保罗-布伦登你好！我叫保罗-布伦登，是UX24/7的创始人！我的名字是保罗-布伦登，我是UX24/7的创始人，我们帮助产品所有者、设计师和研究人员在世界各地提供高性能的产品和服务。
今天是我对产品领导人系列的采访，我将和一个在产品管理领域实际担任培训师和教练的人谈话。所以，与我的系列中的其他人略有不同，总之，非常期待这次采访。那么，让我们开始吧。
所以，你好，菲尔，非常感谢你今天为了我的利益放弃了你的时间与我交谈，因为我们以前没有见过面，也为了观众，我可以请你介绍一下自己吗？
菲尔-霍恩比：当然，是的，我的名字是菲尔-霍比。我是我想我是一个产品人，或者说我是一个帮助产品人的人，这些天。我辅导培训 你想做促进部分人的研讨会。我经营一家小公司，叫做为产品人服务。但我也是一个叫Talking Roadmap的YouTube频道的联合主持人，在那里我们与很多故障领导者和从业者一起探讨路线图的主题
Paul Blunden：太棒了。而且我可能会让你在这之后分享一个链接。所以我可以把它放在YouTube的摘要中。所以人们可以找到[更新：https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps]。
还有，你在产品管理领域工作了多长时间，是什么首先吸引你的。
菲尔-霍恩比：这是一个非常难以回答的问题，有多长？因为你什么时候才能划清界限？因为产品是那些你通常不会刚刚开始的角色之一，你通常在你得到工作头衔之前就已经在做了。我想这是我找到的经验。所以我已经做了22年的部分产品管理是，我们应该说？因为我的老董事总经理，我直接从大学开始。他是一个前产品经理。因此，我们作为一个企业的工作方式包括很多产品的工作方式。
我已经正式拥有了这个头衔，我想。可能是正式的，第一次是在2,008年左右。但我一直是一个产品负责人。我喜欢产品。一、在那段时间里，我也一直是产品开发领域的工程师。
我又是如何进入这个行业的呢？好吧，像许多产品经理一样，是个意外。实际上，我所工作的公司因为一个产品组合而被收购。我是高级领导团队中的一员，需要有人成为第一个产品经理来照顾它。
结果是我。然后，大约3个月后，收购我们的公司的新的全球产品负责人来到大楼，说，我正在重建全球产品团队。我可以请他吗？
然后剩下的就是历史了，正如他们所说的，是的，它。你说的很有意思。的。因此，到目前为止，我已经做了几次采访。我学到了很多关于产品所有者、职业经理人领域的知识。没有那么多产品经理。我今天真的很想和你谈谈这个问题。但在我看来，确实没有人选择这个职业。每个人都是通过不同的方式偶然进入的，然后最终喜欢上它并留下来。
我认为这绝对有一些道理。我的意思是挑战的一部分。你知道包高中的时候，你和你的职业顾问开会。现在不在名单上，这个角色实际上是以某种形式存在的。大约从1931年开始。
它已经存在了相当长的时间，但那更多的是快速消费品、工业、扑克和赌博。而它。它实际上在那里被称为品牌经理。但这是一个角色。它更倾向于市场营销。
然而，在宝洁公司开始这项工作的尼尔-麦克罗伊也曾在美国的一所大型大学授课。影响了惠普公司。这确实是技术产品管理和那种以客户为中心的商业思维过程的开始，以确保我们做正确的事情，而不仅仅是做正确的事情。
Paul Blunden：对。还有一件事我真的很想问你，因为我认识你。你在这个领域的工作非常多，在教练方面是。产品经理的角色与产品所有者或产品战略的角色相比，是怎样的。还是产品营销经理，甚至像你，你提到的那样。
菲尔-霍恩比：所以这是个很难划清的界限。在现实中，如果你和一些人交谈，学派的想法是产品管理。产品是同一件事，很多人都是敏捷的。部分挑战是，产品所有者的角色实际上只在两个地方被定义，一个是在游泳指南中被定义，另一个是在安全模型中被定义，该模型继承了卷轴的内容。
没有其他敏捷方法论真正定义了产品。特纳。首先，它只是Scrum模型的一部分，但它已经被许多机关组织所采纳。在产品管理行业有一种笑话，当那群人得到了Snowbirds聚在一起说，哦，我们要找到这种更好的方式来做软件开发，她说，好吧，有如果你遇到过一个好的产品经理，答案是实际上没有原因。他们都是开发者。
我并不是说他真的发生了什么。但这是一种备忘录式的笑话。于是说，好吧，太好了，我们将创建这个新角色。我们就叫它产品所有者。这听起来比产品经理更重要，因为自己的房间，业务和产品经理只是运行它，我们将种创建它。而这将是一个完美的产品经理。
这对开发团队来说是如何做到的？问题是，对于营销团队或销售团队，或组织的所有其他部分，它不是完美的产品经理。因此，他们真正做的是他们转移了规则上的权力使用，他们把它更多地转移到更有技巧，更有操作性，整天与开发团队一起工作。
是的，在同一地点，在所有的展台上回答问题，实际上，产品经理没有真正的时间。我们一直在外面和客户在一起，我们在外面的市场上。这就是我发现的挑战。这种沟通的价值和带来的背景是超级困难的。嗯，有一个时间限制。
同样地，你提到了产品营销经理。这是另一个角色，实际上也没有存在那么久。但在一些组织中，产品经理，那些既是产品管理又是产品营销的人，或者说是战略的人可能是更好的表述方式。你已经谈到了产品策略师。这是在产品中做产品策略的人。所有权的规则是单独的产品营销经理，有些则是将这三者分割开来。对我来说，这是一个扩展的选择。
这是关于这么多的工作要做，而你可以处理的产品有这么多的广度。那么，你是要缩小你所做的产品的数量，采取更多的端到端？或者你要采取更广泛的产品领域，并分割活动？
这是一个，这是一个你在每个组织中做出的选择。一些组织，一些方法论做出了结合这两个角色的选择，所以一些人选择把它分开。我个人在以前的生活中尝试过将其结合起来，发现很多以市场为导向的战略工作并没有得到完成。它太专注于每天的战术性工作。因此，我们实际上所做的是说，持有第二个是他们的一部分，真正的产品是在驱动scrum过程的人身上。这就是它的现实。
因此，实际上，这就是过程活动的交付活动。很多都是关于管理积压的工作。如果我们把它带回到实际的日常工作中去。也许它不应该是这样。但是，这就是现实，我们在这顶帽子下得到的活动是要完成的。如果你看一下scrum图，这些像一条线，类似最大化的东西，价值，由开发团队交付的商业价值，而这正试图包含整个实现产品管理。它只是不够完整。
而且我不认为有任何要说的负面意见，或任何种类的不良意图。这只是一个缺乏理解的问题。开发人员并不真正了解产品经理的工作，在某种程度上，反过来也是如此。因此，他们需要帮助，就像营销团队一样。遇到一个你真正有帮助的人，雕刻信息，并确保它是在什么地方排队，我们正在交付什么，等等。因此，我们必须尝试并弄清楚我们如何以一种有意义的方式划分活动，使我们作为一个组织能够有效。
而这在不同的组织中是不同的。在现实中。
保罗-布伦登：是的，这真的很有趣，与我从其他人那里听到的一些事情相一致。无论他们描述的工作头衔是什么，你所谈论的所有活动，感觉工作头衔几乎是针对组织或个人的，以及他们从哪里来或他们认为要去哪里。
菲尔-霍恩比：我的意思是，这是一个这是一个我在过去几个月里有点思考的理论。如果我回顾一下15年前我作为产品经理所做的事情。当我开始我的第一个产品管理，真正的角色，我有为利润和失去的责任。我是在真正的战略和愿景驱动一个巨大的产品的战略，而且任何时候都可能有300个开发人员在工作。
现在，如果我们看一下今天典型团队的比例，更像是每个端口有6到10个。他们不是。他们没有一个你知道的，对所有产品的所有权，完整的产品，能够采取它，他们自己的战略，他们自己的愿景。这是不可能的。
因此，在软件领域，我有一个特别的认识，因为在不同的行业有不同类型的产品经理。那么，我过去作为产品经理所做的事情，就像今天的支持总监一样，是下一个层次，同时也承担着人员管理的责任。这种操作层的出现是随着敏捷方法的引入而出现的，它使我们接近团队，不是说这是一件坏事。这只是一个变化。事情的发展。
Paul Blunden：是的，这仍然是一个如此年轻的行业，不是吗？真的吗？但特别是在互联网世界的软件开发方面。你提到，菲尔关于产品经理花这么多时间与客户在一起。我真的很想知道，你是否知道产品经理是一个组织中客户的主人，在那种战略层面上，或者代表他们花时间与他们在一起。 你对此有什么看法。
菲尔-霍恩比：这取决于。我在这里要做一个夹子的典型顾问。但产品经理需要在外面，需要获得他们自己的主要信息，就像产品营销团队所做的一样。我的意思是，你可以把它叫做用户研究。我倾向于使用第一发现事实，我倾向于谈论探索勘探和发现。
我认为，在我们做发现之前有一个阶段，因为我们必须踏上一个旅程。我们要有一个战略背景，在这个背景下，我们出发并尝试找出要解决的问题。而我喜欢用。我想我会用2个东西给马蒂-卡根。在这里，产品管理的80%是发现，这意味着了解这个问题和我们如何解决它。因此，我们必须要在市场上。
而另一部分是好的，如果我现在能记住的话。归根结底，我们正在努力。我们正在努力在市场上崭露头角。这里是第二个真正的产品经理。我们是风险管理者。
现在，有几个风险税对他们每个人我们都可以使用。如果你来自设计思维的世界，你会考虑到可取性、可行性、可行性。我倾向于再次使用Marty Kagan的分类法。所以，它是价值、可行度、可行性和可用性。经典的做法是，如果你有可取性和可行性，你就会有产品采取可行性，设计采取可取性，技术采取可行性。
这不是很简单，虽然有一个明确的价值元素，这是可行性的一部分，是可取的。真的，产品是这样的。它对我们的业务有价值吗，对我们的客户有价值吗？因此，我更喜欢那种。这就是为什么，对于它把你从价值中分割出来，可行的，或产品采取最多所有权的地方。但价值也是共同的，在一定程度上与设计有关。谁，在可用性方面，我说的是再一次的领导作用。
这是一个有争议的话题，是一个人在领导？是一个人在挣钱吗？是什么？那是他们的责任吗？归根结底，它是一个团队。最小的衡量单位是产品团队或你做了一个价值交付。而产品经理是其中的一部分。
用另一句话来说，要回到与产品经理的事情的组合。Melissa Perry说产品所有者是Scrum团队中的一个角色，产品管理是一个职业。而我我相当喜欢这句话。就像有人必须在Scrum团队中戴上这顶帽子，才能使这个过程顺利进行。但是有一个帮助。有一整套的任务和活动，理解这些任务和活动才是真正的我们所说的产品管理。
保罗-布伦登：对吗？这真的很有趣。而在你的教练中，你。什么？人们希望从你的辅导中获得的主要东西是什么？什么，什么，什么是不足之处，如果你喜欢，他们要来治愈。
菲尔-霍恩比：所以我......我要谈谈你这套书的一个观点。而有首先不一定是关于缺陷。因此，教练的经典观点一直是。哦，有人一定不是很好，我们需要帮助，让他们回到好的状态，实际上教练，最好是让他们成为他们最好的。不是要处理短板，而是要把他们从他们的位置带到最好。如果你看看侯赛因-博尔特，他的教练不能像他一样跑得那么快。但没有他的教练，他也不能跑得那么快。他的教练就是要让他成为最好的人。
而这在每个教练工作中都是独一无二的。就像我和一些个人贡献者一直到首席产品官一起工作，在个人贡献者层面上，往往更倾向于技能导向。我有这个挑战，我可以使用什么工具技术？帮助我解决这些问题？因此，在某些方面，它几乎就像培训中的内容。但是首席产品官级别的。坦率地说，这是关于信心和拥有有抱负的伙伴。
因为当你是一个组织的领导者时，你可能会变得相当孤独，有时你甚至从来没有过谁是你的领导者，就像我工作的一个人。他在他的组织中步步高升。有产品经验的人从来没有工作。他现在是他的组织的全球产品负责人。他只是希望有人能与之产生火花。这是一种运行的想法，以检查，因为检查它像，我怎么接近这个？这是否有意义？
他超级聪明。他已经知道答案了，但我给他信心，让他走正确的路，也许会发现一些奇怪的事情，并在一个小的方向上点一下。
保罗-布伦登：很吸引人，在你的辅导中，软性的东西是否经常出现，我从这些访谈中了解到的很多事情是人们说，是的，你知道，人是最好的，软性的东西几乎导致最大的问题或最大的机会。
菲尔-霍恩比：我只是认为我有很喜欢的一句话，Christine Idiot会说PE的所有问题都是拉动问题。而我认为现实是，这就是它的归宿。产品管理。因此，产品管理是所有关于没有权力的影响，所有关于让人们朝着同一个方向前进的问题，以提供客户的商业价值。
因此，你已经它是所有关于人的。这是所有关于人际关系的东西。现在，其中一些是通过我们使用的工具和技术来处理的，以便能够将证据汇集在一起，能够讲述故事，帮助人们得到一个线。有些是纯粹的。是的，如何沟通，如何措辞，如何在会议上给自己定位？ 组织政治，尽管我们很讨厌它。有现实。因此，我们那种那种事情经常出现。是的。
保罗-布伦登：这很了不起。而且你你已经提到过几次那个工具包了。我一直在学习这种产品所有者工具。好吗？那么，他们如何描述它，什么？产品经理中的哪种关键，工具箱
菲尔-霍恩比：关取决于你在做什么任务。我可能是这样一个整体性的房间。我的意思是，如果你寻找，回到历史。看看宝洁公司和这样的地方。它被看作是进入一般管理的途径，因为它是一个跨职能的领导角色。但是，如果我们谈及规则的技术部分。有嗯，它归结为你所谈论的很多事情和实验设计。这是你运行的实验的类型。这是理解指标。它是做分析，它是讲故事。这就是演讲。
而且有一千个不同的工具和框架。你知道。我目前最喜欢的一个工具是这个机会解决方案树。我喜欢它的原因是，它专注于我们要推动的结果是什么。我是指客户行为的改变。我们相信什么？问题是需要完成的工作，这将推动这一进程。
我们在这个层面上确定优先次序，而不是，例如，潜入到我们作为人类自然做的解决方案，我们在这里直接解决。但它说，如果你在机会层面上确定优先次序，然后确定解决方案，然后在实验室看看它们是否是正确的解决方案。这是一个很好的方法，可以让我们的思维过程开始，什么是正确的事情？因为最终很多产品管理都会回到你身上。优先调用。这是在说 "不"，很多时候。说 "不 "的方式并不是消极的。它是我们现在不做这个，因为它不符合我们看到的最佳机会的地方。我们现在不这样做，因为它与我们的战略不一致。我们现在不这样做，因为我们没有这个能力。
我们现在没有这样做，它往往是，事实上，它往往是，我们现在没有这样做，而不是。不，正如我认为的，史蒂夫-乔布斯曾经说过的。 战略不是对坏主意说不。而是要对好的想法说不，因为有太多的好想法，我们必须弄清楚哪些是我们要推动的，并把我们带到正确的方向。
Paul Blunden：产品经理是如何确定优先次序的？他们在那里拉动的杠杆是什么，对所有这些想法进行排序，以选择哪些想法来推进。
菲尔-霍恩比：所有这一切都要回到我们要推动的结果是什么，通常在一个现代产品组织中，可能会通过上下文来设定，好的，我们的，目标和关键结果。只要保持这个框架，即我们在推动什么？理想情况下？这些都是通过团队目标而不是个人目标来完成的，因为如果他们是个人的，我们就会让每个人互相争斗，因为他们有不同的目标。所以，那个产品团队，那个最小的价值交付单位。
这些都在相同的目标上保持一致。而我们正在看。嗯，这就是我们要实现的目标。这是我们如何衡量的，我们认为哪些事情可以实现这个目标。通常，这将导致所有理想的结果，它将导致一些实验。好的产品管理和好的产品组织总是与客户保持联系。他们总是在做发现访谈或运行实验。而这取决于你的背景。
是的，我曾经在汽车行业工作过。世界上有20家汽车公司。如果每一个星期都是如此。我试图和某人谈话，那些公司之一。他们很快就会很烦躁，而在B2C中，你可能每天都能有一次谈话，因为这已经足够了。外面的人是有数量的。
所以你必须对你的行业的形状、节奏、行业的速度保持敏感。但你在那里发现他们的需求，了解需求和问题，挑选通常由我们认为最能推动的领导层的问题，然后找到正确的解决方案，并利用这些解决方案来推动问题，推动业务发展。
Paul Blunden：你又提到了对客户的看法。我真的很想了解你对品牌如何以客户为中心的看法，或者你工作的行业。因为我得到了非常不同的意见，这取决于你工作的层级。而且看起来，产品管理是，你知道，那种一般的管理，几乎是踏脚石，那里的观点又会不同。
菲尔-霍恩比：所以我认为最好的做法是，我讨厌这个短语，最佳做法。但一般的观点是，我们应该做得好。事实上，以产品为主导意味着以客户为主导，以需求为主导。因此，第一个产品实验室被抛出了很多。而人们认为所有这些意味着我们只是在制造产品。而那都是负责任的。不，它是关于理解客户的市场需求，并利用它作为一个组织的驱动力来前进。因此，这很酷。而这正是最好的组织所做的，令人遗憾。有太多的组织的产品人员坐在他们的象牙塔里。
可能是因为他们在这个行业工作，他们的主题专家。他们认为他们知道如何去做。他们认为他们知道客户想要什么，所以他们只是写一个规格，然后去建造一些东西，可悲的是，这通常会导致充满和不成功的产品，因此同时也会导致不成功的客户和用户。
保罗-布伦登：是的。很明显，这与我从事了20年的客户研究产生了强烈的共鸣，而且我们似乎仍然有一个，你知道，让人们与客户交谈的战斗。因此，这是一个有趣的观点，它几乎在产品领导力领域停止了。当组织，你知道，他们是否在努力做研究？或者他们是否努力说服自己去做？那么，有什么障碍呢？
菲尔-霍恩比：这么多？我的意思是，我想我要回答的是一个稍微不同的问题。首先，我想你是做用户研究的。所以你是在用户体验领域。而实际上，我发现的是，有一堆公司有用户体验和产品。有一堆公司在UX下有产品。然后，随着这两个功能的增长，这两个功能之间几乎成了一场斗争，谁拥有客户，谁更了解他们。
我的简短回答是，我们都是如此，产品营销也是如此。我们带来了不同的视角和不同的观点。最理想的是，我们合作，把这些观点放在一起。是的，对我来说，UX的关键是用户，而B的关键是通常是客户，很少是同一个人。因此，在通常的商业角度上，我是有区别的，而这更多地是反馈到这4个风险的可行性角度。
你知道，如果我是微软，我正在向一家大公司出售产品，这是与用户和实际客户、买家的完全不同的对话，我们需要对这两方面都敏感。我知道这就是我们在这里打的原因。C. X. 以及这些天，而不仅仅是用户体验和服务设计以及所有这些其他术语。而且我们也都在努力解决同样的问题。我们对客户的需求有了更好的看法，并确保我们正在解决这些问题。现在，这样做的障碍是什么？嗯，部分原因是习惯。
部分原因是，这是我们的舒适区。所以，如果我们认为很多产品经理是从开发部来的。因此，他们习惯于被他们说，在一个黑暗的洞里，就在代码里。 害怕出去见客户，或者只是习惯于不出去，你知道从0到1需要时间。这真的很热。那是最难的一步，从什么都不做到做什么。一旦你开始了，要保持下去就容易多了。
但它也是这是要有一个管理层对我们的看法。我们。我们明白这一点。我们不需要到外面去。我记得几年前去底特律24小时，与一个客户的11名高级人员开了4小时的会议。你说过。跟我花半天时间。一般来说，但这是当时我的行业中最大的单一客户。
那无疑是一次高罗伊的会议，谈论那个战略方向，我们的战略方向，我们在如何支持他们方面是一致的。把周期商业周期记在心里。有5到7年的时间。通常情况下，所以你可以在相当长的一段时间内真正的高涨。
好吧，我的我们在哪里得到报酬呢？这好像纯粹是为了发现。我去了，我又能根据洞察力做了很长时间的决定。有。但是，有那个时间的阻力，像，不，我们知道你刚刚得到什么的成本。Jd，我去建立一些这个东西。去和交付的重点是交付。我的意思是，我们是在敏捷的背景下，对，敏捷，已经使它真的很好。组织真的很擅长快速交付。他们忘记了的是，我们是否在快速交付正确的东西，实际上，放慢速度并交付正确的东西比仅仅因为你能交付东西更好。
保罗-布伦登：是的，这反映了很多或反映了我的经验是很有趣的。我们有一些客户做了很多评估，你知道，在敏捷空间或其他方面，然后他们在某些时候，我们要么说服他们，要么他们说服自己在发现领域做一些事情，并真正打开他们的视野，而且这总是他们永远谈论的事情。你知道，这就像两年后，这个，我们仍然在参考。
菲尔-霍恩比：所以那个基础性的东西，因为他们只是从那里学到了很多东西。问题是那是一个一次性的事件。对吗？他们这样做了。然后他们和它必须成为一种习惯。它必须成为持续的。特里萨-托雷斯谈到了持续发现的习惯。你会看到人们试图用一种目标来鼓励，比如。现在每周见一个客户是一个。正确的数字是10，正确的数字。我不知道建立这种肌肉记忆的习惯。我们走出去，有一排人过来，我们可以和他们交谈。
人们担心的是。哦，我没有任何东西可以和他们谈，可能没有任何问题可以问。我从来没有没有事情要问顾客。我从来没有在那方面挣扎过。总是有一个有趣的对话，你可以有。即使你现在没有一个直接的研究问题需要回答。如果你有一个新的问题需要回答时，你可以有这样的对话，而不是我去冷启动，去找人谈话。
保罗-布伦登：嗯。是的，是的，我非常同意。我们已经有了几个客户。实际上，我们有。我们有一个，那个O 2。实际上，他们绝对是专注于定制。而且他们有一个很好的比喻。他们在房间里有一把椅子。那是客户的椅子，而且你知道没有人坐过它。但我是。还是。这是很。这是一个真正的物理方式，让每个人都有点，哦，是的，我们得继续思考这个问题。
菲尔-霍恩比：而且这真的很有效。实际上，是的，我和同样的人做过一些工作，我想是吧？好吧，不奇怪。
保罗-布伦登：我有意识地谈了几个我真正想问的问题。首先，人工智能或生成性人工智能!它正在走来，似乎正在获得某种势头。你对它有什么看法？你对它有什么想法，以及它可能如何影响产品管理的世界。
菲尔-霍恩比：所以我要提到与一个叫C.Todd Lombardo的人的对话，他是《路线图》一书的作者之一。而他引用了史蒂夫，不是史蒂夫-乔布斯。他引用了比尔-盖茨在计算机早期的一段话。比尔-盖茨把个人电脑比喻为头脑中的自行车，其理由的正确性风险，因为多年前有一个关于能源消耗与旅行距离的研究。而人类出来了。真的拉。我们就像在名单上的第60位，或类似的东西。而秃鹰也在上面。排名第一的是没有能量的巨大距离。它只是在滑行，而我们的运动在这方面是非常小的。但是，第二，你把人放在自行车上，我们就会踢秃鹰的屁股!
我们作为人类是工具的制造者。这就是我们所做的。我们用工具、技术和系统来增强自己的能力，从而提高我们的能力。对我来说，这就是我所看到的。AI作为我，我绝对同意Se.在这个问题上。它只是，它正在延伸出什么？什么是可能的，无论它是理解。
有一种风险是，人们会变得懒惰，只是去问I.AI。要一个答案，而它却不知道这个答案。这就是它。这是所有关于进入它的东西。它可以帮助我们塑造事物。我看到很多人在谈论我们如何用人工智能来写我们的产品规格，比如，请给我一个Pr.D. 对于这个。
如果它能做到这一点，那么它要做的就是那些我们甚至不需要写下来的模板式要求，反正关于细微差别的细节，至少在目前，需要来自人类的解释。现在，好吧，如果我们记录所有这些用户访谈，并对其进行某种呼叫处理。也许我们会得到很多我们错过的洞察力。
我认为它显示了很多。它有很大的潜力。不久前我还在听一个人说，这一切都取决于我们的位置，取决于技术的增长和能力曲线。有些，你知道，如果我们在底部，它刚刚启动，它将起飞，它将产生巨大的影响。如果我们正好在顶部，它开始有点稳定状态的回落。
那么它是一个很好的小的增量效益。如果我们在中间的某个地方，它可能仍然会有很好的变化。但它就像我们不知道我们在哪里的增长上，我不知道。所有的能力曲线我怀疑，这对它的低端，它有一个很长的路要走，但我不知道。
因此，我们我们将不得不观察和看到一点。但我所有这些事情都是。我们不会需要有人做这个工作，有人做那个工作。我不认为在历史上有任何一点，我们真的最终会减少工作，需要做的只是转移工作。我认为，这就是为什么你知道这个。我想人们真正感兴趣的是，他们开始侵占白领工作或那种知识工作，而过去的其他一切都进入蓝颜色或那种手工工作领域。而这是开始，我们有点侵占了这个不同的领域。
现实情况是，计算机可以知道所有可能的模型，并且可以对其进行某种处理。我们作为人类，我们知道一堆，我们应用其中的某些真的很好。所以不是那么好，或者是，它可以有种专家的能力不同。所以对我来说，它几乎就是，我想。我它只是成为我工具箱里的另一个工具。
保罗-布伦登：嗯，是的，有趣的观点。感觉就像，我们已经谈了很久。你已经分享了这么多。我还有一个问题。那就是，你在产品领域工作以来，你最大的收获是什么，或者你能提供什么最好的建议。
菲尔-霍恩比：我最大的体会是，你总是有东西要学。我认为，成长的心态和接受你不可能知道一切的那种心态。你要不断努力学习更多的东西，无论是工具和技术，还是关于客户、关于业务、关于行业的更多信息。为我带来更多的背景，带来更多的知识，带来更多的能力。这是你能做的最好的事情。
保罗-布伦登：很好。谢谢你，菲尔。和你谈话很吸引人。我认为你是产品管理的冠军，让我想，我都后悔我20年前的职业选择。因为你让这份工作听起来如此有趣。非常感谢你的时间和分享你的想法。我很高兴能与你交谈，也很高兴能听你说话。
菲尔-霍恩比：对你来说绝对是一种荣幸，保罗。非常感谢。
保罗-布伦登：嗯，这对我来说很吸引人。我在这个系列的采访中学到了很多东西。我一开始就在想，虽然我把这个系列称为产品领导力系列。在我的脑海中，我在想，我将与产品所有者交谈。而实际上，当我开始找人谈话时，他们也都是产品策略师产品所有者。现在又填补了项目产品管理领域的空白，这真是令人着迷，这一切是如何打开的。正如我所说，他是产品管理的真正倡导者。我确实希望我在年轻的时候能进入这个职业选择。这听起来很吸引人，因为他拥有所有的元素。
总之，我的名字是Paul Blunden，我是UX24/7的创始人。我们帮助产品经理、产品所有者、设计师、研究人员提供高性能的产品和服务。你可以通过访问我们的网站了解更多关于我们的工作。这就是ux247.com。
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