ポール・ブランデンこんにちは、UX24/7の創設者、ポール・ブランデンです。今日は、ローリング・リサーチやラピッド・リサーチについてのシリーズで、もう一つのインタビューを行います。継続的なリサーチや反復的なリサーチについても見ていますが、ローリング・リサーチがそれらとどう違うのか、なぜ必要なのか、その理由を探ってみたいと思います。
今日、私はアマンダ・ゲルブにインタビューするつもりだ。彼女はローリング・リサーチについて幅広く書いたり話したりしている。だから、彼女からもっと学ぶことをとても楽しみにしている。では、アマンダに会いに行きましょう。
こんにちは、アマンダ。今日は視聴者のために会ってくれてありがとう。自己紹介をお願いできますか？
アマンダ・ゲルブもちろんです。皆さん、こんにちは。私はアマンダです。私はデザインリサーチャー、ストラテジスト、プロダクトリサーチャー、ユーザビリティリサーチャーとして活動してきました。ほとんどの場合、私は、人々が影響力のある意思決定をするために意味のあるデータを収集するのを助けるために質問をします。それを10年以上続けてきました。現在は、グーグルやLyftをはじめとするさまざまな企業で、主に技術系の仕事をしています。
ポール・ブランデン素晴らしい。どのようにして研究を始めたのですか？どのような経緯でこの道に入られたのですか？
アマンダ・ゲルブええ、とても面白いわ。今の時代って。学校でも勉強できますよね。でも、私が大学生だったころは、ユーザーエクスペリエンスやこういったことを学ぶ言語がありませんでした。だから学部ではビジネスを勉強した。商学部を卒業しました。企業の社会的責任を果たし、企業の内部から世界を変えようと思ったんだ。企業倫理や起業家精神など、さまざまなことを勉強しました。でも、そのとき私は、「私は違う」と思ったんだ。今は一日中データや数字と戯れているからね。
でも、ビジネス面だけに集中したくはなかったんだ。それで、友人がある女性の文章を送ってくれたんだ。私は彼女に電話をかけて、「こんにちは、私は卒業して、こういうことをやってきたんです。数年後、彼女の下で働くことになったんだけど、それがこの業界に入ったきっかけかな。大学院では、ユーザーエクスペリエンスやコーディング、配線、3Dプリントなど、さまざまなことを学んだ。そこで、ユーザー・リサーチという言葉を学び、その夏にインターンシップを経験しました。
ポール・ブランデン素晴らしいことですが、過去のどこかで利他的な願望を抱いて研究に携わる人が多いのはおかしなことです。そして私は、研究職はそういう仕事のひとつだと思う。あなたはプロフェッショナルです。あなたは、プロのヘルパーでもある。あなたは人々を助けようとしている。だから、素晴らしい仕事だと思います。
アマンダ・ゲルブそうですね。共感という言葉は使えないと思います。共感という言葉はもう使えないと思います。あまりにもやりすぎだから。でも昔は、私が何をしたかを説明するとき、それは本当にクールなことでした。それは本当にクールなものだった。私は主に、私たちが作っているものを使ってくれる人たちのために働く製品チームで働いてきました。でも、自分たちのために作ることはできない。だから、知識を学び、創造することは本当に素晴らしいことなんだ。私は自分の仕事を愛していることに感謝している。
ポール・ブランデンそうだね。あなたは今、この業界に加わった。テクノロジーはどんどん進化しています。そして、このインタビュー・シリーズは、主にローリング・リサーチやラピッド・リサーチに関するものです。
ポール・ブランデン：自己紹介であなたはこう言っていましたね。あなたがLyftで働いていたことは明らかで、あなたが何をしていたのかとても興味がありました。彼らが？あなたは迅速な研究プログラムを立ち上げました。
ポール・ブランデン最初にお聞きしたいのですが。どのようにして研究運営モデルにたどり着いたのですか？最終的には導入したわけですよね。
アマンダ・ゲルブそうですね......まず、私がどうやってLyftにたどり着いたかをお話ししましょう。
ポール・ブランデンああ、それはいいね。そうだね。
アマンダ・ゲルブ中くらいの規模のチームで、ほとんどがサンフランシスコを拠点にしていたんだけど、私はニューヨーク支社の最初のリサーチャーとして雇われた。そして私はニューヨークオフィスの最初のリサーチャーとして雇われた。最初の人は自分の価値を理解してくれない。そして、「私はここにいます。こんにちは！誰かいませんか？そして人々は、あなたが実際に彼らのために何ができるのか、そしてその製品の味を知る。そして、あなたが誰について学ぼうとしているのかを知る。そうすると、調査依頼が殺到するんだ。
しかし、正直なところ、私はオフィス全体やさまざまなチーム、そして彼らのリサーチ・ニーズすべてにサービスを提供することに少し圧倒されていました。だから、このプログラムは、自分自身の規模を拡大する方法として、そこから生まれたんだ。
そうすれば、もっと詳しく説明できるだろう。でも、私はこのデザイナーや製品パートナーのグループと一緒に、時間をかけて反復することができたのは本当に幸運だった。だから、ポール、私はこうなることを予感していたんだ。私は、このようなケースになることを予感していたんだ。他の分野と比較して、私たちのスタッフの割合が多いという点で、社内での研究や研究者の需要は常に供給よりも多いのです。
それでね、少し調べてみたんだ。Etsyの友人に話を聞いたんだ。Linkedinの人と話したことがあるんだけど、彼らはまたお弁当箱のようなものを作っていたんだ。これは8年ほど前のことですが、私はこのようなプログラムが他でどのように機能してきたか、またそのニュアンスの違いについて少しばかり知識を持っていましたし、頭の片隅に、あるいは袖の下に、必要であれば頼ることができるものを持っていました。
ポール・ブランデン自分のスケールをどうするかというアイデアは素晴らしいね。
なぜなら、多くの研究者は研究者であるだけでなく、その組織が持つ能力でもあるからです。そのため、需要が爆発的に増えるという話を聞いても驚かない。よくあることです。組織が研究を始めると、もっと多くのことをやりたがる。そして時間がいくらあっても足りない。では、まずあなたが始めたことは何ですか？どうやって規模を拡大する？あなたはいくつかのアイデアを持っていました。どのようにそれを進めたのですか？どうやって賛同を得た？何をした？
アマンダ・ゲルブええ、私はちょっと引いて、どのようにシステムを構築するか考えました。そして、ある種の強力な犬のようなシステムを構築しました。それは、私たちがとにかくリサーチをする方法です。誰かがアイデアや立ち上げのための何かを持ってやってくる。
だから、実際に何が必要なのか？研究？そして、ある種のフィルタリングシステムが必要なんだ。何がその障壁を通過するのか、それについてはすぐに話すことができるし、最初はすべてのチームに直接会って、こう言うんだ。あなたの仮説は何ですか？大きな疑問は何ですか？もしこれが成功したら、あるいは私たちが何かを世に送り出したとしたら、どうなってほしいですか？あなたはそれについて何のリサーチもしていない。事前に。そして、それが始まったら、私はテストプランを書き上げます。目標、目的、方法、アプローチ。何人に話をするのか、とかね。それをチームにフィードバックして、編集してもらう。
それから、ディスカッション・ガイドを作成し、どのような質問をどのような順番でするのか？そのような司会進行のすべてをね。そして、最終的にはモデレーション・トレーニングを作りました。私のプログラムでは、自分自身をスケールアップさせる一環として、私はキャンプカウンセラーのようなもので、舞台裏からすべての糸を引いて、うまくセットアップすることができた。しかし、実際の面接を行うのは、私のパートナーたち、つまり、エンジニア、プロダクト・マネージャー、デザイナー、データ・サイエンティストなど、あらゆる職種のパートナーたちでした。実際の顧客の前で彼らを信頼するために、私は彼らに私が作成したトレーニングを受けさせた。
それは、ベストプラクティスのすべてを2つの手にまとめ、練習させたんだ。このインタラクティブな部分を練習させ、それからドライランをさせるんだ。練習は、慣れていない人にやってもらって、当日はその人たちに交代でやってもらう。以前は、これはプレコビドです。以前は、これはプレコビドですが、私たちのオフィスに直接来ていました。とてもエキサイティングで、迅速なリサーチができる日だった。
そして、私がリクルートした、一般的な、つまり、Lyftは2面性のある市場なので、一般的なタイプのユーザーをグループに引き入れました。あるときはライダー、あるときはドライバー。そして、文字通りベルを鳴らし、それを目印に全員が次のグループへと交代します。トイレ休憩やチームとの確認も取り入れました。
ポール・ブランデンすごいね。そうそう、最近のことを説明すると、研究デーで、みんなが参加している。誰もが参加している。これらの関係者にとって、顧客の前に出て、カットされる素晴らしい方法だったに違いありません。
アマンダ・ゲルブ私にとって何が最も重要だったかを考えてみると、それは、この人たちはプロの司会者ではない。私はこう思っていた。彼らはベストな質問やフォローアップの質問をしてくれない。最も意味のあるデータを引き出すこともできなかった。しかし、彼らはこの言葉を使った。私は今、業界でこの言葉をよく目にします。マーケティングであれ、セールスであれ、とにかく社内にはリサーチをする人たちがいる。私にとっては、必ずしもリサーチをしたり、製品を使ったり使おうとしている人に直接会って話を聞いたりすることのない人たちをどうやって集めるかということだった。
どうすれば彼らとつながりを持てるのか？どうすれば、彼らを私の好きなこと、つまり、彼ら自身の言葉で彼らから話を聞くということの運転席に座らせることができるのか。ポール、おかしな話なんだけどね。研究者はこの研究をするべきだ、みたいなことを言う人がいるんだ。私は、そこでちょっと考え方を変えたんだ。でも私にとっては、完璧な研究を実行することではなく、学ぶ文化を築くことが目標だった。そのために切り捨てたプロジェクトもあったし、引き受けたプロジェクトもあった。
しかしそれは、どうすればパートナーが精一杯学ぶのを助けられるか、ということだった。なぜなら、研究者である私が作れるからだ。つまり、最高に美しいインサイトデッキを作ることができる。感情的な引用もある。そして、私が編集したこの驚異的なビデオと、これらすべての戦略的なもの。それが何であれ、私はこのような物語を作ることができますが、それは決してインパクトのあるものではありません。
このことは、直接対面して顧客から話を聞いた者として、真実であることを実感している。そして、この迅速な研究日の後、一晩ですぐにコードを変更したエンジニアがいた。すごい！ これは壊れている。今すぐ直さないと。研究者やデザイナーであれば、何が壊れているのかを知っていて、それを裏付けるデータを集めても、それをロードマップに載せたり、承認したりする必要があることもある。その結果
ポール・ブランデンコビド以前の時代、ラボやビューイング・ルームがあった頃、初めてビューイング・ルームに入った人が、自分の顧客がインターフェイスを使いこなせていないのを見て、突然啓発されたようなものです。そして、あなたがデザインしたもの。それは本当に印象的でした。民主化については、また後でお話ししましょう。そうですね。
しかし、まず始めに、人々がラピッド・リサーチやローリング・リサーチについて語る際のケイデンスについて少し理解したかった。そのケイデンスとは何か？どのくらいの頻度で行われているのか？それはあなたにとってどうでしたか？
アマンダ・ゲルブいい質問ですね。いくつかあります。まず、私たちはこれをラピッド・リサーチと呼んでいて、社内でもそう呼んでいました。しかし、より多くのリサーチャーが参加するようになり、会社全体や複数の事業部門にまたがって実施するようになると、リサーチャーである私たちにとって、これは実は迅速なものではない、と思うようになりました。実際、バックエンドでまとめるにはかなりの時間がかかる。そうすることで、インサイトがより早く得られるかもしれない。しかし、そうではなかった。私たちにとっては、中規模なリフトでした。でも、6週間ごとに実施するようになりました。
私は、毎月それを行っている会社を見たことがある。この日はお客さんが来る日だ。月末とか、第一金曜日とか、そんな感じです。私たちは結局、四半期ごとに行うことにしました。そして、私たちは本当に私たちだった。私たちは、このプログラムに誰を参加させ、誰を退会させるかというプロセスを作り上げました。申請書を提出するために、ドラムロールを回すようなものだった。そして、このプログラムを実施する人が増えるにつれて、研究者のグループとして、どのようなプロジェクトに適しているのか、あるいは適していないのか、研究者のスタッフがいる人、いない人について、実に思慮深く話し合いました。
誰が参加するかという点で、私たちが考えたさまざまな要素がある。結局、四半期ごとに実施することにしたのですが、そこで多くの成功を収めることができました。そして最終的に、いくつかの事業ラインでは、四半期に一度、大規模な基礎調査や、私たちが取り組んでいる他の優先事項の範囲外であるような依頼をチームが求めてきたときに、私たちがこのサービスを提供していることを知っていたからです。
私たちは、3ヶ月の契約は無理だと言うでしょう。しかし、5週間後か、あるいは何であろうと、急ピッチで調査を行う予定です。このような質問のサブセットや、このような特定の質問のセットを知っていると思います。私たちは、あなたをすでにラインナップに加えることができます。このように、舞台裏で物々交換をするようなシステムになっている。H.1やH.2のために建設しているのだから、半サイクルで。また、どのようなプロジェクトに保証枠を投じるかもわかっていた。
ポール・ブランデンわかりました。では、プログラムに参加するために申請する人たちというのは、関係者のことを指しているのですね？では、このプログラムに参加するために申請する人たちというのは、関係者のことを指しているのですね？
アマンダ・ゲルブはい。
ポール・ブランデンわかりました。そうですか。それで、あなたはそれを急速と表現しましたね。その迅速さはどこから来ているのでしょうか？関係者にとっては、とても早く起こっていることだからでしょうか。
アマンダ・ゲルブそれは事実でもあり、事実でないことでもあり、将来のチャットの話題になるかもしれませんが、認識としてはそうです。それは真実でもあり、将来のチャットの話題になるかもしれませんが、認識としては時間がかかるということです。リクルートに2～3週間かかることもある。特に基礎的な研究をしている場合、何を学ぼうとしているのか、どのようなアプローチがあるのか、そういったことを明確にする必要があります。
そして、私たちは本当に決断した。ラピッド・リサーチに最適なのは、段階的な変化を必要とするプロジェクトだ。そうでしょう？非常に明確な、嘘のような質問があった。その疑問に対する答えは、リサーチが指し示すものは何でも、かなり迅速な方法で行動に移すことができる。だから、この迅速なピースは、研究において何が見つかるか完全にはわからないということでもあるんだ。だからこそ、私たちはそこで研究を行うのです。その結果、「あれを考え直さなきゃ」とか、「このデザインシステムはうまく機能していない」と思うこともあるんだ。
しかし、ほとんどの場合、私たちは5～8人の顧客グループによって簡単に答えられるような質問に焦点を当て、それを実行できるような方法で行うようにした。また、変更の余地もあった。それは、私が働いているところでの信頼と信用が増すにつれて、私は研究をしなくなるということです。そしてこれは、私たちの迅速な研究プログラムについても言えることで、それを実行に移せる人材がいない限りはね。我々はそうではない。私たちには、棚に並べて検証するだけのような研究をする余裕はないのです。デザイン、エンジニアリング、製品など、製品の仕様を書き直したり、デザインに手を加えたり、あるいはエンジニアがバグを修正したり、どんなことであれ、次に何が起こるかを研究しているのです。
そしてそれは、私たちがインテークフォームについて考えるときのことだった。このリサーチで何をするつもりですか？どのように行動するつもりですか？必要であれば、あなたのチームには誰がいますか？そして、それは迅速なピースでもある。
ポール・ブランデンそうですね。そして、それはちょっとした希少価値を生み出すに違いありません。準備しなければならない。そういうことですか？
アマンダ・ゲルブそうですね。それに、研究者としての対人関係というか。廊下での会話。廊下での会話とか、スラックでの会話とか。そういえば、エンジニアがいたんだ。プレコにも、自分のデスクに来て、こんなものを作ったんだ。誰にも見せたことがなかったんだ。普通なら、そういうことは断るんだけどね。
しかし、このケースでは、本当に思慮深く、彼のためにちょっとしたフィードバックを得たり、完全な見積もりを得ることができた。このようなエッジケースは、誰かが突然現れて「こんなものがあるんだけど」とか、「このハッカソンに参加したんだ。このハッカソンに参加したんだ。
ポール・ブランデンあなたは評価研究について言及しましたね。また、基礎研究についても言及されました。では、あなたの考えでは、これらのプログラムはどのような研究に最も適しているのでしょうか？それは何でしょうか？
アマンダ・ゲルブ評価
ポール・ブランデンそうですね。
アマンダ・ゲルブええ、全般的に。私たちは基礎的なことで遊んできました。誰かが素晴らしい質問をしてくれたとき、私はプロとして、その質問に答える手助けをしたいんです。だから、基礎的な質問があったこともある。もちろん、これは1日に8人と20分のインタビューをすることを想定している。そのため、私たちが望むような基礎的な深みやニュアンスに触れることはできません。でも、リソースがないような人たちのために、次のステップに進むための明確な方向性を見出すことができるような質問集を作る手助けはしてきました。だから、ほとんどが評価なんだ。そして、そこが一番輝くところだ。戦術的なこととは？使い勝手とか、そういうレベルのこととか。でも時折、もっと基礎的なプロジェクトに参加させることもある。私たちはそのように思慮深いのです。
ポール・ブランデンなるほど。私たちが行っているローリング・プログラムでも似たようなもので、評価することもあれば、パートがまだ準備できていなかったりすることもある。セッションを失いたくない。セッションを失いたくない。だから、質問できることがあればするんだ。それでいいんだ。特に研究に詳しくないステークホルダーには、信頼性を理解してもらうのが難しい。私たちに何ができて、何ができないのか。そういう問題はありましたか？というのも、あなたはチームスポーツに熱中する人だからです。ステークホルダーとの関係はどうでしたか？
アマンダ・ゲルブあなたの仕事の50%は、特に研究者として社内にいる場合、ある種の伝道と教育であるような気がします。そのため、このインテーク・プロセスでも、できるだけ多くの人にフォームに記入してもらい、強制的に会話をしたり、非同期のデジタル・フォローアップをしたりしていました。それはアンケートにすべきです。私が繋ぎましょう。
私たちの定量的研究者をご存知でしょう。私たちは、そのような仕事のバケットで、時々、ああ、これは素晴らしい質問だ。これは基礎的な質問だ。考えてもみませんでした。気づかせてくれてありがとう。これから2ヶ月の間に、研究の優先順位をロードマッピングするつもりです。それはスケジュール的に遅すぎますか？私はしばらく技術系の仕事をしていたので、特にそう思います。すべてが急を要するように見える。しかし、関係者についてのあなたの指摘に対する作業の一部は、何が実際に壊れるのか、何がうまくいかないのか、何が答えられないと歯車が狂ってしまうのか、といった緊急性のようなものです。この緊急性というのは、どのプロジェクトが採択されるかを決定する際に考慮する要素のひとつです。それに加えて、スタッフが揃っていて、その調査に基づいて行動する準備ができているかどうかも重要です。
ポール・ブランデンさて、私は民主化の問題に戻ろうと言いました。あなたは研究を行う人々について言及しました。Lyftのプログラムでは、明らかに研究者ではない人たちが研究を運営しています。私はあなたの見解にとても興味がありました。私はあなたに、そのことについてお聞きしたかったのです。質について。その点はどうでしたか？でも、私はその先も考えています。ここ2、3年のリサーチはかなり不安定でした。あなたの意見はどう変わりましたか？変わりましたか？今でも有効なことだと思いますか？あなたの考えを聞かせてください。
アマンダ・ゲルブええ、難しい質問ですね。というのも、民主化というのは実に両極端な言葉だからです。Linkedinなどで、民主化を攻撃する人、民主化を賞賛する人を見たことがあると思います。面白いことに、自分のコンサルタント会社を持っていたり、社内にいたりする多くの製品担当者が、継続的な発見について話しているのですが、カーテンの裏側を覗いてみると、彼らがセットアップしようとしていることと全く同じように聞こえるのです。そして私は、ああ、あなたは研究をしているのだと思う。ちょうど、自分の製品、つまり戦略グループを持っている同僚の投稿を見ました。彼女は、なぜ私たちはその質問に答える必要があるのか？という質問に答える必要があります。私は「ああ、これは質的調査なんだ」と思いました。あなたは製品担当者として質的調査について話していた。それを防ぐことはできないと思う。
つまり、研究者がその学問分野全体を掌握し、研究者であることを所有するのは非現実的だということです。私たちは研究者として、厳密さと方法論の知識を持ち込むべきだと思います。本当に質が高い。モデレーションは、本当に5年から8年かかると思います。そしてそれは、私がとても情熱を注いでいることでもあります。
冒頭の話に戻ると、あなたがする質問は、あなたが得て行動するデータに直接影響する。だから、相手の言うことを鵜呑みにしたり、理解したつもりになってしまうんだ。でも、その瞬間に戻って何かをはっきりさせようとしない。これは、驚異的で迅速なリサーチを行う、本当に熟練したリサーチャーの証のようなものです。
でも、そうは言っても、彼らはまだやっているし、それを防ぐことはできないと思う。だから私のアプローチは、どうすればあなたを助けられるか？より良いプレーをし、正しいパラメーターを作る。ここでの境界線は何なのか、リフトにおける私の境界線は何なのか。そして、このようなアプローチを考えている他の企業の相談に乗るとき、それができるように研究チームを訓練することかもしれないし、クロスファンクショナル・パートナーが別の方法でサポートすることかもしれない。そして、クロスファンクションの人たちのスキルレベルを上げるために、いくつかのモデレーション・トレーニングを行うのです。
多分、研究者たちは、この種のプロジェクトに参加する、あるいは参加しないプロジェクトに教育をもたらすのだろう。専門家である研究者、ファシリテーター、そして全範囲を理解する人々として、様々な方法があると思います。あなたは利害関係者の部分について話していましたが、そのような会話をすることで、社内で貴重な存在になることができます。民主化と呼ぼうが、継続的学習と呼ぼうが、何でもいい。しかし、それは研究者としてのスキルセットであり、クロスファンクショナルな人々のレベルアップであれ、パズルの特定のピースをもう少し所有することであれ、私たちがある程度関与していることを確認することだと思います。
ポール・ブランデンクリスマスの七面鳥のような質問だと思いますが、私が受け取っているメッセージは、あなたは今でも研究の専門性を信じているということです。組織はそのスキルを評価していると思いますか？
アマンダ・ゲルブ私たちは今、興味深い時期にいます。何十人ものレイオフがあることは認めなければならないと思います。いろいろな記事やスピンオフ記事で書かれている研究上の清算は、少し大げさだと思います。
研究者として何をすべきか、どう考えるか、どう人々と接するか、何をもたらすか、そしてそれを社内でどう位置づけるか。顧客との距離を縮める必要がある。これらの要素のいくつかについては、もっとうまくやれると思う。でも、研究者やデザイナーを大量に放出するような組織は、やはり製品を出す必要があると思う。そして、その製品はそれほど良いものにはならない。そして、彼らは後で、本当に火傷を感じることになる。あなたにはできない。
ポール、あなたの組織での仕事から、あなたはこのことを知っているはずだ。悪いユーザー・エクスペリエンスに対処するときには、必ず紙一重の問題が発生するものです。もし、そのような問題が十分に発生したり、そのような問題が十分に深刻であったりすると、人々は契約できなかったり、契約しなかったりすることになります。競合他社に流れてしまう。だから私は、ドラマチックなポップコーンのような形で、あなたが知っている人たちがみんな世界でうまくやっていることを願っている。正直に言えば。そうなんだ。痛い目に遭う。私たち研究者がロイを助け、人々が正しいものを作れないのを防ぐ手助けをしているように、それはあなたの収益を悪化させるでしょう。
それは目に見えない利益につながる。しかし、私たちはエンジニアリングの時間やスタッフの時間を何十万ドルも節約することができたのです。つまり、貸借対照表には必ずしも計上されないが、その隠れた価値の一部は非常に大きく反映されるのだ。
ポール・ブランデン昔はコストだったからだ。以前はコストでしかなかったのですから。しかし、私はクライアントからますます多くのことを聞くようになった。私たちはインパクトを測定したいと考えています。これは良いことだと思います。そして、私が望むのは、これが経済的な問題であるということです。というのも、あなたが開口一番に言ったように、ある組織に入れば、その組織はもっと調査をしたがるからです。彼らは、どこでも起こっているような研究をもっとやりたがっている。
そして、私たちはこの爆発的な成長を経験したところだと感じている。不景気でレイオフせざるを得なかったのかもしれないが、この仕事を続けたいという意欲はあると思う。ただ、その余裕がないだけなんだ。とにかく、私はそう願っている。私は完全に間違っているかもしれない。というわけで、かなりの時間を費やしてしまった。お時間を取らせすぎていることを強く自覚しているので、先に進まなければなりません。
しかし、私たちは民主化について少し話しました。それはおそらく、研究者の生活に対する最後の大きな変化だったと思います。そして、AIがその次になるかもしれません。AIはどのような影響を与えると思いますか？研究者の役割とか、私たちの日々の生活とか。
アマンダ・ゲルブもちろんです。すでに研究者としての私の生活に影響を与えています。素早く競合他社の監査をするために使っています。初対面の観客や顧客、あるいは私が学ぼうとしている人たちの一日を知るために使っています。見出しを明確にするために使うんだ。そうでしょう？だから、本当に明確なインサイトを作ろうと思ったら、ライティング・パートナーとして使うんだ。今はチームメイトです。これらの製品はすべて、実際のインタビューを行うためにロールアウトされ、ロールアウトされつつありますね。そこが少し心配なところです。というのも、私たちは研究者として、声のトーンや身振り手振りを拾うことができます。
そして今、少なくともAIは、あなたが誰かと話しているとき、その全体像を理解していない。ちょっと例を挙げると、私は以前、文脈の調査をしていました。ある人の家に行って、親と子供のデジタルメディアの利用状況を聞いたんだ。ある親にこう言ったんです。子どもにどれくらいの頻度でテレビを見させますか？その親は、「私はとても厳しいので、週末だけです。すると、インタビューの最中に子供が学校から帰ってきて、当然のようにリュックをフックにかけ、書斎に入り、テレビをつけた。
これは違う。許可は求められなかった。これは会話ではない。これはごく自然に起こったことのように見えます。私たちの価値観の一部であり、研究分野としての私たちの持ち味は、人々が言うことが必ずしも彼らがすることではないということです。私たちは態度と行動を結びつけて全体像を把握しようとする。AIはそういうことが得意になると思う。しかし、彼らが実際にインタビューを行っている場合、他の文脈的な手がかりを拾っていないため、大量のデータを見逃し、間違った方向に進んでしまう可能性があると思います。
そして、そう、少なくとも今はね。そして、これは信頼できないように改善されるだろう。そうだろ？あなたが尋ねたように？って。この間、トランスクリプトをアップロードしたんだけど、その時、僕がこう思ったんだ。いや、これは正しくない。そのトランスクリプトをもう一度読み直して、全部自分でやってみたんだ。だから、精度の差は縮まると思う。しかし、もうひとつは、リサーチャーであるあなたにも責任があります。洞察や発見がどのようなものであれ、推奨事項に付けられるのはあなたの名前なのです。
ポール・ブランデンそうだね。あなたが使った "ライティング・パートナー "という言葉は、とてもいい言葉だと思います。そして、私は何人かの製品リーダーにインタビューをして、AIについて尋ねたのですが、同じようなことを言われました。
実際、私たち自身もあるプロジェクトを実施したことがあります。その後、AIを使って分析やその他もろもろを行う別のプロジェクトを実施したのですが、率直に言って、参加者について、その場にいなかったことをでっち上げることもありました。そのようなことでは、AIに頼ることはできない。司会をしているときもそうですが、司会も当てにならない。ただ、いいアシスタントではあるけれど、まだ準備が整っていないんだ。私も同感です。いつかそうなると思うので、見てみないと。
いいものだ。まあ、見て！アマンダ、君と話せてとても楽しかった。私たちが話している間に出てきたことについて、最後に何か考えていることはある？神様、彼が私にそれを尋ねたことを願うわ。
アマンダ・ゲルブええ、ありがとうございます。私は、つまり、これは会話の中でも伝わってくるのですが。私は迅速な研究を大いに支持しています。民主化や専門用語のことは置いておいて。あなたが作ろうとしている人たちから継続的に意見をもらうプロセスを持つことは、企業にとって有益でしかないと思います。だから、経済状況や他の場所で何が起こっているかに関係なく、私はそれが重要だと感じる大きな投資だと思う。
ポール・ブランデンあなたがLyftでやったことの証拠がそれを裏付けています。だから、あなたはそこでの仕事をとても誇りに思うべきだし、あなたと話せてよかった。私がお願いした以上の時間を割いていただき、本当にありがとうございました。本当に感謝している。次の大きな仕事がうまくいくことを祈っているよ。
アマンダ・ゲルブです：お招きいただきありがとうございます。
ポール・ブランデンアマンダのインタビューを楽しんでいただけましたか？
彼女のことだ。リフトのケーススタディは見事で、特にそれがどのような民主化につながったのかが印象的だった。しかし、それはどのように変化しているのでしょうか？それからAI、本当に興味深い考えだった。
私と連絡を取ることができます。Linkedinで。私はポール・ブランデン、UX24/7の創設者です。ウェブサイトはux247.comです。メールアドレスはhello@ux247.com。
もちろん、このチャンネルを購読することもできますし、このシリーズの他のインタビューもあります。また、私たちの研究者、世界中の研究者、そして製品のリーダー的役割を担っている人たちとのインタビューにもアクセスできます。
ご視聴ありがとうございました。