保罗-布伦登大家好,我是保罗-布伦登(Paul Blunden),UX247的创始人。我们帮助产品所有者、研究人员和设计师提供高性能的产品和服务。
今天是我与产品领导者系列访谈中的另一个访谈,我将与 Field 的创始人之一、产品开发感知框架 Product Field 的共同创建者进行对话。不过,我们稍后会听到更多关于这方面的信息。现在,让我们来认识一下 KP。
好的,很高兴再次见到你。能请你为我们的观众介绍一下自己吗?
KP Frahm:好的,保罗,让我来吧。我是 KP,Field 的联合创始人。我们为那些以产品为中心的组织和团队提供软件和服务。这基本上意味着,他们将内部和外部产品视为组织的中心。
是的,这就是我们的工作。我们提供服务。也许你可以在后面的问题中再深入探讨一下。
保罗-布伦登是的,希望如此。这也是我很有兴趣和你谈谈的原因之一,因为这肯定是我们在客户中观察到的情况。你在这个领域工作了多久?我知道这是你自己的公司。是什么鼓励你创办这家公司的?
KP Frahm:嗯,我从事产品行业已经有很长时间了。我的职业生涯始于九十年代初的网络狂潮。你可以想象,几十年来,我学到了一两手让我成长的东西,同时也让我参与的公司和产品成长。并不是全部。显然,这也是量身定制的,在某些时候,我意识到,也许很多东西都可以用于或重复用于我所获得的洞察力和所学到的东西,不仅仅是我自己,还有我周围的同行。
因此,我们致力于开发认知工具和促进工具,以帮助我们自己和其他组织更好地进行产品开发,基本上就是这样。我现在参与创办的公司是在大流行病第一次封锁期间创办的,在那种环境下创办公司是一次有趣的经历。
但无论如何,这是值得的。值得这真的很有趣。是的,这就是我现在的工作,我的,我的发展之路,这家公司,或者你称之为代理公司。这是一家代理公司。也是我现在所在的软件公司。
保罗-布伦登是的,当然,抱歉。因为你说得对。我对软件方面很感兴趣。因为,是的,公司,我是说公司背后。它是围绕产品领域的,不是吗?你能详细介绍一下吗?
KP Frahm:是的,产品领域是我们 10 年前开发的重要工具。正如我之前提到的,我们一直对如何将我们一路上收集到的原则性学习加以推广很感兴趣。在某一时刻,我们想到,实际上我们可能需要的是一个可视化工具,它不仅能让我们这些产品人员,还能让我们合作的组织中的所有其他人,或者我们工作的组织中的所有人,都能参与到产品开发过程或产品开发联络中来,而这正是可视化工具所需要的。它必须是可视化的,因为如果你不把这些连贯性和人与产品各方面之间的关系可视化,人们就很难理解这些连贯性和关系。人们就很难理解。
因此,我们为此创建了一个可视化工具。我们称之为产品和产品战略协同工作的感性框架。 就这样发生了。是的,我们在2015年将这一框架缩小了,我猜是在汉堡,作为我们自己使用的工具,然后它不知不觉地成为了一件事情,至少一开始是在德国社区,然后甚至在国际上,组织机构也开始采用这种方法,是的,变得更加认真地处理产品创新的内在复杂性。
所以这就是我可以为你介绍的产品,但这可能需要另一场会议,甚至可能需要一些可视化工具,因为如果不使用可视化白板或其他东西,就很难描述一些实际上意味着可视化的东西。
保罗-布伦登是的,我完全理解。显然,通过 Field,你与一系列组织合作。我能不能问一下,从你的角度来看,你是如何看待这些组织对产品的关注的?你提到与那些希望以产品为中心的公司合作,在你看来这是怎么回事?
KP Frahm:嗯,当你观察那些真正成功的公司,特别是科技领域的产品公司时,它们有一些共同点,其中一个共同点是,根据我的观察,我们称之为以产品为中心。这与以客户为中心或以用户为中心并不完全相反。在这里,它实际上是如何组织他们的公司,如何组织他们的产品,而这种产品中心实际上是以各种形式和各种表象出现的。第一种我们都知道,这就是史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)在八十年代闻名于世的创业精神,他作为一个创业者,在苹果公司主楼外创建了 Macintosh,并在他周围组建了一个完全自主的团队,就像你建造它一样。你经营它,你销售它。
一切都在那里。这确实是我们都知道的第一个以产品为中心的大方法。我们不称其为以产品为中心。但基本上就是这个意思。随着时间的推移,出现了很多不同的模式,我认为这些模式实际上就是以产品为中心的具体形式,比如 Spotify 模式。我们都知道,这种模式从未真正出现过,但这一概念仍然很有价值。这是一个,这是,这是,这是产品中心化的最佳体现。这就好比是自主的团队,根据战略进行调整。马丁-福勒(Martin Fowler)是签署敏捷宣言的人之一,他提出了微服务架构,认为小项目、小服务就像价值流,就像自主构建的内部产品。
这就是以产品为中心的技术诠释,或者还有其他不同的形式,比如亚马逊的方式,你知道的,就像香蕉,亚马逊的首席技术官说过,你建造它,你运行它,这就是以产品为中心的一个原则,你不能只让这个人和他的团队一起开发软件。然后这个团队负责交付。然后是一个负责发现的团队。然后还有人负责分发。现在,一个团队必须对产品的整体体验负责,无论是内部产品,还是下一次出现的问题。这就是我所说的以产品为中心。这就是现在的情况。
我有很多不同的出场方式,我可以继续说下去,但我永远都说不完,因为说到以产品为中心,我真的很有激情和野心。好了,让我就此打住,专注于其他事情。
保罗-布伦登谢谢。我的意思是,这些描述非常有用,可以让我们对你的意思有一个大致的了解。通过这一系列访谈,我想了解的其中一件事是,建立一幅产品团队的产品负责人所面临的问题的图景。我的意思是,我想了解一个整体的观点。但是,如果你,如果你对前三名有看法,或者你认为主要问题是什么?这将是非常有趣的,尤其是围绕组织工作方式的变化。
KP Frahm:你指的是产品团队还是产品负责人的角色?
保罗-布伦登实际上,我认为是产品团队,因为我了解到,你对这两者的看法都很感兴趣。因为通过这些采访,我了解到产品负责人的角色似乎取决于个人、组织和他们的结构,而不是任何一种固定的方法。因此,很难说哪一种方法是特别的,因为在任何组织中都可能是不同的。
KP Frahm:没错。如果我们谈论产品所有者,有很多解释的余地,有很多多样性,我刚刚和德国产品所有者领域的一位领军人物进行了讨论。我刚刚在德国与产品负责人领域的一位领军人物进行了讨论。蒂姆.克莱因。他有一个关于这方面的播客。他真的很懂行。我们甚至无法就 "产品 "一词达成一致。什么是产品?因此,谈论产品负责人的角色真的很困难,讨论也非常有趣。因此,我认为这在很大程度上取决于个人的想法、方法和态度等等。
但我觉得有趣的是,当你观察产品负责人时,所有这些都很有趣。如果我们把它看作是指挥流程中 Scrum 机器人的一部分。如果我们把它简化成这样,我发现他们基本上面临着三个不同的障碍或问题,特别是在用户和客户方面,因为这才是他们真正要为之工作的,他们,他们必须把客户和用户的观点带入这个过程。对不对?这就是他们的目的。
首先,他们往往不想与用户和客户打交道。这也是它们的个体结构决定的。他们真的不在乎。他们还不错。好吧,我做积压工作的完善,或者其他什么的,都没问题。
第二件事是,他们想这样做,但他们并不知道如何与用户和客户打交道。也许他们有一些用户和分析仪表盘之类的东西,但真正处理用户和客户的实际需求,与他们交谈并真正理解这一点并不容易,对吗?如果你只是一个标准的认证产品负责人。这基本上不是你所接受的教育或培训的目的。
第三件事是,你真的想这样做,你真的知道该怎么做。但你不被允许这么做,这是我个人面临的主要问题之一。但当我与产品所有者和公司交谈时,我们真的雄心勃勃。但他们却说,好吧,不,他们不让我跟客户谈。但是,你知道,在整个市场观点、业务可行性和适销性等方面,这个人可能会被允许与客户交谈。但即便如此,销售人员、商标人员还是会说:"不,不,不,这是我们的领域。请不要。请不要与我们的客户接触。你,你只会让他们感到困惑。我认为,这是一个非常非常大的问题,即使你想这样做,你也不能这样做。
保罗-布伦登:我是说你。你知道我的机构是一家研究机构。所以我们经常与客户交谈。品牌不允许他们的产品团队与客户交流,这似乎令人难以置信。
你刚才提到了产品和兴趣,这与以客户为中心并不相同。与你合作的品牌是如何以客户为中心的?
KP Frahm:是的,有的比有的多。很明显。很明显,这是一个范围。这不仅仅是一个范围,好吧,这些公司都是以用户为中心的。这些公司并不都处于中间位置。随着时间的推移,每家公司的情况都不尽相同。因此,以产品为中心或以产品为中心的运营模式通常会使这些公司在发现问题时更加以用户和客户为中心。
所以,这些事情基本上就是这样结合在一起的。首先是如何组织团队。这将使你和产品团队在发现和研究方面更加以客户和用户为中心。
因此,以产品为中心的基本特征之一,就是非常关注此类事情。公司越是以产品为中心,就越有可能在创造用户价值时以用户为中心。
这就是我的经验。显然,有些公司比其他公司在这条道路上走得更远,有些公司对加快这一进程非常感兴趣,有些公司则不然,但这就是现实。但最重要的是,这些事情都与以产品为中心和以用户为中心相关联,而我的目标就是促成或推动这些公司和组织朝着这个方向发展。
保罗-布伦登你认为这是一个组织成熟度的问题吗?越成熟的组织越以客户为中心,或者说,有什么障碍阻止他们达到这个目标?
KP Frahm:"成熟 "是一个很难理解的概念。因为什么?因为什么?我是说在什么方面成熟?所以有很多成熟的公司并不擅长这些事情,反之亦然。
因此,我不知道这是否是安全问题,而是高层领导的雄心问题。我意识到的是,那些由管理者而非所有者领导的公司,往往不太愿意承担风险。他们不愿意改变太多。他们会说,好吧,这些都是既定的。就这么拖着吧。这已经足够好了,如果你是。如果有人真的投入其中,那么这些人就会有动力进行这种变革,以用户为中心,围绕产品组织公司。
保罗-布伦登:这真的很有趣。然后,我想把话题转到问你一个产品方面的成功案例,你对自己的项目或参与的活动感到特别自豪。
KP Frahm:是的,我的意思是让我分两步回答这个问题。首先是我最喜欢的产品。九十年代中期,我还不是产品经理,因为当时的产品管理角色纯粹是针对快速消费品的。我们当时还没有针对数字产品的产品管理角色,所以这基本上是我创造的第一个产品,现在它仍然存在,而且还在不断成长。对你来说,这与产品无关,因为那是很久以前的事了。
不过,我学到了很多东西,但都用在了产品开发领域。这就是所谓的precipportal pressport。这是德国的一个平台,是啊,组织可以在这个平台上公开他们的声明,记者也可以在这个平台上发表他们的声明,或者看看这些声明,这是很有趣的经历。那时,我就爱上了这个平台。很显然,你参与的第一个成功的产品就像你的第一个孩子,或者是你真正与之相关的东西。所以这就是第一件事。
但说到产品的使用领域,这并不是我真正引以为豪的产品。而是产品如何与这家公司、这家特定的公司一起使用,让你了解他们需要做些什么才能成为一个以产品为中心的组织,因为它也是一个评估工具。所以,我们做了什么?我们使用该产品来评估所有产品的战略质量。然后我们发现了一些模式。组织如何在特定领域做得不好。
因此,首席执行官通过这种评估了解到这一点,然后说:"好吧,如果是这样的话,我们需要在组织变革这一特定领域进行投资,因为他们投资的特定领域是,我们必须创建一个真正强大的产品开发部门,让员工真正有能力领导产品开发流程。
我至今仍引以为豪。那是我第一次意识到,产品不仅仅是用于特定的产品、创新或产品。但它也是一项评估,可以让企业了解其组织在以产品为中心的数字化能力方面的状态或成熟度。因此,当我从现在开始看它时,我认为这才是该产品最有价值的地方。
保罗-布伦登我想这是我最近才了解到的产品领域之一。实际上,我们已经在我们的一个客户中使用了它。我喜欢它的一点是它对组织的影响。
我有人力资源方面的背景。但在我与不同角色的产品负责人的交谈中,几乎所有的挑战都与人类、员工、组织有关,而拥有有助于可视化正在发生的事情的工具,我认为非常有价值。因为是的,它似乎只是在拖组织的后腿,使组织成为这些弗兰肯斯坦式的怪物,无法真正有效地工作。
是的,总之,我想了解的一件事是,你们对人工智能是否有看法,以及它对产品领域或产品团队有什么影响,如果有的话。
KP Frahm:嗯,有一个范围。实际上,我们公司一直都是这样。我们做了一个由国家资助的研究项目,我们称之为 "产品教练人工智能"(Product Coach AI)。使用产品字段的逻辑、产品字段提供的几何图形,并在此基础上建立一种算法,旨在帮助产品经理在工作中始终找到最佳的前进方向,而不仅仅是建立什么功能,而是说,好吧,我们需要做一些事情。我们需要更好地了解用户。或者,我们需要对竞争格局有更好的认识,或者,我们确实需要从战略高度来思考我们的目标,诸如此类。
人工智能就如何应对这些挑战提出了一些意见和建议。这就是其中非常具体的一点。我认为这些人工智能工具可以帮助产品人员更好地完成工作。
总的来说,我认为它将极大地帮助我们理解用户数据,以及大量的数据。然后,你很难筛选并理解这些数据。而这显然是人工智能可以帮助我们的领域。
而另一种观点则认为这是一个非常具有挑衅性的观点,也许并不受欢迎。我一直认为产品经理的角色是一种桥梁技术,也就是说,在完美的世界里,完美的团队是不需要产品经理的。他们不需要产品经理这个角色。我认为,A. 我会在其中扮演一个角色,如果这真的会发生的话,这只是一个想法,只是我的想法。但是,这也是我认为存在某种人工智能的东西,它可以做很多产品经理今天做的事情,并帮助团队在产品交付、发现、分发和开发方面进行协作。
保罗-布伦登所以我能理解为什么这会是一个有争议的观点。因为当我问到这些问题时,很多人都在猜测到底发生了什么,而生成式人工智能在现实世界中有效应用的例子却少之又少。但这真的很有用。
保罗-布伦登最后,KP,我能问一下,自从你进入这个产品领域以来,你最大的收获是什么吗?
KP Frahm:嗯,这个问题很难回答,因为我每天都在学习,这真的很难做到。把它排个名次。但仔细想想,最大的收获可能是我意识到自己一直在做产品。无论我曾担任过什么角色。
九十年代,我曾在营销部门担任项目经理。我当过首席技术官。我做过业务开发人员。我做过销售。我当过总经理。我当过很多角色。
后来我意识到,他们都是围绕产品和中心的角色,都是必需的。这也许是我最大的收获:公司里的每个人、每个角色都是产品的一部分,而产品是的,就像中心。15年前,我就意识到了这一点。
从那时起,我的一切都改变了。因为后来我开始研究工具,促进研讨会,邀请其他人学习同样的东西,他们实际上与产品有联系,甚至人力资源部门或法律部门的人,他们都是开发成功产品的重要组成部分,也是这种联系的重要组成部分。是的,这就是我们需要学习的地方。我们该如何促进这些联系?这是我 15 年前最大的突破。
保罗-布伦登哦,这是个引人入胜的见解,实际上是个完美的结尾,因为它很好地回到了 "以产品为中心"。
非常感谢您抽出时间。与您交谈,了解您的观点,以及您过去 X 年的经验,真的很有意思。我真的很期待能看到这一回。
KP Frahm:同样。保罗非常感谢你的邀请。这是一次非常愉快的谈话。
保罗-布伦登(Paul Blunden):如果你想了解有关产品领域和 KP 公司的更多信息,我会在聊天中提供详细信息,包括他的个人简介和网站链接。这样你们就能找到这些信息。
希望你和我一样觉得有趣。我越来越清楚地认识到,产品中心主义和客户中心主义在这里是高度互补的。但两者的障碍主要在组织内部。
有趣的是,KP 提出人工智能可能是应对这一挑战的解决方案,这一点颇具争议。因此,我会饶有兴趣地观察,看看会发生什么。
言归正传。这是我与产品领导者系列访谈中的另一篇。
我叫保罗-布伦登,是 UX24/7 的创始人。我们帮助产品人员、设计师和研究人员提供高性能的产品和服务。
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