保罗-布伦登(Paul Blunden):大家好,我是UX24/7的创始人保罗-布伦登(Paul Blunden),今天我将对滚动研究或快速研究进行系列访谈。我还将关注持续研究和迭代研究,并试图找出滚动研究与这些研究的不同之处,以及为什么需要滚动研究。
今天我将采访阿曼达-盖尔布,她在滚动研究方面有大量的著作和演讲。所以我非常期待从她那里学到更多。让我们去见见阿曼达吧。
嗨,阿曼达,非常感谢你今天和我见面,让我们的观众受益匪浅。能请你自我介绍一下吗?
阿曼达-盖尔布当然。大家好我是阿曼达。最近,我把自己定位为一名专业的提问者,我曾是一名设计研究员、战略家、产品研究员、可用性研究员。在大多数情况下,我提出问题,帮助人们收集有意义的数据,从而做出有影响力的决策。十多年来,我一直从事这项工作。现在,我主要在谷歌和 Lyft 等科技公司工作。
保罗-布伦登酷。你是怎么进入研究领域的?你是怎么进入这个行业的?
阿曼达-盖尔博是的,它是如此有趣。我觉得现在你可以在学校里学习它。但我刚上大学的时候,还没有一门真正的语言,即使是用户体验或诸如此类的东西。所以我本科是学商科的我拿到了商学学士学位我想,我应该履行企业社会责任,从企业内部改变世界。我学习了商业道德和创业精神,以及所有这些不同的东西。然后我就想,你知道,我不知道。有趣的是,现在我整天都在玩数据和数字。
但我不想,你知道,只专注于商业方面。我真的觉得,哦,我喜欢这些想法,所以我的一个朋友给我发了一个女人的文章,她有一个创意咨询公司。她有一家创意咨询公司,是一家精品体验设计公司,我就给她打了个电话,说,嗨,我毕业了,我做过这些事情。几年后,我最终为她工作,这也算是我在这个行业的终结。后来,她鼓励我去读研究生,在那里我学到了用户体验、编码、布线、3D 打印和各种不同的东西。在那里,我学到了用户研究这一术语,并在那个夏天找到了一份实习工作,从此开始了我的职业生涯。
保罗-布伦登这真是件有趣的事,有多少人是怀着某种利他主义的愿望从事研究工作的,你知道的,就像企业社会责任之类的。我觉得这就是你的工作之一。你很专业。你,你说,问题也是专业的帮助者。你试图帮助别人。因此,我认为这是一个很好的职业。
阿曼达-盖尔博是的,我不能。我觉得我们不能用同理心这个词。只是它已经被用滥了。但在早期,当我描述我所做的事情时,我觉得这真的很酷。你知道的我大部分时间都在为产品团队工作,而产品团队的服务对象就是那些将要使用我们正在开发的产品的人们。但你知道,我们不能为自己而建。因此,能够学习和创造知识真的很酷。我很感激能热爱我的工作。
保罗-布伦登Yeah.你加入这个行业正逢其时。科技正在变得疯狂。很明显,这个系列访谈主要是关于滚动研究、快速研究的。
保罗-布伦登:你在介绍中提到了。你曾在 Lyft 工作过,显然我很有兴趣了解你的工作。他们?你设立了快速研究项目。
保罗-布伦登我真的很感兴趣,你知道,我想先说说。你们是如何形成研究运营模式的?你,你最终实施了
阿曼达-盖尔布当然,首先,或许我可以分享一下我是如何来到 Lyft 的,这真的很有趣。
保罗-布伦登Yeah, that'd be great.Yeah.
阿曼达-盖尔布我被聘为纽约办公室的第一位研究员,然后我就去了。当时还有其他 80 位跨职能的同事在那里,你知道作为一名研究员是什么感觉。首先,人们并不真正了解你的价值。你会想,我在这里。有人在吗?有人在吗?然后人们开始了解你能为他们和产品做什么。然后你就知道你要了解的是谁了。然后他们就会蜂拥而至,提出各种研究请求。
因此,我做了一些午餐和学习,分享研究的价值,我有一些出色的设计合作伙伴,他们已经知道如何利用我的服务,但大多数情况下,老实说,我有点不知所措,要为整个办公室和所有这些不同的团队以及他们所有的研究需求提供服务。所以,这个项目就源于此,是一种自我扩展的方式。
然后,是的,我们可以讨论更多细节。但我也很庆幸能与这群设计师和产品合作伙伴长期合作。所以,你知道,我感觉到情况就是这样,保罗。你知道,我没有走进去,就像以前在家里一样,超级惊讶。就我们与其他学科的人员比例而言,内部研究和研究人员总是供不应求。
于是,我做了一些调查。我和 Etsy 的一个朋友聊了聊。他们有一个项目,我也和 Linkedin 的人聊过,他们又有了便当盒项目。这大概是八年前的事了,但我对这类项目在其他地方的运作方式,以及它们之间的细微差别,还是有一点了解的。
保罗-布伦登我喜欢你的想法,你正在尝试如何扩展自己的规模。
因为很多研究人员不仅是研究人员,他们还是组织所拥有的能力。因此,听到你说需求会爆炸,我一点也不惊讶。很多时候,情况就是这样。当组织开始做研究时,他们想做得更多。时间永远不够用那么好吧,你开始了。如何扩大规模?你有一些想法。你是怎么做到的?如何获得支持?你做了什么?
阿曼达-盖尔布是的,我回过头来想了想如何建立一个系统。我建立了某种强犬式系统,你知道,我们倾向于这样做研究,这是某种摄入形式,对吗?有人来找你,说有个想法或有什么东西要推出,或者,你知道,一些产品性的东西,你知道,保真度。
因此,我需要一种方法,让整个办公室都知道,我们到底需要什么?研究?然后是某种过滤系统,对吧?我们可以在一分钟内讨论这个问题,然后我最初会与每个团队当面讨论,我会说,告诉我,你们认为这里发生了什么?你们的假设是什么?你们的大问题是什么?如果这件事成功了,你们希望发生什么,或者你们知道我们已经在世界上推出了一些东西。你还没有做任何研究。事先我们能收集到什么有用的信息,并在那里获得更多色彩,然后,当它开始时,我会写出测试计划,对吗?比如目标、目的、方法、途径。我们要对多少人说这些话。然后我会把这些反馈给团队,让他们进行修改。
然后,我还会写一份讨论指南,比如,你提出的问题的顺序是什么?所有这些都是关于节制的内容。最后,我还创建了一个节制培训。因此,在我的项目中,作为自我扩展的一部分,我就像是营地辅导员,在幕后牵线搭桥,把项目安排得井井有条。但我的合作伙伴,我的跨职能合作伙伴,工程师、产品经理、设计师、数据科学家等等,他们才是进行实际面试的人。因此,为了让他们在真正的客户面前得到信任,我会让他们接受我创建的培训。
那是两只手,有所有的最佳实践,我会让他们练习。你知道,有这样一个互动环节,然后我会让他们进行模拟演练,对吗?所以练习的也是不熟悉的人,然后他们会在当天出现,这就有点像循环赛,你知道,我只是轮流。以前是这样,现在是 Pre covid。所以是在我们的办公室里当面进行。这是个非常令人兴奋的日子 在办公室里进行快速研究 我们清理出一个空间 每个人都有自己的小房间
我确保每个团队都有一个做笔记的伙伴,你知道所有的环节都是绑在一起的,每个人都准备好了,然后我会把我招募的这群人带进来,他们都是普通人,你知道的,用户类型,因为 Lyft 是一个双面市场。有时是乘客,有时是司机。我们从这些人中挑选出一个,然后他们就会,你知道的,有你知道的,团队会离开 20 分钟,我有一个字面意义上的铃铛,我会敲响,这将标志着每个人都会轮流,你知道的,到下一组,我建立了浴室休息和检查与团队,但这些都是它看起来像什么的组成部分和流程。
保罗-布伦登Wow.是的,当你描述最近的情况时,你知道,这是一个研究日,每个人都在参与。每个人都在做。对于这些利益相关者来说,这一定是一个很好的方式,让他们在客户面前展示自己。
阿曼达-盖尔布对我来说,最重要的是建立一种学习文化,就像这些人不是专业主持人一样。我有这个想法。你知道,他们不会问最好的问题或后续问题。他们不会提取最有意义的数据。但他们是这个词。我看到现在在业内流传。每个人内部都有做研究的人,不管是市场部还是销售部,或者是很多不同的人,他们不一定是指定的研究人员,但都在做这种研究。而对我来说,如何让那些不一定会做研究的人,或者与正在使用或将要使用我们产品的人面对面交流呢?
我如何与他们建立联系?我怎样才能让他们,你知道的,坐在我喜欢的驾驶座上,也就是听到人们用他们自己的话说出来。这很有趣,保罗,因为你知道,我觉得人们可能会对我说,哦,研究人员应该做这项研究。我,你知道,我的想法有点转变了。但对我来说,我的目标还是建立这种学习文化,而不一定是执行完美的研究。你知道,我有一些项目就是因为这个原因被砍掉的,还有一些项目是我接手的,等等。
但问题是,我如何帮助我的伙伴们尽最大努力学习?因为我作为一名研究人员,能创造出什么?我的意思是最漂亮的洞察甲板,它可以是闪闪发光,闪闪发光,有最惊人的。你知道,情感引语。还有我剪辑的精彩视频,以及所有这些战略性的东西。你知道,不管是什么,我都可以创造出这整个叙事,但它永远不会那么有影响力。
我发现,作为一个面对面直接听取客户意见的人,这一点是正确的。在快速研究日结束后,我曾遇到过一些工程师,他们马上就去修改代码,就像在一夜之间。他们说,天哪,这东西坏了。我现在就得修好它。而我们都知道,作为研究人员和设计人员,有时你知道什么地方坏了,你收集了这些数据来支持,但还是需要把它放到路线图上,或批准,或不管它是什么,所以这也是我的秘诀之一,除此之外,学习这一块就像如何让人们真正接受向人们学习,并对我们的产品做出改变。因此
保罗-布伦登是的,这就像在 Covid 时代,当你第一次把人带进实验室和观察室时,他们会突然发现自己的客户无法使用他们的界面。而你所设计的让他们更加接近,这真的令人印象深刻。然后我想说的是,你提到了一个质量问题,关于民主化,我们稍后再谈。实际上是这样。
但首先,我想了解一下人们谈论快速研究和滚动研究时的节奏。有很多人都在讨论节奏是什么?它发生的频率有多高?你们是如何做到的?
阿曼达-盖尔布这是一个很好的问题。有几件事。首先,我们称之为 "快速研究",这也是我们内部给它起的名字。但随着越来越多的研究人员加入进来,我们在整个公司和多个业务领域都开展了这项工作,我们发现,对我们这些研究人员来说,这其实并不快速。实际上,这需要大量时间在后端进行整合。这样你就知道,我们或许能更快地获得洞察力。但事实并非如此对我们来说,这只是一次中等规模的提升。是的,我开始每 6 周运行一次。
我见过一些公司每月都这样做。比如,这一天是客户来的日子。你知道,这是月底,或者第一个星期五,或者诸如此类的事情。我们最终改为每季度一次。我们是真正的我们。我们创建了一个程序,规定了我们要淘汰谁,让谁加入这个计划。就像,你知道,提交申请就像击鼓传花。然后,随着越来越多的人开始实施这项计划,我们作为一群研究人员,就哪些类型的项目适合或不适合这项计划,哪些人有研究人员,哪些人没有研究人员,进行了一些真正深思熟虑的对话。
我们考虑了很多不同的因素来决定谁能参与进来。你知道,我们最终是按季度来做的,并且取得了很大的成功,因为这给了我们足够的时间,让人们根据自己的路线图来思考这个问题。最终,我们的一些业务线也取得了成功,因为我们知道,当团队来找我们进行大型基础研究时,我们每季度都会提供这样的服务。
我们会说,好吧,我们无法完成整个 3 个月的任务。但我们确实会在 5 周内进行快速研究,我想我们可以帮你回答。你知道这些问题的子集或这组特定的问题。我们可以把你加入到我们的阵容中。所以,这就像一个幕后的讨价还价系统,因为我们知道,当我们在升降机上进行建设时,我们的日程表中已经有了这个系统,我们是以 6 个月为增量进行建设的。因此,在半周期内,因为我们是为 H. 1 或 H. 2 而建。我们也知道哪些项目,也许,我们的保证点扔以及。
保罗-布伦登Gotcha.好的。那么,当你谈到人们申请加入该计划时,你指的是利益相关者,对吗?
阿曼达-盖尔布是的
保罗-布伦登Gotcha.好的你把它描述为或被描述为快速。快速从何而来?是因为对利益相关者来说发生得太快了吗?
阿曼达-盖尔布是的,我认为研究通常被认为是缓慢的,这既是事实,也是不真实的,也许是未来聊天的一个话题,但从认知上来说是这样的。要找到合适的人并把他们带进来,可能需要一段时间。招聘可能需要 2 到 3 周的时间。如果你正在做基础研究,特别是要真正搞清楚你想学什么、有哪些方法以及所有这些事情,而这被视为在公司更频繁发生的事情,这让你作为跨职能合作伙伴有机会接触到。
对我们来说,我们真的下定了决心。最适合快速研究的项目类型是那些需要渐进式变革的项目。对吗?有一个非常明确的低层次问题。而问题的答案,无论研究指向什么,都能以相当快的方式付诸行动。所以说,快速行动也是,你永远不会完全知道你会在研究中发现什么。这就是我们做研究的原因。你知道,有时候我们会想,"哇哦,得重新考虑那个问题了,或者这个设计系统不太管用"。
但在大多数情况下,我们试图把重点放在那些可以由 5 到 8 个客户组成的小组很容易回答的问题上,并以一种他们可以执行的方式来完成。同时,作为一名实践者,我也有一些改变的余地。这也是我越来越强调的一点,那就是在我工作过的地方,随着我获得了更多的信任和信誉,我就不会再做研究了。我们的快速研究计划也是如此,除非有专人负责。我们没有。我们不能奢侈地做研究,这样研究就会被束之高阁,成为一种验证。好吧,很高兴知道我们在做研究,当我们有设计、工程或产品时,他们会重写产品规格,会对设计进行某种调整,或者工程师会去修复那个错误,不管是什么,他们都会为接下来发生的事情配备人员。
这就是,你知道,当我们考虑我们的接收表时。我们问的其中一个问题就是:你打算用这项研究做什么?你们打算如何行动?你的团队里有哪些人可以在必要时采取行动?这也是一个快速的环节。
保罗-布伦登这一定会让人们产生一种稀缺感,你知道,如果他们想参加这个项目?他们必须做好准备。你是这么看的,还是怎么做的?
阿曼达-盖尔布是的,我想这是混合的。更多的,你知道的,是我们作为研究人员所做的人际交往这一块,对吧?走廊里的对话。他们在懒人空间上,或者那种人们喜欢的地方。我有个工程师,你知道的。还有 Pre Co,我可以在办公桌前说,好吧,这是我做的,我觉得很酷。我还没给任何人看过呢。通常我会拒绝这类事情。
要知道,在任何特定的快速研究周期中,我们都只能挑选 5 或 8 个项目,但在这种情况下,他真的考虑得很周到,为他获得了一点反馈,并能够有这些完整的报价,这将使他能够去领导层说,看看我们如何能够构建这个东西,并将其变成一个全新的功能。因此,在这些边缘案例中,你会发现有人会说,嘿,我有这个东西,或者,你知道,我参加过这个黑客马拉松。我们能再多玩一会儿吗?
保罗-布伦登你提到或暗示过评估性研究。你提到了基础研究。那么在你看来,这些项目最适合做哪种研究?是什么呢?
阿曼达-盖尔布评估。
保罗-布伦登好的
阿曼达-盖尔布是的,全面的。我们玩过基础性的,你知道的。当有人提出一个很好的问题时,我就会从专业的角度去解答。因此,我们也曾遇到过一些基础性问题。当然,你也知道,这本来就是 20 分钟的访谈,8 个人包一天。我们不可能像以前那样,深入细致地探讨基础性问题。但我帮助过一些人,你知道的,在没有资源的情况下,我们可以把这些问题分成一组问题,我们可以得到真正明确的方向,从而能够推进下一步的思考。所以主要是评估。这也是它的最大亮点。战术是什么?什么是可用性或其他层面的东西。但偶尔我也会让一些基础性项目加入进来。我们在这方面考虑得很周到。
保罗-布伦登明白了。在我们运行的滚动项目中也有类似的情况,有时我们会对项目进行评估,有时部分项目还没准备好,或者其他什么原因,因为你有很多人要来。你不想失去这个环节。这是易损的。所以,如果我们能问一些问题,我们就会问。还不错这是一个相当困难的问题,尤其是对于不熟悉研究的利益相关者来说,就是要帮助他们理解研究的可靠性。以及我们能做什么,不能做什么。你发现这个问题了吗?因为我知道你是一个热衷于团队运动的人?你是如何与利益相关者打交道的?
阿曼达-盖尔布是啊,你这么说很有意思,我觉得你的工作,尤其是你作为研究人员的工作,有50%是传教和某种教育。所以,是的,在这个接收过程中,我会让尽可能多的人填写表格,这是一个强迫性的对话,或者你知道的,我会与他们进行异步数字跟进,有时就像,哦,这是一个很好的问题。这应该是一个调查,你知道这不是适合你的项目。让我帮你联系吧。
你知道我们的定量研究员。我们可以在那一桶工作中得到它,有时它就像,哦,这是一个很好的问题。这是基础性的,你知道。我还没考虑过这个问题。谢谢你让我注意到这个问题。在接下来的两个月里,我将为研究重点绘制路线图。这在时间表上是否太迟了,还是我们可以把它安排进去?你知道的,很多事情都是分头进行的,我觉得特别是因为我在科技领域工作过一段时间。一切看起来都很紧急。但你所说的利益相关者的部分工作就像是,它是否紧急,就像如果这件事没有得到回应,会有什么东西会真正损坏或出错,或者车轮会掉下来。这就是紧迫性,也是我们在决定哪些项目能被采纳时会考虑的因素之一。此外,你知道,如果你有人员配备并准备好对研究采取行动。
保罗-布伦登好吧,我说过,我们要回到民主化的问题上来。你提到了做研究的人。很明显,Lyft项目引入了一些非研究人员来进行研究。我对你的观点很感兴趣。我想问你关于时间的问题,你知道的。质量你是怎么做到的?但我觉得也不止于此。研究表明,过去两三年的经济形势非常不稳定。我想知道您的观点有什么变化吗?有吗?你仍然认为这是一件有效的事情吗?告诉我你的看法。
阿曼达-盖尔博是啊,这是个尖锐的问题。因为民主化是一个两极分化的词。我相信你在Linkedin和其他地方也看到过,有人攻击民主化,有人赞扬民主化。有趣的是,我身边有很多产品人员,他们要么有自己的咨询公司,要么是公司内部人员,他们都在谈论持续发现,而当我窥探幕后时,这听起来真的和他们试图建立的一模一样。我就想,哦,你们在做研究。我刚看到一个同事发的帖子,她有自己的产品,你知道,战略小组。她说,这就是为什么我们需要回答 "为什么?的问题。我就想,哦,这就是定性研究啊。你是以产品人员的身份谈论定性研究的。我觉得我们不能阻止这些。
要想让研究人员掌握整个学科的主导权,成为研究人员,这是不现实的。我确实认为,作为研究人员,我们要有严谨的态度和方法论知识,而节制真的很难。真的,质量。我认为,要成为一名中等水平的主持人,确实需要 5 到 8 年的时间。而这正是我所热衷的。
回到我们的介绍,你所问的问题会直接影响你所获得的数据和你的行动。因此,你要知道,你会想当然地认为自己理解了别人的意思。但你却没有花时间回去澄清一些事情,你知道,不管是什么。这些都是真正经验丰富的研究人员的标志,他们能进行惊人的快速研究或任何类型的研究,我不知道我们的跨职能合作伙伴是否真的能做到这一点,因为他们的工作还包括其他 12 件事情。
但话虽如此,他们仍在这样做,而且我认为我们无法阻止他们这样做。因此,我的做法是如何帮助你们?如何做得更好,并创建正确的参数?这里的界限是什么?你知道,当我向其他正在考虑采用这种方法的公司提供咨询时,也许是培训他们的研究团队,让他们能够做到这一点,而跨职能合作伙伴则以另一种方式提供支持。或许,可以通过一系列的培训来提高跨部门人员的技能水平。
也许研究人员带来的是教育,而教育则在于那些成功或失败的项目。我认为,作为专业研究人员、主持人和了解整个项目范围的人,我们有很多方法,对吗?你刚才说到利益相关者这一块,我们可以进行这些对话,并在内部发挥重要作用,无论你称之为民主化还是持续学习。或者你知道,不管你怎么称呼,它已经被重新命名了12次。我认为,这就是我们作为研究人员所要掌握的技能,并确保我们在一定程度上仍能参与其中,不管是提高跨职能人员的水平,还是在特定的难题上承担更多的责任。
保罗-布伦登我想这是一个圣诞节送火鸡的问题,但很明显,我得到的信息是,你仍然相信研究的专业性。你认为企业重视这项技能吗?
阿曼达-盖尔布你知道,我们现在正处在一个有趣的时刻,我认为我们必须承认有数十人被裁员。我认为,人们所写的研究报告和各种衍生文章有点夸大其词。
我一直在思考的一件事是,作为研究人员,我们擅长做什么,我们如何思考,我们如何与人们互动,我们能为那里带来什么,以及如何在内部更好地定位这些,我们确实需要贴近业务。我们确实需要贴近客户。你知道,我认为我们可以在其中一些方面做得更好。但是,我认为,这些机构如果大量解雇研究人员、设计师和员工,仍然需要推出产品。但产品不会那么好他们以后会感受到的,他们真的会感受到那种焦灼。你不能这么做
你知道,保罗,从你的组织所做的工作中,你知道这一点。你知道,每当你遇到糟糕的用户体验时,都会有这样那样的问题,如果你有足够多的问题,或者这些问题足够严重,就足以让人们无法注册或不注册,你知道。他们就会选择你的竞争对手。所以,我有点兴奋,那种戏剧性的爆米花方式,我希望你认识的每个人都做得很好,在世界上,对于那些有种撇开纪律的人,我很高兴看到这回来咬他们。如果我是完全诚实的。确实如此它会伤害你。就像我们作为研究人员帮助Roi甚至帮助防止人们不建立正确的东西一样,它也会伤害你的底线,也许有时快速研究回来后,我们会说,哦,我们不应该在这上面投资。
这是一个看不见的底线。但是,我们为公司节省了数十万美元的工程时间或员工时间。因此,我认为其中的一部分就是隐藏的价值,它不一定会体现在资产负债表上,但却能让人真切地感受到。
保罗-布伦登是的,我认为我们比过去的研究人员更有机会进入资产负债表,因为过去这只是一项成本。没有人知道发生了什么,也没有人真正提及对影响的衡量。但我听到越来越多的客户说我们想要衡量影响力,想要衡量影响力。我认为这是件好事。我不得不说,我希望这是一个经济问题。因为你在开场白中提到,你进入了一个组织。他们想做更多的研究,这种情况随处可见。
我觉得,你知道,我们刚刚经历了这次爆炸。我们不得不裁员,也许是因为经济不景气,但我认为继续做下去的愿望是存在的。也许只是负担不起。总之,这就是我的希望。也许我完全错了。我是说,我们花了很多时间。我得走了,因为我很担心占用你太多时间。
但我们谈到了民主化。我认为,这可能是研究人员生活的最后一次重大转变。而人工智能很可能是下一个。你认为人工智能会产生怎样的影响?也许是研究人员的角色,也许是我们的日常生活。
阿曼达-盖尔布当然。作为一名研究人员,它已经对我的生活产生了影响。我用它来做快速、有竞争力的审计。我用它来了解对我来说很陌生的受众或客户,或者我想了解的人的一天的生活。我用它来帮助澄清我的标题。对吗?所以,如果我想写出非常清晰的见解,我会把它当作写作伙伴。它现在就是我的队友。我知道所有这些产品都已经推出,并且正在推出进行实际采访。这就是我有点担心的地方。因为作为研究人员,我们可以捕捉到语气、肢体语言,这些都是背景中的其他元素。
至少现在,人工智能并不了解你与人交谈时的全貌,它们只是从字面意思上做出反应。举个例子,我有一次在做语境研究。我当时在别人家里,问她父母和孩子使用数字媒体的情况。于是我对一位家长说,嘿,你多长时间让你的孩子看一次电视?你有没有给孩子设定限制等等,这位家长说,哦,我非常严格,只在周末看。在我们采访过程中,孩子放学回家,很自然地把书包挂在钩子上,走进书房,打开电视。
这不是。没有征得同意。这不是对话。这看起来是一件很自然的事情。人工智能无法捕捉到这一点,也无法捕捉到背景中正在发生的事情。我认为,作为一门研究学科,我们的部分价值和优势在于,人们所说的并不一定是他们所做的,而且要尽可能多。我们尝试将态度和行为结合起来,以了解全貌,所以别再挖苦别人了。我认为人工智能在这方面会很擅长。但如果他们真的在进行访谈,我确实认为你会错过大量数据,并有可能走向错误的方向,因为你没有捕捉到那些其他的背景线索。
然后,是的,至少现在是这样。这一切都会改善的,就像它不可靠一样。对吧?就像你问的那样?我问了我前几天上传了一份成绩单 然后它就开始告诉我一些我很喜欢的东西不,这不对。我不得不回去重读成绩单,然后自己做一遍。因此,我认为准确性的差距将会缩小。但另一块,比如你,作为研究人员,你仍然要对产品经理、设计师负责,不管你是谁,在产品团队中都是如此。我认为,我们只能在一定程度上相信这些机器,而不一定要相信我们自己的专业知识。
保罗-布伦登是的,我非常同意你的观点。你说的 "写作伙伴 "这个词,我觉得非常好。我在采访一些产品领导者时,问他们关于人工智能的问题,也得到了类似的回答,我想有人对我说过,它更像是一种辅助智能,而不是你所知道的其他东西。
实际上,我们自己也做过研究,我们开展了一个项目。然后我们又做了另一个项目,用人工智能来做分析和其他所有事情,坦率地说,我们编造了一些关于参与者的事情,但这些事情根本不存在。这种事情不能依赖人工智能。我觉得当你主持会议时,你怎么能依赖它呢?它是个好助手 但还没准备好我同意你的观点我想它总有一天会准备好的,我们拭目以待吧。
好东西你看阿曼达,跟你聊天很有意思在我们谈话的过程中,你还有什么最后的想法吗? 你在想,上帝,我希望他问我这个问题,或者我想有机会分享一下。
阿曼达-盖尔布是的,谢谢。我只是,我是说,在谈话中也能感觉到这一点。我非常支持快速研究。我认为,我们可以把民主化和术语放在一边。我认为,在这个过程中,你可以不断地从你试图为之构建的人那里获得意见,这对公司只会有帮助。因此,无论经济或其他方面发生了什么,我认为这都是一项重要的投资。
保罗-布伦登我完全同意你的观点,当然,你在 Lyft 所做的一切也证明了这一点。因此,你应该为你在那里的工作感到骄傲,我很高兴能与你交谈。非常感谢你给了我很多时间,比我要求的还要多。我真的很感激。是的,祝你在下一件大事上好运。
阿曼达-盖尔布是的,谢谢你邀请我。
保罗-布伦登我希望你们喜欢听阿曼达的节目,就像我喜欢采访她一样
她。关于电梯的案例研究非常精彩,尤其是如何由此引出什么是民主化。但这又是如何变化的?然后是人工智能,是的,非常有趣的想法。
您可以与我联系。通过 Linkedin。我是保罗-布伦登(Paul Blunden),UX24/7的创始人,你可以在我们的网站上找到我。网址是ux247.com。电子邮件地址是:hello@ux247.com。
当然,你也可以订阅这个频道,这个系列的其他访谈还会陆续推出。你还可以访问我与我们的一些研究人员、世界各地的研究人员,以及担任产品领导职务的人员进行的一些访谈。
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