Paul Blunden: Hallo! Mein Name ist Paul Blunden und ich bin Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen auf der ganzen Welt zu liefern.
Heute ist ein Interview in meiner Reihe mit Produktführern, und ich werde mit jemandem sprechen, der tatsächlich als Trainer und Coach im Bereich Produktmanagement tätig ist. Also etwas anders als die anderen Leute in meiner Serie, jedenfalls freue ich mich sehr auf das Interview. Also, lassen Sie uns loslegen.
Hallo, Phil, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um heute mit mir zu sprechen, zu meinem Vorteil und weil wir uns noch nicht begegnet sind, und auch für das Publikum, darf ich Sie bitten, sich vorzustellen?
Phil Hornby: Sicher, ja, mein Name ist Phil Holby. Ich bin, glaube ich, ein Produktmensch, oder ich bin eine Person, die heutzutage Produktmenschen hilft. Ich trainiere Sie wollen Workshops für einen Teil der Leute moderieren. Ich leite eine kleine Firma, die sich Produktmenschen nennt. Aber ich bin auch der Co-Moderator eines YouTube-Kanals namens Talking Roadmap, auf dem wir das Thema Roadmapping mit vielen Fehlerführern und Praktikern erkunden
Paul Blunden: Fantastisch. Und ich könnte Sie dazu bringen, einen Link dazu zu teilen. So kann ich ihn in die YouTube-Zusammenfassung einfügen. So können die Leute das finden [Update: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
Und wie lange arbeiten Sie schon im Bereich Produktmanagement und was hat Sie daran gereizt?
Phil Hornby: Wie lange ist das eine dieser wirklich schwer zu beantwortenden Fragen? Denn wann zieht man die Grenze? Denn die Produktentwicklung gehört zu den Aufgaben, die man normalerweise nicht gerade erst anfängt, sondern schon erledigt, bevor man den Jobtitel hat. Ich denke, das ist meine Erfahrung, die ich gemacht habe. Ich mache also seit 22 Jahren Teile des Produktmanagements, sollte man sagen. Bei meinem alten Geschäftsführer habe ich nämlich direkt nach der Universität angefangen. Er war ein ehemaliger Produktmanager. Die Art und Weise, wie wir als Unternehmen arbeiteten, beinhaltete also eine Menge produktbezogener Arbeitsweisen.
Ich habe den Titel formell, denke ich. Wahrscheinlich offiziell, um 2.008 das erste Mal. Aber ich war ein Produktleiter. Ich mag Produkte. Ich war in dieser Zeit auch Ingenieur im Bereich der Produktentwicklung.
Und wie bin ich dazu gekommen? Nun, wie viele Produktmanager durch Zufall. Das Unternehmen, für das ich arbeitete, wurde wegen eines Produktportfolios übernommen. Ich gehörte zum Führungsteam, und jemand musste der erste Produktmanager sein, der sich um das Portfolio kümmert.
Das war schließlich ich. Und dann, etwa drei Monate später, kam der neue globale Produktchef des Unternehmens, das uns gekauft hatte, in das Gebäude und sagte: "Ich baue das globale Produktteam neu auf. Kann ich ihn haben?
Der Rest ist Geschichte, wie man so schön sagt, ja, es. Es ist interessant, was du sagst. Die. Also, ich habe bisher ein paar Interviews geführt. Ich lerne so viel über den Bereich der Produktverantwortlichen und der Profi-Manager. Nicht so sehr über Produktmanager. Darüber möchte ich heute wirklich gerne mit Ihnen sprechen. Aber ich habe den Eindruck, dass sich niemand für diesen Beruf entschieden hat. Alle sind eher zufällig auf einem anderen Weg hineingeraten, und am Ende lieben sie es und bleiben dabei.
Ich denke, da ist definitiv etwas Wahres dran. Ich meine, ein Teil der Herausforderungen ist, dass man in der High School das Treffen mit dem Berufsberater hat. Das stand jetzt nicht auf der Liste, die Rolle gibt es tatsächlich in der einen oder anderen Form. Seit etwa 1931.
Es gibt sie schon eine ganze Weile, aber das sind eher die schnelllebigen Konsumgüter, die Industrie, das Pokern und das Glücksspiel. Und das. Es heißt dort eigentlich Brand Manager. Aber das ist die Rolle. Sie ist eher marketingorientiert.
Neil McElroy, der diese Funktion bei Procter & Gamble übernommen hat, war jedoch auch Dozent an einer der großen Universitäten in den USA. Er hatte Einfluss auf Hewlett und Packard. Und das war wirklich der Beginn des Technologie-Produktmanagements und dieser Art von kundenorientiertem, geschäftsorientiertem Denkprozess, der sicherstellt, dass wir das Richtige tun, nicht nur das Richtige tun.
Paul Blunden: Richtig. Und eine Sache, die ich dich wirklich gerne fragen würde, weil ich dich kenne. Du arbeitest in diesem Bereich sehr viel im Coaching. Wie verhält sich die Rolle eines Produktmanagers im Vergleich zu der Rolle eines Product Owners oder eines Product Strategy. Dennoch, Produktmarketing-Manager, auch als Sie, Sie haben das erwähnt.
Phil Hornby: Es ist also schwer, eine Grenze zu ziehen. Wenn man mit einigen Leuten spricht, dann ist die Denkschule das Produktmanagement. Produkte sind das Gleiche und viele agil. Teil der Herausforderungen ist, dass die Rolle des Produkteigentümers eigentlich nur an zwei Stellen definiert ist, nämlich im Swim Guide und im sicheren Modell, das sozusagen von Scroll erbt.
Keine andere agile Methodik definiert ein Produkt. Turner. Zum einen ist es nur ein Teil des Scrum-Modells, aber es wurde von vielen Organisationen aufgegriffen. Es gibt eine Art Witz in der Produktmanagement-Branche, dass, als die Snowbirds zusammenkamen und sagten: "Oh, wir werden diesen besseren Weg der Softwareentwicklung finden", sie sagte: "Nun, haben Sie jemals einen guten Produktmanager kennengelernt, und die Antwort ist eigentlich kein Grund. Sie sind alle Entwickler.
Ich behaupte nicht, dass es wirklich so passiert ist. Aber das ist so eine Art Meme-artiger Witz. Und so sagten sie: "Gut, toll, wir schaffen diese neue Rolle. Wir werden sie Product Owner nennen. Das hört sich wichtiger an als der Produktmanager, denn die eigenen Räume, das Geschäft und der Produktmanager leitet es einfach und wir werden es irgendwie schaffen. Und das wird der perfekte Produktmanager sein.
Wie ist das für das Entwicklungsteam? Das Problem ist, dass es nicht der perfekte Produktmanager für das Marketingteam oder das Verkaufsteam oder alle anderen Teile der Organisation ist. Was sie also wirklich getan haben, ist, dass sie die Machtverhältnisse in der Regel so verschoben haben, dass sie taktvoller und operativer sind und den ganzen Tag mit dem Entwicklungsteam arbeiten.
Ja, da wir vor Ort sind und die Fragen bei allen Standups beantworten können, haben die Produktmanager nicht wirklich die Zeit dazu. Wir sind die ganze Zeit mit den Kunden unterwegs, wir sind auf dem Markt. Und genau das ist die Herausforderung. Der Wert dieser Kommunikation und das Einbringen des Kontexts ist super schwierig. Nun, es gibt eine Zeitbeschränkung.
In ähnlicher Weise haben Sie den Produktmarketingmanager erwähnt. Das ist eine weitere Rolle, die es eigentlich noch nicht so lange gibt. Aber in einigen Unternehmen ist der Produktmanager, der sowohl für das Produktmanagement als auch für das Produktmarketing oder für die Strategie zuständig ist, wahrscheinlich die bessere Formulierung. Sie haben von einem Produktstrategen gesprochen. Das ist jemand, der die Produktstrategie für die Produkte entwickelt. In der Regel gibt es einen separaten Produktmarketing-Manager und in manchen Fällen sind alle drei aufgeteilt. Und für mich ist das eine Skalierungsentscheidung.
Es geht darum, dass es so viel Arbeit zu tun gibt, und es gibt eine so große Bandbreite an Produkten, die man bearbeiten kann. Werden Sie also die Anzahl der Produkte, an denen Sie arbeiten, einschränken und mehr End-to-End-Aktivitäten übernehmen? Oder werden Sie einen größeren Bereich von Produkten übernehmen und die Aktivitäten aufteilen?
Es ist eine Entscheidung, die Sie in jeder Organisation treffen. Einige Organisationen, einige Methoden entscheiden sich dafür, die beiden Rollen zu kombinieren, andere entscheiden sich dafür, sie aufzuteilen. Ich persönlich habe in einem früheren Leben versucht, die beiden Rollen zu kombinieren, und musste feststellen, dass ein Großteil der marktorientierten, strategischen Arbeit einfach nicht erledigt werden konnte. Sie war zu sehr auf das taktische Tagesgeschäft ausgerichtet. Und so haben wir gesagt, dass ein zweiter Mitarbeiter ein Teil von ihnen ist, wirklich ein Produkt für jemanden, der den Scrum-Prozess vorantreibt. Das ist die Realität.
Das sind also eigentlich die Lieferaktivitäten der Prozessaktivitäten. Vieles davon dreht sich um die Verwaltung des Rückstandes. Wenn wir es auf die tatsächliche tägliche Arbeit zurückführen. Vielleicht sollte es das nicht sein. Aber das ist die Realität bei den Aktivitäten, die wir unter diesem Hut erledigen müssen. Und wenn man sich das Scrum-Diagramm anschaut, diese wie eine Linie, etwas wie maximieren, den Wert, den Geschäftswert, der vom Entwicklungsteam geliefert wird, und das versucht, das gesamte Produktmanagement zu umfassen. Das ist einfach nicht vollständig genug.
Und ich glaube nicht, dass man dem etwas Negatives abgewinnen kann oder irgendwelche bösen Absichten hegt. Es ist einfach ein Mangel an Verständnis. Die Entwickler wissen nicht wirklich, was die Produktmanager tun, und in gewissem Maße gilt das auch umgekehrt. Sie müssen also dabei helfen, genauso wie das Marketingteam. Man muss jemanden treffen, der einem wirklich hilft, die Botschaft zu gestalten und sicherzustellen, dass sie mit dem übereinstimmt, was wir liefern, usw. Wir müssen also versuchen herauszufinden, wie wir die Aktivitäten so aufteilen, dass wir als Organisation effektiv arbeiten können.
Und das ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich. In der Realität.
Paul Blunden: Ja, das ist wirklich interessant und passt zu einigen der Dinge, die ich von anderen Leuten gehört habe. Unabhängig von der Berufsbezeichnung, die sie beschreiben, sind alle Aktivitäten, über die Sie sprechen, und es fühlt sich fast so an, als wäre die Berufsbezeichnung organisationsspezifisch oder auf die Person bezogen, und darauf, woher sie kommen oder wohin sie zu gehen glauben.
Phil Hornby: Ich meine, das ist eine Theorie, über die ich in den letzten paar Monaten nachgedacht habe. Wenn ich mich daran erinnere, was ich vor 15 Jahren als Produktmanager gemacht habe. Als ich mein erstes Produktmanagement begann, hatte ich eine echte Rolle für den Gewinn und verlor die Verantwortung. Ich habe die Strategie und die Vision für ein riesiges Produkt vorangetrieben, an dem zu einem bestimmten Zeitpunkt wahrscheinlich 300 Entwickler gearbeitet haben.
Wenn wir uns die Verhältnisse in einem typischen Team heute ansehen, sind es eher 6 bis 10 pro Anschluss. Das sind sie nicht. Sie sind nicht in der Lage, das gesamte Produkt in die Hand zu nehmen, ihre eigene Strategie, ihre eigene Vision zu verfolgen. Das macht keinen Sinn.
Eine der Erkenntnisse, die ich vor allem in der Softwarebranche gewonnen habe, ist, dass es in den verschiedenen Branchen unterschiedliche Arten von Produktmanagern gibt. Das, was ich früher als Produktmanager gemacht habe, ist heute so etwas wie ein Support-Direktor, der die nächste Ebene mit der Verantwortung für das Personalmanagement übernimmt. Diese Art von operativer Ebene kommt mit der Einführung agiler Methoden, die uns näher an das Team heranbringen, was nicht heißt, dass es etwas Schlechtes ist. Es ist nur eine Veränderung. Die Dinge entwickeln sich weiter.
Paul Blunden: Ja, es ist immer noch eine so junge Branche, nicht wahr? Wirklich? Aber vor allem im Bereich der Softwareentwicklung in der Internetwelt. Und Sie haben das erwähnt, Phil, dass der Produktmanager so viel Zeit mit den Kunden verbringt. Ich war wirklich neugierig zu verstehen, ob Sie wissen, dass der Produktmanager der Eigentümer des Kunden in einer Organisation auf dieser strategischen Ebene ist, oder ob er sie repräsentiert, indem er Zeit mit ihnen verbringt. was ist Ihre Meinung dazu.
Phil Hornby: Das kommt darauf an. Ich werde hier ein typischer Berater sein. Aber der Produktmanager muss da draußen sein und seine eigenen primären Informationen einholen, genauso wie das Produktmarketingteam es tut. Ich meine, man könnte es Benutzerforschung nennen. Ich neige dazu, die erste Entdeckung zu verwenden, ich neige dazu, von Erkundung und Entdeckung zu sprechen.
Ich denke, es gibt eine Phase vor der Entdeckung, weil wir uns auf eine Reise begeben müssen. Wir werden einen strategischen Kontext haben, in dem wir uns auf den Weg machen und versuchen, die zu lösenden Probleme herauszufinden. Und ich verwende gerne. Ich denke, ich werde zwei Dinge für Marty Kagan verwenden. Die 80% des Produktmanagements ist die Entdeckung, was bedeutet, dass wir das Problem verstehen und wie wir es lösen. Und deshalb müssen wir auf dem Markt sein.
Und der andere Teil ist, na ja, wenn ich mich jetzt erinnern kann. Letztendlich versuchen wir es. Wir versuchen, auf dem Markt zu sein. Das ist der zweite Teil, der wirklich Produktmanager ist. Wir sind Risikomanager.
Es gibt eine Reihe von Risikosteuern, die wir anwenden können. Wenn Sie aus der Welt des Design Thinking kommen, werden Sie über Wünschbarkeit, Durchführbarkeit und Machbarkeit nachdenken. Ich neige dazu, die Taxonomie von Marty Kagan zu verwenden. Es geht also um Wert, Durchführbarkeit, Machbarkeit und Nutzbarkeit. Wenn man klassischerweise Begehrlichkeit und Durchführbarkeit hat, dann nehmen Produkte die Durchführbarkeit, Design die Begehrlichkeit und Technik die Durchführbarkeit.
Es ist nicht ganz so einfach, obwohl es ein bestimmtes Element des Wertes gibt, das Teil der Lebensfähigkeit, der Begehrlichkeit ist. Wirklich, die Produkte auf. Ist es wertvoll für unser Geschäft, und ist es wertvoll für unsere Kunden? Und so ziehe ich es vor, eine Art. Das ist der Grund dafür, dass es Sie aus Wert, lebensfähig, oder wo Produkte nehmen die meisten Eigentum. Aber Wert ist auch gemeinsam und bis zu einem gewissen Grad mit Design. Wer, auf die Benutzerfreundlichkeit als auch ich sagen, sind wieder an der Spitze der Ladung auf.
Das ist ein kontroverses Thema: Ist es eine Person in Führung? Ist es eine Person, die es verdient? Ist es was? Ist das ihre Verantwortung? Letztlich ist es ein Team. Die kleinste Maßeinheit ist das Produktteam oder Sie haben eine Wertlieferung gemacht. Und der Produktmanager ist ein Teil davon.
Um ein anderes Zitat zu verwenden, das auf das Portfolio von versus Produktmanager zurückgeht. Melissa Perry, die sagt, Product Owner ist eine Rolle im Scrum-Team, Produktmanagement ist eine Karriere. Und das gefällt mir sehr gut. Es ist so, dass jemand den Hut im Scrum-Team tragen muss, damit der Prozess funktioniert. Aber es gibt eine Hilfe. Es gibt eine ganze Reihe von Aufgaben und Aktivitäten und ein Verständnis dafür, was wir eigentlich Produktmanagement nennen.
Paul Blunden: Richtig? Das ist wirklich interessant. Und in deinem Coaching hast du. Was ist das? Was sind die wichtigsten Dinge, die sich die Leute von Ihrem Coaching erhoffen? Was, wenn Sie so wollen, sind die Defizite, die sie beheben wollen.
Phil Hornby: Ich werde also einen Ihrer Punkte ansprechen. Und da geht es zunächst nicht unbedingt um Defizite. Die klassische Perspektive des Coachings ist also die. Oh, jemand muss nicht sehr gut sein, und wir brauchen Hilfe, um wieder in Ordnung zu kommen, denn eigentlich geht es beim Coaching darum, dass sie ihr Bestes geben. Es geht nicht darum, mit Fehlschlägen umzugehen, sondern darum, sie von dort, wo sie sind, zu den Besten zu machen. Wenn man sich Hussein Bolt anschaut, kann sein Trainer nicht so schnell laufen wie er, aber er kann auch nicht so schnell laufen wie er es ohne seinen Trainer kann. Bei seinem Trainer geht es darum, ihn zum Besten zu machen, was er sein kann.
Und wie das aussieht, ist bei jedem Coaching anders. Ich arbeite zum Beispiel mit einzelnen Mitarbeitern bis hin zum Chief Product Officer, und auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter geht es eher um Fähigkeiten. Ich habe diese Herausforderung, welche Techniken kann ich anwenden? Können Sie mir helfen, sie zu bewältigen? Es ist also in gewisser Hinsicht fast so wie in der Ausbildung. Aber auf der Ebene des Chief Products Officer. Ehrlich gesagt, geht es um Vertrauen und darum, einen aufstrebenden Partner zu haben.
Als Führungskraft in einem Unternehmen kann man nämlich ziemlich einsam sein, und manchmal hat man noch nicht einmal denjenigen, der die Führungskraft war, wie einer meiner Kollegen. Er hat sich in seinem Unternehmen hochgearbeitet, und es gab nie Arbeit für jemanden mit Produkterfahrung. Er ist jetzt der Leiter der globalen Produktabteilung seines Unternehmens. Und er sucht einfach jemanden, mit dem er sich austauschen kann. Es geht darum, Ideen zu entwickeln und zu prüfen, wie gehe ich das an? Macht das Sinn?
Er ist superschlau. Irgendwie kennt er die Antworten schon, aber ich gebe ihm das Vertrauen, dass er den richtigen Weg einschlägt, vielleicht die eine oder andere Kleinigkeit entdeckt und einen kleinen Schubs in die richtige Richtung gibt
Paul Blunden: Faszinierend, und kommen die weichen Faktoren in Ihren Coachings häufig zur Sprache? Ich habe das Gefühl, dass viele der Dinge, die ich aus diesen Interviews gelernt habe, darin bestehen, dass die Leute sagen: Ja, es sind die Menschen, die am besten sind, die weichen Faktoren, die fast die größten Probleme oder die größten Chancen verursachen.
Phil Hornby: Ich dachte nur, ich hätte so etwas wie ein Zitat, Christine Idiot würde sagen, alle Probleme von PE zu ziehen Probleme. Und ich denke, die Realität ist, dass es genau darauf hinausläuft. Produktmanagement. Man liefert nichts selbst, man liefert alles durch andere Leute. Beim Produktmanagement geht es also um Einflussnahme ohne Autorität, es geht darum, die Leute in die gleiche Richtung zu bringen. um dem Kunden einen geschäftlichen Nutzen zu bieten.
Es geht also nur um Menschen. Es dreht sich alles um zwischenmenschliche Dinge. Einiges davon wird durch das Werkzeug und die Technik behandelt, die wir verwenden, um die Beweise zusammenzubringen, um die Geschichte zu erzählen, um den Leuten zu helfen, eine Linie zu finden. Einiges davon ist einfach. Ja, wie man kommuniziert, wie man Dinge formuliert, wie man sich in einer Sitzung positioniert... Organisationspolitik, so sehr wir sie auch hassen. Das ist die Realität. Diese Art von Dingen kommt also regelmäßig zur Sprache. Ja.
Paul Blunden: Das ist erstaunlich. Und Sie haben dieses Toolkit schon ein paar Mal erwähnt. Ich habe mich über diese Art von Werkzeug für Produktbesitzer informiert. Und? Nun, wie wird es beschrieben? Welche Art von Schlüssel im Produktmanager-Toolkit
Phil Hornby: Das hängt von der Aufgabe ab, die man gerade macht. Ich bin wahrscheinlich so ein ganzheitlicher Raum. Ich meine, wenn man sich die Geschichte anschaut, schaut man sich Procter & Gamble und ähnliche Unternehmen an. Man sieht es als einen Weg ins allgemeine Management, weil es eine funktionsübergreifende Führungsrolle ist. Aber wenn wir über den technischen Teil der Regel sprechen. Es kommt auf viele Dinge an, über die Sie sprechen, und auf die Planung von Experimenten. Es geht darum, welche Arten von Experimenten man durchführt. Es geht darum, Metriken zu verstehen. Es geht um Analysen, es geht um Storytelling. Es geht um Präsentationen.
Und es gibt tausend verschiedene Tools und Frameworks. Sie wissen schon. Einer meiner Favoriten ist im Moment dieser Opportunity Solution Tree. Der Grund, warum ich ihn mag, ist, dass er sich auf das Ergebnis konzentriert, das wir erreichen wollen. Ich meine die Veränderung des Kundenverhaltens. Woran glauben wir? Sind die Probleme Aufgaben, die erledigt werden müssen, die diese Nadel bewegen werden.
Und wir setzen Prioritäten auf dieser Ebene, anstatt zum Beispiel zu den Lösungen hinabzusteigen, was wir als Menschen natürlich tun, wir lösen hier sofort. Aber er sagte, wenn man auf der Ebene der Möglichkeiten Prioritäten setzt, dann die Lösungen identifiziert und dann den Experimentierraum hat, um zu sehen, ob es die richtigen Lösungen sind. Das ist eine großartige Methode, um den Gedankenprozess in Gang zu bringen, was ist das Richtige zu tun? Denn letztendlich kommt ein Großteil des Produktmanagements auf Sie zurück. Vorrangige Anrufe. Es bedeutet oft Nein zu sagen. Und es bedeutet, Nein zu sagen, und zwar so, dass es nicht negativ ist. Es bedeutet, dass wir das jetzt nicht tun, weil es nicht mit dem übereinstimmt, wo wir die besten Möglichkeiten sehen. Wir machen das jetzt nicht, weil es nicht mit unserer Strategie übereinstimmt. Wir machen das jetzt nicht, weil wir nicht die Möglichkeiten dazu haben.
Wir tun das jetzt nicht, es ist oft so, dass wir das jetzt nicht tun, im Gegensatz zu. Nein. Ich glaube, Steve Jobs hat einmal gesagt, dass es bei der Strategie nicht darum geht, Nein zu schlechten Ideen zu sagen. Es geht darum, Nein zu guten Ideen zu sagen, denn es gibt zu viele gute Ideen. Wir müssen herausfinden, welche die Nadel bewegen, die wir bewegen wollen und die uns in die richtige Richtung bringen.
Paul Blunden: Und wie setzen die Produktmanager ihre Prioritäten? Was sind die Hebel, an denen sie bei all diesen Ideen ziehen, um zu entscheiden, welche sie vorantreiben wollen.
Phil Hornby: Es kommt immer darauf an, welches Ergebnis wir anstreben. Typischerweise wird das in einer modernen Produktorganisation wahrscheinlich durch den Kontext zu unseren Zielen und Schlüsselergebnissen festgelegt. Behalten Sie einfach den Rahmen bei, was wir anstreben. Idealerweise? Das geht am besten mit den Teamzielen und nicht mit den individuellen Zielen, denn wenn sie individuell sind, kämpfen alle gegeneinander, weil sie unterschiedliche Ziele haben. Also das Produktteam, die kleinste Einheit der Wertschöpfung.
die alle auf dieselben Ziele ausgerichtet sind. Und wir schauen uns das an. Nun, das ist das Ziel, das wir zu erreichen versuchen. So haben wir gemessen, welche Dinge unserer Meinung nach dazu beitragen können. Und das führt in der Regel dazu, dass wir im Idealfall ein wenig experimentieren. Gutes Produktmanagement und gute Produktorganisationen sind immer in Kontakt mit den Kunden. Sie führen immer wieder Entdeckungsgespräche oder führen Experimente durch. Und das hängt von Ihrem Kontext ab.
Ja, ich habe früher in der Automobilbranche gearbeitet. Es gibt 20 Autofirmen auf der Welt. Wenn jede einzelne Woche. Ich habe versucht, mit jemandem zu sprechen, mit einem dieser Unternehmen. Die sind ziemlich schnell genervt, während man im B2C-Bereich wahrscheinlich jeden Tag ein Gespräch führen kann, weil es genug ist. Die Leute da draußen sind die Lautstärke.
Man muss also ein gewisses Gespür für die Form der Branche, den Rhythmus und die Geschwindigkeit der Branche haben. Aber Sie sind da draußen und entdecken die Notwendigkeit, die Bedürfnisse und Probleme zu verstehen, indem Sie die Probleme heraussuchen, von denen wir glauben, dass sie die Nadel am besten bewegen werden, und dann die richtigen Lösungen dafür finden und diese nutzen, um das Problem und das Geschäft voranzutreiben.
Paul Blunden: Und Sie erwähnten noch einmal den Kunden. Ich bin wirklich daran interessiert zu verstehen, wie kundenorientiert Marken sind, oder die Branchen, mit denen Sie arbeiten, denn ich erhalte sehr unterschiedliche Meinungen, je nachdem, auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und da das Produktmanagement eine Art allgemeines Management, ein Sprungbrett, ist, scheint es, als würde die Perspektive dort wieder anders sein.
Phil Hornby: Ich denke, die beste Praxis - ich hasse diesen Ausdruck übrigens - ist die beste Praxis. Aber die allgemeine Perspektive ist, dass wir gut sein sollten. Produktorientiert zu sein bedeutet in der Tat, kundenorientiert zu sein, sich an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. Das erste Produktlabor wird also oft benutzt. Und die Leute denken, das bedeutet, dass wir nur Produkte herstellen. Und das ist alles in Ordnung. Nein, es geht darum, die Marktbedürfnisse der Kunden zu verstehen und dies zu nutzen, um als Unternehmen voranzukommen. Und das ist ziemlich cool. Und das ist es, was die besten Organisationen leider tun. Es gibt zu viele Unternehmen, in denen die Produktverantwortlichen in ihrem Elfenbeinturm sitzen.
Wahrscheinlich, weil sie in der Branche gearbeitet haben, ihre Fachexperten. Sie glauben, sie wüssten, wie man es macht. Sie denken, sie wüssten, was die Kunden wollen, und deshalb schreiben sie einfach eine Spezifikation und machen sich daran, etwas zu bauen. Leider führt das in der Regel zu überfüllten und erfolglosen Produkten und damit gleichzeitig zu erfolglosen Kunden und Nutzern.
Paul Blunden: Ja. Nun, das kommt mir natürlich sehr bekannt vor, da ich seit 20 Jahren in der Kundenforschung tätig bin, und wir scheinen immer noch damit zu kämpfen zu haben, die Leute dazu zu bringen, mit den Kunden zu sprechen. Das ist also eine interessante Sichtweise, die sich fast bis in den Bereich der Produktführung erstreckt. Haben Unternehmen, wenn sie, Sie wissen schon, mit der Forschung zu kämpfen? Oder fällt es ihnen schwer, sich selbst davon zu überzeugen, es zu tun? Was sind also die Hindernisse dabei?
Phil Hornby: So viele? Ich meine, ich denke, ich werde eine etwas andere Frage beantworten. Erstens denke ich, dass Sie in der Benutzerforschung tätig sind. Sie sind also im UX-Bereich tätig. Und tatsächlich habe ich festgestellt, dass es eine Reihe von Unternehmen gibt, die sich mit UX und Produkten beschäftigen. Es gibt eine Reihe von Unternehmen, die Produkte unter der UX hatten. Und dann, als beide Funktionen gewachsen sind, ist es fast zu einem Kampf zwischen den beiden Funktionen geworden, wer den Kunden besitzt, wer ihn besser versteht.
Meine kurze Antwort lautet: Wir beide tun das, ebenso wie das Produktmarketing. Wir bringen unterschiedliche Perspektiven und Standpunkte ein. Und im Idealfall arbeiten wir zusammen und bringen diese Standpunkte zusammen. Ja, der Schlüssel dazu ist für mich in der UX der Benutzer und in der B der Kunde, der sehr selten die gleiche Person ist. Und deshalb gibt es oft einen Unterschied in der Geschäftsperspektive, und das fließt viel mehr in den Machbarkeitsaspekt dieser 4 Risiken ein.
Wenn ich Microsoft bin und an ein großes Unternehmen verkaufe, ist das eine ganz andere Konversation mit den Anwendern als mit den eigentlichen Kunden, den Käufern, und wir müssen beide Seiten berücksichtigen. Und ich weiß, das ist der Grund, warum wir hier zuschlagen. C. X. Heutzutage gibt es nicht mehr nur UX und Service Design und all diese anderen Begriffe. Und außerdem versuchen wir alle, das gleiche Problem zu lösen. Wir bekommen einen besseren Überblick über die Kundenbedürfnisse und stellen sicher, dass wir sie ansprechen. Was hindert uns daran, das zu tun? Nun, zum Teil ist es die Gewohnheit.
Zum Teil liegt das an unserer Komfortzone. Wir denken, dass viele Produktmanager aus der Entwicklung kommen. Sie sind es also gewohnt, in einem dunklen Loch direkt im Code zu sitzen. Sie haben Angst davor, rauszugehen und Kunden zu treffen, oder es ist einfach eine Gewohnheit, nicht rauszugehen, und Sie wissen, dass es Zeit braucht, von 0 auf 1 zu kommen. Es ist wirklich heiß. Das ist der schwierigste Schritt vom Nichtstun zum Tun. Wenn man einmal angefangen hat, ist es viel einfacher, es durchzuhalten.
Aber es geht auch darum, dass es eine Managementwahrnehmung des Wir gibt. Wir. Wir verstehen das. Wir müssen da nicht rausgehen. Ich erinnere mich daran, wie ich vor Jahren für 24 Stunden nach Detroit fuhr, zu einem 4-stündigen Treffen mit einem Kunden und 11 leitenden Angestellten. Das haben Sie gesagt. Verbringen Sie einen halben Tag mit mir. Allgemein, aber es war der größte Einzelkunde in meiner Branche zu der Zeit.
Das war zweifellos ein hochrangiges Treffen, bei dem wir über die strategische Ausrichtung, unsere strategische Ausrichtung, gesprochen haben und darüber, wie wir sie unterstützen können. Denken Sie an die Konjunkturzyklen. Es sind 5 bis 7 Jahre. In der Regel kann man sich also eine ganze Weile darauf stürzen.
Aber woher bekommen wir eigentlich das Geld dafür? Es ist, als ginge es hier nur um Entdeckungen. Ich bin hingegangen, und ich war in der Lage, eine gute Zeit lang Entscheidungen zu treffen, die auf den Erkenntnissen beruhen, die ich gewonnen habe. So. Aber es gibt diesen Widerstand der Zeit, die Kosten, wie, nein, wir wissen, was Sie gerade bekommen. Jd, ich gehe und baue dieses Zeug. Gehen Sie und liefern Sie den Fokus auf die Lieferung. Ich meine, wir befinden uns im agilen Kontext, richtig agil, das hat es wirklich gut gemacht. Organisationen sind wirklich gut darin, schnell zu liefern. Was sie vergessen haben, ist, ob wir das Richtige schnell liefern, und es ist besser, sich zu verlangsamen und das Richtige zu liefern, als nur zu liefern, weil man es kann.
Paul Blunden: Ja, das spiegelt so viel wider oder spiegelt die Erfahrungen wider, die ich gemacht habe. Wir haben Kunden, die viel evaluieren, wissen Sie, im agilen Bereich oder was auch immer, und dann überzeugen wir sie irgendwann, oder sie überzeugen sich selbst, etwas im Bereich der Entdeckung zu tun und ihre Vision wirklich ein wenig weiter zu öffnen, und es ist immer die Sache, über die sie ewig reden. Wissen Sie, 2 Jahre später sprechen wir immer noch davon.
Phil Hornby: Das ist also etwas Grundlegendes, weil sie so viel daraus gelernt haben. Das Problem war, dass es ein einmaliges Ereignis war. Richtig? Sie haben es getan. Und dann haben sie es getan und es muss zur Gewohnheit werden. Es muss kontinuierlich werden. Theresa Torres spricht von kontinuierlichen Entdeckungsgewohnheiten. Es gibt Leute, die versuchen, das mit einer Art von Zielsetzung zu fördern. Ein Treffen mit einem Kunden pro Woche ist jetzt eins. Die richtige Zahl ist 10, die richtige Zahl. Ich kenne die Gewohnheit nicht, das Muskelgedächtnis dafür aufzubauen. Wir gehen raus und haben eine Reihe von Leuten, mit denen wir reden können.
Die Leute machen sich Sorgen. Oh, ich habe nichts, worüber ich mit ihnen reden könnte, wenn sie keine Fragen haben. Ich hatte noch nie nichts, was ich einem Kunden fragen konnte. Ich hatte nie Probleme mit dieser Seite. Es gibt immer ein interessantes Gespräch, das man führen kann. Selbst wenn Sie gerade keine direkte Forschungsfrage zu beantworten haben, können Sie ein solches Gespräch führen, wenn Sie eine Pipeline von Leuten haben, die sich melden, wenn Sie eine neue Frage haben, die Sie beantworten müssen, anstatt einfach loszulegen und Leute zu finden, mit denen Sie reden können.
Paul Blunden: Hmm. Ja, ja, ich könnte nicht mehr zustimmen. Wir haben ein paar Kunden. Das haben wir tatsächlich. Wir haben einen, der O 2. Sie sind definitiv auf kundenspezifische Lösungen fokussiert. Und sie haben eine schöne Metapher. Sie haben einen Stuhl im Raum. Das ist der Stuhl des Kunden, und Sie wissen, dass sich nie jemand darauf setzt. Aber ich schon. Trotzdem. Es ist ziemlich. Es ist eine wirklich physische Art und Weise, um alle in der Art zu halten, oh ja, wir müssen weiter darüber nachdenken.
Phil Hornby: Und es ist wirklich effektiv. Ja, ich habe sogar mit denselben Leuten gearbeitet, glaube ich, oder? Okay, nicht überraschend.
Paul Blunden: Ich bin mir bewusst, dass ich über ein paar Fragen sprechen möchte, die ich auch stellen möchte. Erstens: KI oder generative KI! Sie kommt voran und scheint eine gewisse Dynamik zu entwickeln. Was sind Ihre Gedanken dazu? Was denken Sie darüber und wie es die Welt des Produktmanagements beeinflussen könnte?
Phil Hornby: Ich werde mich auf ein Gespräch mit C. Todd Lombardo beziehen, der einer der Autoren des Buches Roadmap ist. Und er zitiert Steve, nicht Steve Jobs. Er zitiert Bill Gates aus den frühen Tagen der Computer. Bill Gates verglich den PC mit einem Fahrrad für den Verstand und das richtige Risiko der Begründung ist, dass vor Jahren eine Studie über den Energieverbrauch im Vergleich zur zurückgelegten Strecke durchgeführt wurde. Und der Mensch kommt heraus. Wir ziehen wirklich. Wir sind die Nummer 60 oder so ähnlich auf der Liste. Und der Kondor ist dort oben. Nummer eins: riesige Entfernungen ohne Energie. Er schwebt und gleitet einfach, unsere Fortbewegung ist in dieser Hinsicht ziemlich langweilig. Aber wenn man einen Menschen auf ein Fahrrad setzt, treten wir dem Kondor in den Hintern!
Als Menschen sind wir Werkzeugmacher. Das ist es, was wir tun. Wir ergänzen uns mit Werkzeugen, Techniken und Systemen, die unsere Möglichkeiten erweitern. Und das ist es, was ich sehe. KI, da stimme ich mit Se. To in diesem Punkt. Es ist nur, es dehnt sich aus, was? Was ist das Mögliche, ob es das Verstehen ist.
Es besteht die Gefahr, dass die Leute faul werden und einfach die KI fragen. nach einer Antwort fragen und diese weiß die Antwort nicht. Das war's. Es geht nur darum, was in sie hineingeht. Sie kann uns helfen, Dinge zu gestalten. Ich habe viele Leute darüber reden sehen, wie wir unsere Produktspezifikationen mit Hilfe von KI schreiben können, z. B. "Bitte gib mir einen Pr. D. für das hier.
Wenn es das kann, dann wird es nur die Standardanforderungen erfüllen, die wir nicht einmal aufschreiben müssen, denn die Details und Feinheiten müssen zumindest im Moment von Menschen interpretiert werden. Nun gut, wenn wir all diese Benutzerinterviews aufzeichnen und eine Art von Anrufverarbeitung damit durchführen. Vielleicht erhalten wir dadurch eine Menge Erkenntnisse, die uns entgangen sind.
Ich denke, das zeigt eine Menge. Sie hat eine Menge Potenzial. Ich habe vor einer Weile jemandem zugehört, der davon sprach, dass alles davon abhängt, wo wir uns befinden, vom Wachstum und der Fähigkeitskurve der Technologie. Wenn wir uns ganz unten befinden, geht es gerade erst los, dann wird es durchstarten und große Auswirkungen haben. Wenn wir ganz oben sind, beginnt sie sich langsam zu stabilisieren.
Dann ist es ein netter, kleiner, inkrementeller Vorteil. Wenn wir uns irgendwo in der Mitte befinden, wird es wahrscheinlich immer noch eine gute Veränderung sein, aber wir wissen nicht, wo wir beim Wachstum stehen. Ich vermute, dass sich die gesamte Fähigkeitskurve am unteren Ende befindet, wo es noch einen langen Weg zu gehen gilt, aber ich weiß es nicht.
Wir müssen also ein bisschen abwarten und sehen. Aber das sind alles Dinge, die ich meine. Wir werden keine Leute brauchen, die diesen Job machen, Leute, die jenen Job machen. Ich glaube nicht, dass es in der Geschichte jemals einen Punkt gab, an dem wir wirklich weniger Arbeit hatten, weil wir einfach mehr Arbeit brauchten. Und ich glaube, das ist der Grund, warum Sie das wissen. Ich denke, das wirkliche Interesse der Menschen liegt darin, dass sie beginnen, in den Bereich der Angestelltenarbeit oder der Wissensarbeit vorzudringen, während alles andere in der Vergangenheit in den Bereich der blauen Farbe oder der manuellen Arbeit ging. Und das ist der Anfang, wir dringen in diese andere Sphäre ein.
Die Realität ist, dass der Computer jedes mögliche Modell kennt und es irgendwie verarbeiten kann. Wir Menschen kennen eine ganze Reihe von ihnen und können bestimmte davon sehr gut anwenden. Also nicht so gut, oder ist, kann es eine Art von Experten Fähigkeiten anders haben. Also für mich ist es fast wie, ich will. Es ist einfach ein weiteres Werkzeug in meinem Werkzeugkasten.
Paul Blunden: Hmm, ja, interessante Perspektive. Ich habe das Gefühl, dass wir schon seit Ewigkeiten miteinander gesprochen haben. Du hast so viel erzählt. Ich habe noch eine Frage: Was ist dein größtes Learning, seit du im Produktbereich arbeitest, oder dein bester Rat, den du geben kannst?
Phil Hornby: Meine größte Erkenntnis ist, dass es immer etwas zu lernen gibt. Ich denke, dass die Wachstumsmentalität und die Annahme, dass man nicht alles wissen kann, eine wichtige Rolle spielen. Und dass man ständig danach strebt, mehr zu lernen, sei es in Bezug auf Tools und Techniken, mehr über den Kunden, mehr über das Geschäft, mehr über die Branche. Um mehr Kontext, mehr Wissen und mehr Fähigkeiten zu erlangen. Das ist das Beste, was Sie tun können.
Paul Blunden: Hervorragend. Ich danke Ihnen, Phil. Es war faszinierend, mit Ihnen zu sprechen. Ich glaube, Sie sind ein Verfechter des Produktmanagements, der mich dazu bringt, meine Berufswahl von vor 20 Jahren zu bereuen. Denn bei Ihnen klingt der Job so interessant. Vielen Dank, dass Sie sich Zeit genommen haben und Ihre Gedanken mit uns teilen. Es war mir ein absolutes Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen und Ihnen zuzuhören.
Phil Hornby: Es war mir eine große Freude, Paul. Ich danke Ihnen vielmals.
Paul Blunden: Nun, das war für mich faszinierend. Ich lerne so viel in dieser Reihe von Interviews. Zu Beginn dachte ich, obwohl ich die Serie "Product Leadership Series" genannt habe. In meinem Kopf dachte ich, ich würde mit Produktverantwortlichen sprechen. Und tatsächlich, als ich anfing, Leute zu finden, mit denen ich sprechen wollte, waren es auch Produktstrategen und Produktinhaber. Und jetzt füllen sie den Bereich des Projekt-Produktmanagements aus, und es ist einfach faszinierend, wie sich das alles auftut. Und, wie gesagt, er ist ein echter Verfechter des Produktmanagements. Ich wünschte, ich hätte diesen Beruf ergriffen, als ich jünger war. Es klingt faszinierend mit all den Elementen, die er besitzt.
Wie auch immer, mein Name ist Paul Blunden und ich bin Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktmanagern, Produktverantwortlichen, Designern und Forschern dabei, hochleistungsfähige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Sie können mehr über unsere Arbeit erfahren, wenn Sie unsere Website besuchen. Das ist ux247.com.
Und natürlich können Sie mich auch auf LinkedIn finden. Schreiben Sie mir dort. Teilen Sie mir Ihre Gedanken zu diesem Bereich mit, und wenn Sie interviewt werden möchten, lassen Sie es mich wissen.
Und natürlich sollten Sie diesen Kanal abonnieren, dann wird es bald ein weiteres Interview geben. In der Zwischenzeit vielen Dank fürs Zuschauen.