber wir können auch intern dafür eintreten, weil wir wissen, was uns antreibt, was wir haben, ein wirklich gutes Verständnis davon, was das Drücken eines Knopfes hier drüben in unserem kommerziellen Modell bewirkt, usw. Wir sind also wirklich sehr stolz auf unsere Bemühungen in diesem Bereich und auf alles, was das Team getan hat, um diese Funktion ziemlich schnell herauszubringen, aber auch auf die ganze Arbeit, die aus technischer Sicht, aus der Sicht der Daten und der Technik und von unseren Partnern geleistet wurde, die uns geholfen haben, die verrückte Welt des Affiliate-Marketings zu verstehen und zu verstehen, wie all die Zahlungsströme und andere Dinge funktionieren.
Paul Blunden: Ja, es ist definitiv eine verrückte Welt in der Affiliate-Branche. Und schließlich, was ist Ihr größtes Learning, seit Sie im Produktbereich arbeiten?
Rob: Dass Agile A ein Rahmenwerk ist, mit dem man spielen kann? Es ist kein Lehrbuch. Ich glaube, viele Leute fangen mit Produkten an und machen einen Scrum-Kurs und bekommen gesagt: "Scrum ist die einzige agile Methode, die funktioniert. Scrum ist die einzige agile Methodik, die funktioniert, und man sollte sie grundsätzlich so anwenden, wie sie im Lehrbuch steht.
Und je mehr man damit arbeitet, desto mehr Organisationen, die damit arbeiten, findet man. Die Prinzipien, die hinter dem Manifest stehen, sind die Dinge, die man verkörpern muss, nicht die Methodik von Scrum oder Kanban, oder sicher wie diese Dinge sind großartig, aber sie funktionieren selten, wenn man das Lehrbuchbeispiel anwendet, weil es Nuancen innerhalb einer Organisation gibt, und der Rahmen berücksichtigt das nicht. Ich denke also, dass viele Leute in diesen Bereich gehen und denken, ich muss es verstehen. Ich muss das Lehrbuch nehmen. Also muss ich jedes Buch lesen, das es gibt. Und tatsächlich sind sie ein großartiger Denkanstoß, aber meiner Erfahrung nach werden sie nur sehr selten auf eine einheitliche Art und Weise angewandt, um einer Organisation zum Erfolg zu verhelfen. Ich würde also sagen, das war mein größtes Learning.
Paul Blunden: Hmm! Vieles von dem, was Sie gesagt haben, deutet darauf hin, dass es um die Organisation, die Kultur und die Rollen geht, und darum, wie man die Dinge so gut wie möglich in diese einpasst.
Rob, es war faszinierend, mit Ihnen zu sprechen und Ihre Ansichten zu hören. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich denke, die Menschen werden sehr daran interessiert sein, was Sie zu sagen haben, und ich wünsche Ihnen viel Glück bei Ihrer weiteren Arbeit im Bereich der Produkte und der Vertretung der Kunden.
Rob: Großartig. Ich danke euch. Cool.
Paul Blunden: Nun, ich hoffe, Sie haben Rob genauso gerne zugehört wie ich, weil er so klar über das Produkt und die Rolle und die Auswirkungen der Kultur und der Individuen darin spricht. die Herausforderungen, denen sich Organisationen und Individuen stellen müssen. Und ich denke, dass auch seine Gedanken über KI sehr relevant, sehr aktuell und meiner Meinung nach sehr zutreffend sind.
Mein Name ist Paul Blunden, und ich bin Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktverantwortlichen, Forschern und Designern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was wir tun. Sie können unsere Website besuchen. Das ist ux247.com.
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