Paul Blunden: Halo! Nama saya Paul Blunden, dan saya adalah pendiri UX24/7, dan kami membantu pemilik produk, perancang, dan peneliti untuk menghadirkan produk dan layanan berkinerja tinggi di seluruh dunia.
Hari ini adalah wawancara dalam seri saya dengan para pemimpin produk, dan saya akan berbicara dengan seseorang yang benar-benar bertindak sebagai pelatih dan pelatih di arena manajemen produk. Jadi, sesuatu yang sedikit berbeda dengan orang-orang lain dalam seri saya, bagaimanapun juga, saya sangat menantikan wawancaranya. Jadi, mari kita mulai.
Jadi halo, Phil, terima kasih banyak telah meluangkan waktu Anda untuk berbicara dengan saya hari ini untuk kepentingan saya, dan karena kita belum pernah bertemu sebelumnya, dan juga untuk para hadirin, bisakah saya meminta Anda untuk memperkenalkan diri Anda?
Phil Hornby: Tentu, ya, nama saya Phil Holby. Saya kira saya adalah orang produk, atau saya adalah orang yang membantu orang produk akhir-akhir ini. Saya melatih Anda untuk melakukan fasilitasi lokakarya untuk sebagian orang. Saya menjalankan sebuah perusahaan kecil yang disebut product people. Namun saya juga merupakan co-host dari saluran YouTube bernama Talking Roadmap, di mana kami mengeksplorasi subjek pemetaan jalan dengan banyak pemimpin dan praktisi kesalahan
Paul Blunden: fantastis. Dan saya mungkin akan meminta Anda untuk membagikan tautan setelahnya. Jadi saya bisa memasukkannya ke dalam ringkasan YouTube. Jadi orang bisa menemukannya [update: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
Dan sudah berapa lama Anda bekerja di bidang manajemen produk dan apa yang membuat Anda tertarik pada bidang ini.
Phil Hornby: Berapa lama salah satu pertanyaan yang sangat sulit untuk dijawab ini? Karena kapan Anda menarik garis batasnya? Karena bagian produk adalah salah satu peran yang biasanya tidak bisa Anda mulai begitu saja, Anda biasanya sudah melakukannya sebelum mendapatkan jabatan. Saya rasa itulah pengalaman yang saya temukan. Jadi saya telah melakukan bagian dari manajemen produk selama 22 tahun, boleh dikatakan? Karena direktur pelaksana saya yang lama, saya langsung bekerja setelah lulus kuliah. Dia adalah mantan manajer produk. Jadi cara kami bekerja sebagai sebuah bisnis mencakup banyak cara kerja produk.
Saya telah mendapatkan gelar tersebut secara resmi, saya kira. Mungkin secara resmi, sekitar tahun 2.008 pertama kali. Tapi aku sudah menjadi pemimpin produk. Aku suka produk. Saya juga pernah menjadi insinyur di bidang pengembangan produk selama itu.
Dan bagaimana saya bisa masuk ke dalamnya? Yah, seperti banyak manajer produk lainnya yang tidak sengaja. Saya sebenarnya Perusahaan tempat saya bekerja diakuisisi untuk portofolio produk. Saya adalah salah satu dari tim kepemimpinan senior, dan seseorang harus menjadi manajer produk pertama yang bertanggung jawab untuk mengurusnya.
Itu akhirnya menjadi saya. Dan kemudian, sekitar 3 bulan kemudian, kepala produk global yang baru untuk perusahaan yang membeli kami ada di gedung dan berkata, saya sedang membangun kembali tim produk global. Bolehkah saya memintanya?
Kemudian sisanya adalah sejarah, seperti yang mereka katakan, ya, itu. Sangat menarik apa yang Anda katakan. Itu. Jadi saya telah melakukan beberapa wawancara sejauh ini. Saya belajar banyak tentang pemilik produk, ruang manajer pro. Tidak terlalu banyak manajer produk. Saya sangat tertarik untuk berbicara dengan Anda tentang hal itu hari ini. Tapi menurut saya, tidak ada orang yang memilih karir ini. Semua orang masuk secara tidak sengaja dengan cara yang berbeda, dan akhirnya menyukainya dan bertahan.
Saya rasa memang ada benarnya juga. Maksud saya adalah bagian dari tantangannya. Anda pasti ingat masa SMA ketika Anda mengadakan pertemuan dengan penasihat karier Anda. Itu tidak ada dalam daftar sekarang, peran itu sebenarnya sudah ada dalam beberapa bentuk. Sejak sekitar tahun 1931.
Sudah ada sejak lama, tetapi itu lebih kepada barang-barang konsumen yang bergerak cepat, industri, poker, dan perjudian. Dan itu. Di sana sebenarnya disebut manajer merek. Tapi itu perannya. Ini lebih berorientasi pada pemasaran.
Namun, Neil McElroy, yang memulai fungsi tersebut di Procter and Gamble juga mengajar di salah satu universitas besar di Amerika Serikat. Mempengaruhi Hewlett dan Packard. Dan itu benar-benar merupakan awal dari manajemen produk teknologi dan proses pemikiran yang berpusat pada pelanggan yang berpusat pada bisnis untuk memastikan bahwa kami melakukan hal yang benar, bukan hanya melakukannya dengan benar.
Paul Blunden: Benar. Dan satu hal yang membuat saya sangat tertarik untuk bertanya kepada Anda, karena saya mengenal Anda. Anda bekerja di bidang yang sangat banyak di bidang pembinaan. Bagaimana peran manajer produk dibandingkan dengan peran, katakanlah, pemilik produk atau strategi produk. Tetap saja, manajer pemasaran produk, bahkan seperti yang Anda sebutkan tadi.
Phil Hornby: Jadi, ini adalah garis yang sulit untuk ditarik. Pada kenyataannya, jika Anda berbicara dengan beberapa orang, mazhab yang dianut adalah manajemen produk. Produk adalah hal yang sama dan banyak yang lincah. Ini akan mengambil sudut pandang tersebut. bagian dari tantangannya, peran pemilik produk sebenarnya hanya didefinisikan di 2 tempat yang ditentukan dalam panduan berenang, dan dalam model yang aman yang mewarisi hal-hal dari gulir.
Tidak ada metodologi agile lain yang benar-benar mendefinisikan sebuah produk. Turner. Pertama, ini hanyalah bagian dari model scrum, tetapi telah digunakan oleh banyak organisasi. Ada semacam lelucon dalam industri manajemen produk bahwa ketika sekelompok orang yang tergabung dalam Snowbirds berkumpul dan berkata, Oh, kita akan menemukan cara yang lebih baik dalam melakukan pengembangan perangkat lunak yang dia katakan, baiklah, tanyakan apakah Anda pernah bertemu dengan manajer produk yang baik, dan jawabannya sebenarnya tidak ada alasan. Mereka semua adalah pengembang.
Saya tidak mengatakan bahwa dia benar-benar terjadi. Tapi ini semacam lelucon yang mirip meme. Dan kemudian berkata, Baiklah, bagus, kita akan menciptakan peran baru ini. Kami akan menyebutnya pemilik produk. Kedengarannya seperti lebih penting daripada manajer produk, karena kamarnya sendiri, bisnisnya, dan manajer produk hanya menjalankannya dan kami akan membuatnya. Dan itu akan menjadi manajer produk yang sempurna.
Bagaimana ini untuk tim pengembangan? Masalahnya adalah, manajer produk bukanlah manajer produk yang sempurna untuk tim pemasaran atau tim penjualan, atau semua bagian lain dari organisasi. Jadi, apa yang sebenarnya mereka lakukan adalah mereka menggeser penggunaan kekuasaan pada aturan yang mereka pindahkan menjadi lebih bijaksana, lebih operasional, bekerja dengan tim pengembangan sepanjang hari.
Ya, karena berada di lokasi yang sama, dan di sana untuk menjawab pertanyaan di semua stand sebenarnya, para manajer produk tidak punya waktu. Kami berada di luar sana bersama pelanggan sepanjang waktu di pasar. Dan di situlah saya menemukan tantangannya. nilai dari komunikasi itu dan memberikan konteks itu sangat sulit. Ada batasan waktu.
Demikian pula, Anda menyebutkan manajer pemasaran produk. Itu adalah peran lain yang sebenarnya belum lama ada. Namun di beberapa organisasi, manajer produk, baik manajemen produk maupun pemasaran produk atau untuk strategi mungkin adalah cara yang lebih baik untuk mengungkapkannya. Anda telah berbicara tentang ahli strategi produk. Ini adalah seseorang yang melakukan strategi produk dalam produk. Kepemilikan memerintah manajer pemasaran produk yang terpisah dan beberapa dari ketiganya dibagi. Dan bagi saya ini adalah pilihan penskalaan.
Ini adalah tentang banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan, dan banyaknya produk yang dapat Anda tangani. Jadi, apakah Anda akan mempersempit jumlah produk yang Anda kerjakan dan mengerjakannya secara menyeluruh? Atau apakah Anda akan mengambil area produk yang lebih luas dan membagi aktivitasnya?
Beberapa organisasi, beberapa metodologi membuat pilihan untuk menggabungkan 2 peran tersebut, jadi beberapa memilih untuk memisahkannya. Saya pribadi pernah mencoba menggabungkannya di masa lalu dan menemukan bahwa banyak perusahaan yang berorientasi pada pasar, banyak pekerjaan strategis yang tidak terselesaikan. Terlalu fokus pada hal-hal taktis sehari-hari. Jadi apa yang sebenarnya kami lakukan adalah mengatakan bahwa memegang yang kedua adalah bagian dari mereka, benar-benar sebuah produk pada seseorang yang mendorong proses scrum. Itulah kenyataannya.
Jadi sebenarnya, itu adalah aktivitas pengiriman dari aktivitas proses. Sebagian besar adalah tentang mengelola backlog. Jika kita bawa kembali ke pekerjaan sehari-hari. Mungkin tidak seharusnya begitu. Tapi itulah kenyataannya dengan aktivitas yang bisa kita selesaikan di bawah topi itu. Dan jika Anda melihat grafik scrum, ini seperti satu garis, seperti memaksimalkan, nilai, nilai bisnis yang disampaikan oleh tim pengembangan, dan itu mencoba untuk mencakup seluruh manajemen produk yang dicapai. Hanya saja tidak cukup lengkap.
Dan saya rasa tidak ada yang mengatakan pandangan negatif dari hal itu, atau niat buruk apa pun. Ini hanya kurangnya pemahaman. Para pengembang tidak benar-benar mengetahui apa yang dilakukan oleh manajer produk, dan begitu juga sebaliknya. Jadi mereka perlu membantu untuk berada di sana seperti halnya tim pemasaran. Temui seseorang yang benar-benar Anda bantu, susun pesannya dan pastikan pesannya sesuai dengan apa yang telah ditetapkan, apa yang akan kita sampaikan, dll. Jadi, kita harus mencoba dan mencari tahu bagaimana kita membagi kegiatan dengan cara yang masuk akal agar kita menjadi efektif sebagai sebuah organisasi.
Dan hal itu bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Pada kenyataannya.
Paul Blunden: Ya, itu sangat menarik dan sesuai dengan beberapa hal yang saya dengar dari orang lain. Apapun jabatan pekerjaan mereka, semua aktivitas yang Anda bicarakan, dan rasanya jabatan pekerjaan itu hampir seperti sebuah organisasi yang spesifik atau tergantung pada individunya, dan apa yang mereka miliki, dari mana mereka berasal dan ke mana mereka akan pergi.
Phil Hornby: Maksud saya, ini adalah sedikit teori yang telah saya pikirkan selama beberapa bulan terakhir. Jika saya melihat kembali apa yang saya lakukan sebagai manajer produk 15 tahun yang lalu. ketika saya memulai manajemen produk pertama saya, peran sebenarnya yang saya miliki adalah mencari untung dan kehilangan tanggung jawab. Saya mengarahkan strategi pada strategi dan visi yang nyata untuk sebuah produk yang sangat besar, dan mungkin ada 300 pengembang yang mengerjakannya pada waktu tertentu.
Sekarang, jika kita melihat rasio dalam tim pada umumnya saat ini, lebih seperti 6 hingga 10 orang untuk setiap port. Saya rasa mereka tidak demikian. Mereka tidak memiliki, Anda tahu, kepemilikan atas semua produk itu, seluruh produk, untuk dapat mengambilnya, strategi mereka sendiri, visi mereka sendiri. Itu tidak masuk akal.
Jadi, salah satu kesadaran yang saya dapatkan khususnya di dunia perangkat lunak, karena ada beberapa jenis manajer produk di berbagai industri. Kemudian, apa yang dulu saya lakukan sebagai manajer produk adalah semacam direktur dukungan saat ini, yang berada di tingkat berikutnya dengan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia yang diletakkan di atasnya. Lapisan operasional seperti ini muncul dengan diperkenalkannya metodologi agile yang mendekatkan kami dengan tim, bukan berarti ini adalah hal yang buruk. Ini hanya sebuah perubahan. Segala sesuatunya berevolusi.
Paul Blunden: Ya, industri ini masih sangat muda, bukan? Benarkah? Tapi khususnya di sekitar pengembangan perangkat lunak di dunia internet. Dan Anda tadi menyebutkan bahwa, Phil tentang manajer produk yang menghabiskan banyak waktu dengan pelanggan. Saya sangat ingin tahu apakah Anda tahu bahwa manajer produk adalah pemilik pelanggan dalam sebuah organisasi pada tingkat strategis semacam itu, atau mewakili mereka menghabiskan waktu dengan mereka. apa pendapat Anda tentang hal itu.
Phil Hornby: Tergantung. Saya akan menjadi konsultan yang biasa di sini. Tetapi manajer produk harus berada di luar sana dan perlu mendapatkan informasi utama mereka sendiri, sama seperti yang dilakukan oleh tim pemasaran produk. Maksud saya, Anda bisa menyebutnya sebagai riset pengguna. Saya cenderung menggunakan fakta penemuan pertama, saya cenderung berbicara tentang eksplorasi dan penemuan.
Menurut saya, ada tahap sebelum kita melakukan penemuan karena kita harus memulai sebuah perjalanan. Kita akan memiliki konteks strategis di mana kita memulai dan mencoba mencari tahu masalah yang harus dipecahkan. Dan saya suka menggunakannya. Saya rasa saya akan menggunakan 2 hal untuk Marty Kagan. Di sini 80% dari manajemen produk adalah penemuan, yang berarti memahami masalahnya dan bagaimana kita menyelesaikannya. Dan agar kita bisa berada di pasar.
Dan bagian lainnya juga, jika saya bisa mengingatnya sekarang. Pada akhirnya kami mencoba. Kami mencoba untuk berada di luar sana di pasar. Ini yang kedua, manajer produk. Kami adalah manajer risiko.
Sekarang, ada beberapa pajak risiko yang bisa kita gunakan. Jika Anda berasal dari dunia pemikiran desain, Anda akan berpikir tentang keinginan, kelayakan, dan kelayakan. Saya cenderung menggunakan taksonomi Marty Kagan lagi. Jadi nilai, viabilitas, kelayakan, dan kegunaan. Secara klasik, jika Anda memiliki keinginan dan kelayakan, Anda memiliki produk yang membutuhkan desain yang layak, desain yang membutuhkan keinginan, dan teknologi yang membutuhkan kelayakan.
Tidak sesederhana itu, meskipun ada elemen nilai yang pasti yang merupakan bagian dari kelayakan, dari keinginan. Sungguh, produknya. Apakah produk tersebut bernilai bagi bisnis kami, dan apakah produk tersebut bernilai bagi pelanggan kami? Jadi saya lebih suka seperti itu. Itu sebabnya, agar Anda dapat membagi nilai, kelayakan, atau di mana produk mengambil sebagian besar kepemilikan. Tetapi nilai juga bersama-sama dan sampai batas tertentu dengan desain. Yang, pada kegunaan juga saya katakan memimpin kembali.
Itu adalah topik yang kontroversial, apakah hanya satu orang yang memimpin? Apakah hanya satu orang yang mendapatkannya? Apakah itu apa? Apakah itu tanggung jawab mereka? Pada akhirnya, ini adalah sebuah tim. Unit ukuran terkecilnya adalah tim produk atau Anda melakukan pengiriman nilai. Dan manajer produk adalah bagian dari itu.
Untuk menggunakan kutipan lain, kembali ke portofolio versus manajer produk. Melissa Perry, yang mengatakan bahwa pemilik produk adalah sebuah peran dalam tim scrum, manajemen produk adalah sebuah karier. Dan saya sangat menyukainya. Ini seperti seseorang harus memakai topi dalam tim scrum untuk membuat prosesnya berjalan. Tapi ada bantuan. Ada serangkaian tugas dan aktivitas serta pemahaman yang benar-benar kita sebut sebagai manajemen produk.
Paul Blunden: Benar? Itu sangat menarik. Dan dalam melatih Anda. Apa? Hal-hal utama apa yang ingin diperoleh orang-orang dari pelatihan Anda? Apa, apa, apa kekurangannya, jika Anda mau, mereka akan datang untuk menyembuhkannya.
Phil Hornby: Jadi saya akan membahas salah satu poin dari set Anda. Dan yang pertama bukan tentang kekurangan. Jadi perspektif klasik dalam melatih adalah. Oh, seseorang pasti tidak terlalu bagus, dan kita butuh bantuan untuk kembali ke kondisi yang baik, dan yang terbaik adalah mereka menjadi yang terbaik. Bukan tentang menangani pemain yang gagal, melainkan tentang membawa mereka dari posisi mereka saat ini untuk menjadi yang terbaik. Jika Anda melihat pelari cepat Hussein, pelatihnya tidak dapat berlari secepat dia. tetapi dia tidak dapat berlari secepat yang dia bisa tanpa pelatihnya. Pelatihnya adalah tentang membuatnya menjadi yang terbaik.
Dan seperti apa bentuknya, hal ini menjadi unik dalam setiap keterlibatan pembinaan. Seperti saya bekerja dengan beberapa kontributor individu hingga ke chief product officer dan di tingkat kontributor individu, hal ini cenderung lebih berorientasi pada keterampilan. Saya punya tantangan ini, teknik alat apa yang bisa saya gunakan? Bantu saya menyelesaikannya? Jadi hampir seperti apa yang ada di pelatihan dalam beberapa hal di sana. Tapi ini levelnya Chief Product Officer. Sejujurnya, ini tentang kepercayaan diri dan memiliki calon mitra.
Karena saat Anda menjadi pemimpin dalam sebuah organisasi, Anda bisa merasa kesepian, dan terkadang Anda bahkan tidak pernah memiliki orang yang pernah menjadi pemimpin Anda, seperti salah satu orang yang bekerja dengan saya. Dia telah naik pangkat dalam organisasinya. dan tidak pernah ada pekerjaan untuk seseorang yang memiliki pengalaman di bidang produk. Dia sekarang menjadi kepala produk secara global untuk organisasinya. Dan dia hanya ingin seseorang yang bisa diajak bekerja sama. Ini semacam menjalankan ide untuk diperiksa sejak awal, seperti, bagaimana cara saya melakukan pendekatan ini? Apakah ini masuk akal?
Dia sangat cerdas. Dia sepertinya sudah tahu jawabannya, tapi saya memberinya keyakinan bahwa dia berada di jalur yang benar, mungkin menemukan hal yang aneh dan sedikit dorongan untuk mengarahkannya.
Paul Blunden: Menarik, dan apakah hal-hal kecil seperti ini sering muncul dalam pelatihan Anda, rasanya banyak hal yang saya pelajari dari wawancara ini adalah orang-orang mengatakan, ya, itu, Anda tahu, orang-orang yang terbaik, hal-hal kecil yang hampir menyebabkan masalah terbesar atau peluang terbesar.
Phil Hornby: Saya hanya berpikir bahwa saya memiliki kutipan yang cukup bagus, Christine Idiot akan mengatakan semua masalah dalam olahraga adalah masalah menarik. Dan saya pikir kenyataannya adalah hal itu kembali lagi. Manajemen produk. Jangan menyampaikan apa pun sendiri, sampaikan semuanya melalui orang lain. jadi manajemen produk adalah tentang pengaruh tanpa otoritas, semua tentang membuat orang bergerak ke arah yang sama. untuk memberikan nilai bisnis pelanggan.
Jadi, ini semua tentang manusia. Ini semua tentang hal-hal yang bersifat interpersonal. Nah, beberapa di antaranya ditangani oleh alat dan teknik yang kami gunakan untuk menyatukan bukti-bukti, untuk dapat menceritakan kisahnya, untuk membantu orang mendapatkan garis besar. Beberapa di antaranya murni. Ya, cara berkomunikasi, cara mengungkapkan sesuatu, cara memposisikan diri Anda dalam rapat. Politik organisasi seperti halnya kita membencinya. Itu kenyataan. Jadi, hal semacam itu cukup sering muncul. Ya.
Paul Blunden: Itu luar biasa. Dan Anda telah menyebutkan toolkit itu beberapa kali. Saya telah belajar tentang alat pemilik produk semacam ini. Oke? Nah, bagaimana mereka menggambarkannya, apa? Apa saja yang menjadi kunci bagi para manajer produk, toolkit
Phil Hornby: tergantung pada tugas yang Anda lakukan. Saya mungkin ruangan yang holistik. Maksud saya, jika Anda mencari, kembali ke sejarah. lihatlah Procter dan perjudian dan tempat-tempat seperti itu. Ini dilihat sebagai jalan menuju manajemen umum, karena ini adalah peran kepemimpinan lintas fungsional. Namun jika kita berbicara tentang bagian teknis dari aturan tersebut. Ada banyak hal yang Anda bicarakan dan desain eksperimen. Jenis eksperimen apa yang Anda jalankan. Ini adalah memahami metrik. Melakukan analisis, bercerita. Ini adalah presentasi.
Dan ada ribuan alat dan kerangka kerja yang berbeda. Kau tahu. Salah satu favorit saya saat ini adalah pohon solusi peluang ini. Dan alasan saya menyukainya adalah karena berfokus pada hasil yang ingin kita capai. Yaitu perubahan perilaku pelanggan. Apa yang kita yakini? Apakah masalah yang harus diselesaikan adalah kebutuhan yang akan menggerakkan jarum itu.
Dan kami memprioritaskan pada tingkat itu daripada, misalnya, menyelam ke solusi yang secara alamiah kita lakukan sebagai manusia, kami langsung mencari solusi di sini. Tetapi dikatakan, jika Anda memprioritaskan pada tingkat peluang, kemudian mengidentifikasi solusi, dan kemudian ruang percobaan untuk melihat apakah itu adalah solusi yang tepat. Ini adalah cara yang bagus untuk menjalankan proses berpikir tentang apa hal yang tepat untuk dilakukan? Karena pada akhirnya banyak manajemen produk yang kembali kepada Anda. Panggilan prioritas. Banyak sekali yang mengatakan Tidak. Dan mengatakan tidak, dengan cara yang sedemikian rupa sehingga itu bukan hal yang negatif. Kami tidak melakukan hal itu sekarang, karena hal itu tidak sejalan dengan di mana kami melihat peluang terbaik. Kami tidak melakukan hal itu sekarang, karena itu tidak sejalan dengan strategi kami. Kami tidak melakukan itu sekarang karena kami tidak memiliki kemampuan.
Kami tidak melakukan hal itu sekarang, bahkan sering kali kami tidak melakukan hal itu sekarang sebagai lawannya. Tidak. seperti yang pernah dikatakan Steve Jobs, strategi bukanlah tentang mengatakan tidak pada ide yang buruk. Strategi adalah tentang mengatakan tidak pada ide-ide bagus karena ada terlalu banyak ide bagus yang harus kita pikirkan untuk menentukan ide mana yang akan menggerakkan jarum yang ingin kita pindahkan dan membawa kita ke arah yang benar.
Paul Blunden: Dan bagaimana para manajer produk menentukan prioritas? Apa saja tuas yang mereka gunakan, dengan semua ide tersebut untuk memilih mana yang akan dimajukan.
Phil Hornby: semuanya kembali pada hasil apa yang ingin kita capai, biasanya dalam sebuah organisasi produk modern yang mungkin akan ditetapkan melalui konteks yang sesuai dengan oke, tujuan, sasaran, dan hasil utama. Pertahankan kerangka kerja tentang apa yang kita tuju? Idealnya? Itu dilakukan dengan baik oleh tujuan tim, bukan individu, karena jika individu, kita akan membuat semua orang bertengkar satu sama lain karena mereka memiliki tujuan yang berbeda. Jadi tim produk itu, adalah unit terkecil dalam penyampaian nilai.
ini semua selaras dengan tujuan yang sama. Dan kita sedang melihat. Itulah tujuan yang ingin kami capai. Inilah cara kami mengukur hal-hal apa saja yang menurut kami dapat mencapai tujuan tersebut. Dan biasanya hal itu akan menghasilkan semua idealnya, akan menghasilkan beberapa eksperimen. Manajemen produk yang baik dan organisasi produk yang baik selalu berhubungan dengan pelanggan. Mereka selalu melakukan wawancara penemuan atau menjalankan eksperimen. Dan itu tergantung pada konteks Anda.
Ya, saya dulu bekerja di bidang otomotif. Ada 20 perusahaan mobil di dunia. Jika setiap minggu. Saya mencoba berbicara dengan seseorang, salah satu dari perusahaan tersebut. Mereka cepat sekali kesal, sedangkan di B2C Anda bisa melakukan percakapan mungkin setiap hari, karena sudah cukup. Orang-orang di luar sana sangat banyak.
Jadi, Anda harus cukup peka terhadap bentuk industri Anda, irama, dan kecepatan industri. Namun, Anda berada di luar sana untuk menemukan kebutuhan mereka dalam memahami kebutuhan dan masalah, memilih masalah yang biasanya dilakukan oleh lapisan kepemimpinan yang kami yakini paling baik untuk menggerakkan jarum dan kemudian menemukan solusi yang tepat untuk masalah tersebut dan menggunakannya untuk mendorong masalah, untuk mendorong bisnis ke depan.
Paul Blunden: dan Anda menyebutkan tentang pelanggan lagi. Saya sangat tertarik untuk memahami pandangan Anda tentang bagaimana merek yang berpusat pada pelanggan, atau industri tempat Anda bekerja. karena saya mendapatkan pendapat yang sangat berbeda tergantung pada lapisan tempat Anda bekerja. Dan sepertinya, dengan manajemen produk yang, Anda tahu jenis manajemen umum seperti itu, batu loncatan yang hampir pasti perspektifnya akan berbeda lagi.
Phil Hornby: Jadi menurut saya praktik terbaik, saya benci frasa itu, praktik terbaik. Namun, secara umum perspektifnya adalah, kita harus melakukannya dengan baik. Faktanya, menjadi pemimpin produk berarti menjadi pelanggan yang dipimpin oleh pelanggan, kebutuhan. Jadi lab produk pertama sering kali dibicarakan. Dan orang-orang mengira semua itu berarti kami hanya membuat produk. Dan hanya itu yang bertanggung jawab. Tidak, ini tentang memahami kebutuhan pasar pelanggan dan menggunakannya untuk mendorong ke depan sebagai sebuah organisasi. Dan itu sangat keren. dan itulah yang dilakukan oleh organisasi terbaik, sayangnya. Ada terlalu banyak organisasi di mana orang-orang produk duduk di menara gading mereka.
Mungkin karena mereka bekerja di industri ini, mereka adalah ahli di bidangnya. Mereka pikir mereka tahu bagaimana melakukannya. Mereka pikir mereka tahu apa yang diinginkan pelanggan, sehingga mereka hanya menulis spesifikasi dan membangun sesuatu, dan sayangnya hal itu biasanya mengarah pada produk yang penuh dan tidak berhasil, dan karena itu juga tidak berhasil bagi pelanggan dan pengguna.
Paul Blunden: Ya. Jelas sekali, hal tersebut sangat beresonansi dengan saya dalam riset pelanggan selama 20 tahun, dan kami tampaknya masih mengalami, Anda tahu, pertempuran untuk membuat orang berbicara dengan pelanggan. Jadi, itu adalah pandangan yang menarik yang hampir mencapai puncaknya di area kepemimpinan produk. Apakah organisasi-organisasi ketika mereka, Anda tahu, apakah mereka berjuang untuk melakukan penelitian? Atau apakah mereka berjuang untuk meyakinkan diri mereka sendiri untuk melakukannya? Jadi apa saja hambatannya?
Phil Hornby: Begitu banyak? Maksud saya, saya kira saya akan menjawab pertanyaan yang sedikit berbeda. Pertama, saya rasa Anda bekerja di bidang riset pengguna. Jadi, Anda berada di bidang UX. Dan sebenarnya, yang saya temukan adalah ada banyak perusahaan yang memiliki UX dan produk. Ada banyak perusahaan yang memiliki produk di bawah UX. Dan kemudian, ketika kedua fungsi tersebut berkembang, hampir terjadi pertarungan antara 2 fungsi tersebut tentang siapa yang lebih memahami pelanggan.
Jawaban singkat saya adalah, kami berdua melakukan pemasaran produk. Kami membawa perspektif dan sudut pandang yang berbeda. Dan idealnya, kami berkolaborasi dan menyatukan sudut pandang tersebut. Ya, kuncinya bagi saya di UX adalah pengguna dan di B adalah pelanggan, jarang sekali orang yang sama. Dan oleh karena itu, ada perbedaan dalam perspektif bisnis yang sering kali saya gunakan, dan hal tersebut lebih banyak mempengaruhi sudut pandang dari 4 risiko tersebut.
Anda tahu, jika saya adalah Microsoft dan saya menjual ke perusahaan besar, ini adalah percakapan yang sama sekali berbeda dengan para pengguna versus pelanggan, pelanggan yang sebenarnya, para pembeli. dan kita harus peka terhadap kedua sisi itu. Dan saya tahu itulah mengapa kami berhasil di sini. C. X. Juga akhir-akhir ini, bukan hanya UX dan desain layanan dan semua istilah lainnya. Dan juga kita semua mencoba memecahkan masalah yang sama. Kami mendapatkan pandangan yang lebih baik tentang kebutuhan pelanggan dan memastikan bahwa kami mengatasinya. Sekarang, apa hambatan untuk melakukan hal tersebut? Ya, sebagian karena kebiasaan.
Sebagian, ini adalah zona nyaman kami. Jadi, jika kita berpikir banyak manajer produk berasal dari bagian pengembangan. Jadi mereka terbiasa berada di dalam lubang gelap di dalam kode. Takut keluar dan bertemu dengan pelanggan, atau hanya karena terbiasa tidak keluar, dan Anda tahu bahwa perlu waktu untuk beralih dari titik 0 ke titik satu. Itu benar-benar panas. Itu adalah langkah tersulit dari tidak melakukan apa pun menjadi melakukan sesuatu. Setelah Anda memulai, akan lebih mudah untuk mempertahankannya.
Tapi ini juga akan ada persepsi manajemen tentang kita. Kami. Kami memahami hal ini. Kita tidak perlu keluar ke sana. Saya ingat pernah pergi ke Detroit selama 24 jam beberapa tahun yang lalu, untuk pertemuan selama 4 jam dengan seorang klien yang terdiri dari 11 orang senior. Kau bilang begitu. Luangkan waktu setengah hari bersamaku. Umum, tapi itu adalah pelanggan tunggal terbesar di industri saya pada saat itu.
Tidak diragukan lagi, itu adalah pertemuan Roi yang tinggi, berbicara tentang arah strategis itu, arah strategis kami, bagaimana kami selaras tentang bagaimana kami dapat mendukung mereka. Ingatlah siklus siklus bisnis. Ada 5 sampai 7 tahun. Biasanya, jadi Anda bisa sangat tinggi untuk waktu yang cukup lama.
Nah, dari mana kita dibayar untuk ini? Sepertinya ini murni tentang penemuan. Saya pergi, dan saya dapat membuat keputusan untuk waktu yang lama berdasarkan wawasan lagi. Itu dia. Tapi ada resistensi waktu itu, biaya seperti, tidak, kami tahu apa yang baru saja Anda dapatkan. Jd, saya pergi dan membangun beberapa hal ini. Pergi dan memberikan fokus pada pengiriman. Maksud saya, kita berada dalam konteks agile, agile yang benar, telah membuatnya sangat bagus. Organisasi sangat bagus dalam menyampaikan dengan cepat. Yang mereka lupakan adalah, apakah kita menyampaikan hal yang benar dengan cepat dan sebenarnya lebih baik memperlambat dan menyampaikan hal yang benar daripada hanya menyampaikan sesuatu karena Anda bisa.
Paul Blunden: Ya, hal tersebut sangat mencerminkan atau mencerminkan pengalaman yang saya alami. Kami memiliki klien yang melakukan banyak evaluasi, Anda tahu, di bidang agile atau apa pun, dan kemudian mereka pada suatu saat kami meyakinkan mereka, atau mereka meyakinkan diri mereka sendiri untuk melakukan sesuatu di bidang penemuan, dan benar-benar membuka visi mereka sedikit lebih luas, dan itu selalu menjadi hal yang mereka bicarakan selamanya. Anda tahu, ini seperti 2 tahun kemudian, ini, kami masih merujuk.
Phil Hornby: Jadi hal yang sangat mendasar karena mereka baru saja belajar banyak dari hal tersebut. Masalahnya itu hanya terjadi sekali saja. Benar, kan? Mereka melakukannya. Dan kemudian mereka melakukannya dan itu harus menjadi kebiasaan. Itu harus menjadi berkelanjutan. Theresa Torres berbicara tentang kebiasaan penemuan yang berkelanjutan. Anda akan melihat orang-orang mencoba mendorong hal itu dengan semacam tujuan seperti. Temui satu pelanggan dalam seminggu sekarang adalah satu. Angka yang tepat adalah 10, angka yang tepat. Saya tidak tahu bagaimana membangun kebiasaan yang membentuk memori otot tentang hal ini. Kami pergi keluar dan ada banyak orang yang datang yang bisa kami ajak bicara.
Orang-orang khawatir. Oh, saya tidak punya sesuatu untuk dibicarakan dengan mereka yang mungkin tidak memiliki pertanyaan untuk ditanyakan. Saya tidak pernah tidak memiliki sesuatu untuk ditanyakan kepada pelanggan. Saya tidak pernah kesulitan dengan sisi itu. Selalu ada percakapan menarik yang bisa Anda lakukan. Bahkan jika Anda tidak memiliki pertanyaan penelitian langsung untuk dijawab saat ini. Anda dapat melakukan percakapan tersebut jika Anda memiliki saluran orang-orang yang datang ketika Anda memiliki pertanyaan baru untuk dijawab di sana, daripada saya memulai dengan dingin, pergi dan temukan orang yang bisa diajak bicara.
Paul Blunden: Hmm. ya, ya, saya sangat setuju. Kami punya beberapa pelanggan. Sebenarnya, kita punya. Kami punya satu, yang O 2. Sebenarnya, mereka benar-benar fokus pada kustom. Dan mereka memiliki metafora yang bagus. Mereka memiliki kursi di dalam ruangan. Itu adalah kursi pelanggan, dan Anda tahu tidak ada yang pernah duduk di dalamnya. Tapi aku. Masih. Ini cukup. Ini adalah cara yang benar-benar fisik untuk menjaga semua orang, oh, ya, kita harus terus memikirkannya.
Phil Hornby: Dan itu sangat efektif. Sebenarnya, ya, saya telah melakukan beberapa pekerjaan dengan orang yang sama, bukan begitu? Oke, tidak mengherankan.
Paul Blunden: Saya sadar bahwa ada beberapa pertanyaan yang ingin saya tanyakan. Pertama, AI atau AI generatif! Tampaknya hal ini sedang mendapatkan momentum. Apa pendapat Anda tentang hal ini? Apakah Anda memiliki pemikiran tentang hal ini, dan bagaimana hal ini dapat mempengaruhi dunia manajemen produk.
Phil Hornby: Jadi saya akan merujuk pada sebuah percakapan dengan seorang pria bernama C. Todd Lombardo, yang merupakan salah satu penulis buku Roadmap. Dan dia mengutip Steve, bukan Steve Jobs. Dia mengutip Bill Gates pada masa-masa awal komputer. Bill Gates mengibaratkan PC sebagai sepeda untuk pikiran dan risiko yang tepat untuk alasan tersebut, karena beberapa tahun yang lalu ada sebuah penelitian yang dilakukan mengenai energi yang dikonsumsi versus jarak yang ditempuh. Dan manusia keluar. Benar-benar menarik. Kami seperti nomor 60, atau sesuatu seperti itu dalam daftar. Dan burung condor ada di atas sana. Nomor satu jarak yang sangat jauh tanpa energi. Hanya sos dan meluncur bahwa penggerak kami cukup pejalan kaki dalam hal itu. Tapi yang kedua, Anda menaruh manusia di atas sepeda, kami akan menendang pantat burung kondor!
Kami adalah pembuat alat sebagai manusia. Itulah yang kami lakukan. Kami melengkapi diri kami dengan alat dan teknik serta sistem yang akan meningkatkan kemampuan kami. Dan bagi saya, itulah yang saya lihat. AI seperti saya, saya sangat setuju dengan Se. Untuk yang satu ini. Hanya saja, ini merentangkan apa? Apa yang mungkin, apakah itu pemahaman.
Ada risiko bahwa orang akan malas dan pergi dan bertanya kepada AI. untuk mendapatkan jawaban dan tidak tahu jawabannya. Itu saja. Ini semua tentang apa yang terjadi di dalamnya. Ini dapat membantu kita membentuk sesuatu. Saya telah melihat banyak orang berbicara tentang bagaimana kita dapat menulis spesifikasi produk kita menggunakan AI seperti, tolong beri saya Pr. D. Untuk ini.
Jika ia dapat melakukan hal itu, maka yang akan dilakukannya hanyalah persyaratan boilerplate yang seharusnya tidak perlu kita tuliskan, lagipula detail tentang nuansa setidaknya untuk saat ini, perlu berasal dari interpretasi manusia. Sekarang, oke, jika kita merekam semua wawancara pengguna tersebut, dan melakukan semacam pemrosesan panggilan. Mungkin kita akan mendapatkan banyak wawasan yang terlewatkan oleh kita.
Saya pikir itu menunjukkan banyak hal. Ini memiliki banyak potensi. Ada orang lain yang saya dengarkan beberapa waktu lalu yang berbicara tentang bagaimana semuanya tergantung pada posisi kita, pada pertumbuhan dan kurva kemampuan teknologi. Beberapa, Anda tahu, jika kita berada tepat di bagian bawah, ini baru saja dimulai, ini akan lepas landas, dan ini akan memiliki dampak yang sangat besar. Jika kita berada tepat di atas di mana ia mulai menjadi semacam kondisi yang stabil, maka kita akan mundur.
Maka itu adalah keuntungan tambahan yang bagus. Jika kita berada di tengah-tengah, mungkin masih akan terus berubah dengan baik. tapi sepertinya kita belum tahu di mana kita berada dalam pertumbuhannya, saya tidak tahu. Semua kurva kemampuan yang saya duga, yang mengarah ke ujung bawahnya, di mana masih ada jalan panjang yang harus dilalui, tetapi saya tidak tahu.
Jadi kami harus menonton dan melihat sedikit. Tapi saya semua hal semacam ini. Kita tidak akan membutuhkan orang yang melakukan pekerjaan ini, orang yang melakukan pekerjaan itu. Saya rasa tidak ada titik dalam sejarah di mana kita akan mengurangi pekerjaan, yang diperlukan hanyalah memindahkan pekerjaan. Dan saya rasa inilah alasannya mengapa Anda mengetahui hal ini. Saya kira minat yang sebenarnya dilihat orang adalah bahwa mereka mulai merambah pekerjaan kerah putih atau jenis pekerjaan pengetahuan, sedangkan segala sesuatu yang lain di masa lalu masuk ke dalam warna biru atau jenis pekerjaan manual. Dan ini mulai, kita mulai merambah ke ranah yang berbeda itu.
Kenyataannya adalah, komputer dapat mengetahui setiap model yang mungkin di luar sana dan dapat memprosesnya. Kita sebagai manusia, kita tahu banyak model dan kita menerapkan beberapa di antaranya dengan sangat baik. Jadi tidak begitu baik, atau mungkin saja, komputer dapat memiliki kemampuan ahli yang berbeda. Jadi bagi saya, ini hampir seperti, saya ingin. Saya hanya ingin menjadi alat lain dalam kotak peralatan saya.
Paul Blunden: Hmm, ya, perspektif yang menarik. Rasanya seperti, kita sudah berbicara lama sekali. Anda telah berbagi banyak hal. Saya punya satu pertanyaan lagi, yaitu, apa pembelajaran terbesar Anda sejak Anda bekerja di bidang produk, atau saran terbaik yang bisa Anda berikan.
Phil Hornby: Pembelajaran terbesar saya adalah selalu ada sesuatu yang bisa Anda pelajari. Saya pikir pola pikir pertumbuhan dan jenis merangkul Anda tidak bisa mengetahui semuanya. Dan bahwa Anda terus berusaha untuk belajar lebih banyak, entah itu alat dan teknik, lebih banyak tentang pelanggan, lebih banyak tentang bisnis, lebih banyak tentang industri. Untuk memberikan lebih banyak konteks, memberikan lebih banyak pengetahuan, memberikan lebih banyak kemampuan kepada saya. Itulah hal terbaik yang dapat Anda lakukan.
Paul Blunden: Brilian. Terima kasih, Phil. Sangat menyenangkan berbicara dengan Anda. Saya pikir Anda adalah seorang juara untuk manajemen produk yang membuat saya ingin, saya sangat menyesali pilihan karir saya 20 tahun yang lalu. Karena Anda membuat pekerjaan ini terdengar begitu menarik. Terima kasih banyak atas waktu Anda dan berbagi pemikiran Anda. Sungguh menyenangkan berbicara dan mendengarkan Anda dengan baik.
Phil Hornby: Senang sekali bertemu dengan Anda, Paul. Terima kasih banyak.
Paul Blunden: Itu sangat menarik bagi saya. Saya belajar banyak dari rangkaian wawancara ini. Saya mulai berpikir, meskipun saya menyebutnya sebagai seri kepemimpinan produk. Dalam benak saya, saya berpikir, saya akan berbicara dengan para pemilik produk. Dan sebenarnya, ketika saya mulai menemukan orang yang bisa diajak bicara, mereka adalah pemilik produk yang juga merupakan ahli strategi produk. Dan sekarang mengisi semacam ruang manajemen produk proyek dan sangat menarik bagaimana semuanya terbuka. Dan, seperti yang saya katakan, dia adalah juara sejati untuk manajemen produk. Saya berharap saya bisa memilih karier seperti itu ketika saya masih muda. kedengarannya menarik dengan semua elemen yang dimilikinya.
Nama saya Paul Blunden, dan saya adalah pendiri UX24/7. Dan kami membantu manajer produk, pemilik produk, perancang, peneliti untuk menghasilkan produk dan layanan berkinerja tinggi. Anda bisa mengetahui lebih lanjut tentang apa yang kami lakukan dengan mengunjungi situs web kami. Itulah ux247.com.
Dan tentu saja, Anda dapat menemukan saya di LinkedIn. Kirimkan pesan kepada saya di sana. Bagikan pemikiran Anda tentang bidang ini, dan jika Anda ingin diwawancarai, beri tahu saya.
Dan tentu saja, berlanggananlah ke saluran ini, dan akan ada wawancara lain yang akan segera hadir. Sementara itu, terima kasih banyak telah menonton.