Paul Blunden: ¡Hola! Me llamo Paul Blunden y soy fundador de UX24/7. Ayudamos a propietarios de productos, diseñadores e investigadores a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento en todo el mundo.
Hoy es una entrevista en mi serie con los líderes de producto, y voy a estar hablando con alguien que realmente actúa como un entrenador y entrenador en el ámbito de la gestión de productos. Por lo tanto, algo ligeramente diferente a las otras personas en mi serie, de todos modos, realmente mirando hacia adelante a la entrevista. Así que, vamos a atascarnos.
Así que hola, Phil, muchas gracias por dedicar tu tiempo a hablar conmigo hoy en mi beneficio, y porque no nos hemos conocido antes, y también para la audiencia, ¿puedo pedirte que te presentes?
Phil Hornby: Claro, sí, mi nombre es Phil Holby. Soy supongo que soy una persona de producto, o soy una persona que ayuda a la gente de producto en estos días. I coach entrenar Quieres hacer la facilitación de talleres para la parte de la gente. Dirijo una pequeña empresa llamada para la gente de producto. Pero también soy el co-anfitrión de un canal de YouTube llamado Talking Roadmap, donde exploramos los temas de mapeo de carreteras con un montón de líderes de falla y profesionales
Paul Blunden: Fantástico. Y podría hacer que compartieras un enlace a eso después. Así podré ponerlo en el resumen de YouTube. Para que la gente pueda encontrarlo [actualización: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la gestión de productos y qué fue lo primero que le atrajo de ella?
Phil Hornby: ¿Cuánto tiempo esta una de esas preguntas realmente difícil de responder? Porque, ¿cuándo se pone el límite? Porque el producto es uno de esos papeles que en realidad no sólo acaba de empezar, por lo general lo estás haciendo antes de tener el título de trabajo. Creo que esa es mi experiencia de encontrar. Así que he estado haciendo partes de la gestión de productos durante 22 años es, ¿deberíamos decir? Porque mi antiguo director general, empecé directamente desde la universidad. Él era un ex gerente de producto. Y así la forma en que trabajamos como una empresa incluye una gran cantidad de productos formas de trabajo.
He tenido el título formalmente, supongo. Probablemente oficialmente, alrededor de 2.008 la primera vez. Pero he sido jefe de producto. Me gustan los productos. I. He sido un ingeniero en el espacio de desarrollo de productos, así durante ese tiempo.
¿Y cómo me meto en esto? Pues, como muchos jefes de producto, por accidente. La empresa para la que trabajaba fue adquirida por una cartera de productos. Yo formaba parte del equipo directivo, y alguien tenía que ser el primer jefe de producto para ocuparse de ello.
Acabé siendo yo. Y entonces, unos 3 meses más tarde, el nuevo jefe global de producto de la corporación que nos compró estaba en el edificio y dijo, estoy reconstruyendo el equipo global de producto. ¿Puedo tenerlo?
Luego el resto es historia, como se suele decir. Es interesante lo que dices. El. Así que he hecho un par de entrevistas hasta ahora. Estoy aprendiendo mucho sobre el propietario del producto, pro espacio gerente. No tanto gerente de producto. Tengo muchas ganas de hablar con usted acerca de eso hoy. Pero me parece que nadie ha elegido la carrera. Todo el mundo entró por accidente a través de un camino diferente, y luego termina amándolo y quedarse.
Creo que definitivamente hay algo de verdad en eso. Quiero decir parte de los desafíos. usted sabe Packet escuela secundaria cuando se tiene esa reunión con su asesor de carrera. No estaba en la lista ahora, el papel es en realidad existía de una forma u otra. Desde aproximadamente 1931.
Ha existido desde hace bastante tiempo, pero eso es más de los bienes de consumo de movimiento rápido, la industria, el póquer y el juego. Y eso. En realidad se llama gerente de marca allí. Pero es el papel. Está más orientado al marketing.
Sin embargo, Neil McElroy, que inició esa función en Procter and Gamble, también dio clases en una de las grandes universidades de EE UU. Influencia Hewlett y Packard. Y eso fue realmente el comienzo de la gestión de productos de tecnología y ese tipo de negocio centrado en el cliente centrado en el tipo de proceso de pensamiento de asegurarse de que estamos haciendo lo correcto, no sólo hacerlo bien
Paul Blunden: Correcto. Y lo que realmente me interesa preguntarte, porque te conozco. Usted trabaja en el espacio mucho en el coaching es. ¿Cómo funciona el papel de un gerente de producto en comparación con el papel de, por ejemplo, un propietario del producto o la estrategia de producto. Aún así, gerente de marketing de producto, incluso como usted, usted mencionó que.
Phil Hornby: Así que esta es una línea difícil de trazar entre. En realidad, si hablas con algunas personas, la escuela de pensamiento es la gestión de productos. Los productos son la misma cosa y muchos ágil. parte de los desafíos, el papel de propietario de los productos es en realidad sólo se define en 2 lugares definidos en la guía de natación, y en el tipo seguro de modelo que tipo de hereda cosas de desplazamiento.
Ninguna otra metodología ágil define realmente un producto. Turner. Por un lado, es sólo una parte del modelo scrum, pero ha sido adoptado por muchas organizaciones de órganos. Hay una especie de broma en la industria de gestión de productos que cuando el grupo de personas se reunieron los Snowbirds y dijo, Oh, vamos a encontrar esta mejor manera de hacer el desarrollo de software que dijo, bueno, tener que si alguna vez conociste a un buen gerente de producto, y la respuesta es en realidad ninguna causa. Todos ellos son desarrolladores.
No estoy diciendo que es realmente lo que pasó. Pero esto es una especie de broma tipo meme. Y así dijo, Bueno, genial, vamos a crear este nuevo papel. Lo llamaremos propietario del producto. Suena como el más importante que el gerente de producto, porque las propias habitaciones, el negocio y el gerente de producto sólo se ejecuta y vamos a tipo de crearlo. Y ese será el gerente de producto perfecto.
¿Qué tal para el equipo de desarrollo? El problema es que no es el gerente de producto perfecto para el equipo de marketing o el equipo de ventas, o todas las otras partes de la organización. Y así lo que realmente hacen es que cambiaron el uso del poder en la regla que se trasladó más a ser más tacto, más operativo, trabajando con el equipo de desarrollo durante todo el día.
Sí, al estar en el mismo lugar y responder a las preguntas en todas las reuniones, los jefes de producto no tienen tiempo. Estamos allí con los clientes todo el tiempo que estamos en el mercado. Y ahí es donde encontré el desafío. el valor de esa comunicación y traer ese contexto es super difícil. Bueno, hay una limitación de tiempo.
También ha mencionado al director de marketing de producto. Ese es otro papel que en realidad no ha existido tanto tiempo, tampoco. Pero en algunas organizaciones, el director de producto, tanto de gestión de producto como de marketing de producto o de estrategia, es probablemente la mejor forma de expresarlo. Usted ha hablado de estratega de producto. Es alguien que hace la estrategia de producto en los productos. La regla de la propiedad de los productos separados gerente de marketing y algunos los 3 se dividen. Y para mí es una elección de escala.
Se trata de la gran cantidad de trabajo por hacer, y hay tanta amplitud de productos que usted puede manejar. ¿Así que vas a reducir la cantidad de productos en los que estás trabajando y tomar más de extremo a extremo? ¿O vas a tomar un área más amplia de productos y dividir las actividades?
Algunas organizaciones, algunas metodologías optan por combinar las dos funciones, mientras que otras optan por separarlas. Yo personalmente traté de combinar en una vida anterior y encontró que una gran parte del mercado orientado a una gran parte del trabajo estratégico simplemente no se estaba haciendo. Estaba demasiado centrado en el día a día táctico. Y así lo que hicimos en realidad es dijo celebrar una segunda es una parte a ellos, realmente un producto en alguien que impulsa el proceso de scrum. Esa es la realidad de la misma.
Y así, en realidad, que las actividades de entrega de la actividad del proceso. Gran parte de ella se trata de la gestión de la cartera de pedidos. Si lo llevamos de vuelta al trabajo real del día a día. Tal vez no debería ser. Pero esa es la realidad con las actividades que tenemos que hacer bajo ese sombrero. Y si nos fijamos en el gráfico scrum, estos como una línea, algo así como maximizar, el valor, el valor de negocio entregado por el equipo de desarrollo, y que está tratando de abarcar la totalidad de lograr la gestión de productos. Simplemente no es lo suficientemente completo.
Y no creo que haya que decir opiniones negativas al respecto, ni ningún tipo de mala intención. Es sólo una falta de comprensión. Los desarrolladores no saben realmente lo que hacen los jefes de producto, y hasta cierto punto viceversa también. Y por lo que necesitan para ayudar a estar allí como el mismo con el equipo de marketing. Conocer a alguien que realmente ayuda, esculpir el mensaje y asegurarse de que está en lo que está alineado con, lo que estamos entregando, etc. Y así tenemos que tratar de averiguar cómo dividir las actividades de una manera que tenga sentido nos permite ser eficaces como organización.
Y eso varía de una organización a otra. En realidad.
Paul Blunden: Sí, eso es realmente interesante tipo de que va con algunas de las cosas que he oído con otras personas. Cualquiera que sea su título de trabajo que están describiendo, todas las actividades que usted está hablando, y se siente como el título de trabajo casi, es específico de la organización o hasta el individuo, y lo que han donde han venido o hacia dónde piensan que van.
Phil Hornby: Quiero decir, esto es un poco de una teoría que he estado pensando en los últimos meses. Si miro hacia atrás a lo que hice como gerente de producto hace 15 años. cuando empiezo mi primera gestión de productos, verdadero papel que tenía para el beneficio y la responsabilidad perdida. Yo estaba conduciendo la estrategia en la estrategia real y la visión de un producto enorme, y había probablemente 300 desarrolladores trabajando en él en cualquier momento dado.
Ahora, si nos fijamos en las proporciones en un equipo típico de hoy, es más como 6 a 10 a cada puerto. No lo son. Ellos no tienen un usted sabe, la propiedad de que los productos en el todo, el producto completo, para ser capaz de tomar, su propia estrategia, su propia visión. No tiene sentido.
Así que realmente, una de las realizaciones que he tenido en particular, en el mundo del software. porque hay diferentes tipos de gerentes de producto en diferentes industrias. Entonces, lo que yo solía hacer como gerente de producto es algo así como lo que el director de soporte de hoy es el siguiente nivel con la responsabilidad de gestión de personas. Este tipo de una capa operativa de este vienen en que que viene con la introducción de metodologías ágiles que nos trajo cerca del equipo, no diciendo, es una mala cosa. Es sólo un cambio. Las cosas evolucionan.
Paul Blunden: Sí, todavía es una industria tan joven, ¿no? ¿De verdad? Pero sobre todo en torno al desarrollo de software en el mundo de Internet. Y usted mencionó que, Phil sobre el gerente de producto pasar tanto tiempo con los clientes. Tenía mucha curiosidad por saber si usted sabe que el gerente de producto es el dueño del cliente en una organización en ese tipo de nivel estratégico, o representarlos pasar tiempo con ellos. cuál es su opinión sobre eso.
Phil Hornby: Depende. Voy a ser el típico consultor de clips. Pero el jefe de producto necesita estar ahí fuera y necesita obtener su propia información primaria, igual que hace el equipo de marketing de producto. Quiero decir, usted podría llamarlo investigación del usuario. Tiendo a utilizar el primer hecho de descubrimiento, tiendo a hablar de explorar la exploración y el descubrimiento.
Creo que hay una fase previa al descubrimiento, porque tenemos que emprender un viaje. Vamos a tener un contexto estratégico en el que nos ponemos en marcha y tratar de encontrar los problemas a resolver. Y me gusta usar. Creo que voy a utilizar 2 cosas para Marty Kagan. Aquí 80% de la gestión de productos es el descubrimiento, lo que significa entender el problema en esto y cómo lo resolvemos. Y así que tenemos que estar en el mercado.
Y la otra parte es bueno, si puedo recordarlo ahora. En última instancia, estamos tratando. Estamos tratando de estar ahí fuera en el mercado. Aquí está el segundo realmente gerentes de producto. Somos gestores de riesgos.
Ahora, hay un par de impuestos de riesgo en ellos cada uno que podemos utilizar. Si usted desde el mundo del pensamiento de diseño, usted pensará acerca de la deseabilidad, viabilidad y factibilidad. Tiendo a utilizar la taxonomía de Marty Kagan de nuevo. Así que es valor, viabilidad, factibilidad y usabilidad. Clásicamente, si tienes deseabilidad y viabilidad, tienes productos que toman viabilidad, diseño que toma deseabilidad y tecnología que toma viabilidad.
No es tan sencillo, aunque hay un elemento definitivo del valor que forma parte de la viabilidad, de la deseabilidad. Realmente, los productos en. ¿Es valioso para nuestro negocio, y es valioso para nuestros clientes? Y por eso prefiero. Por eso, para que te separe de valor, viable, o donde los productos tienen la mayor parte de la propiedad. Pero el valor es también conjuntamente y en cierta medida con el diseño. Que, en la usabilidad también digo que están liderando la carga de nuevo.
Se trata de un tema controvertido: ¿es una persona la que lidera? ¿Es una persona ganándoselo? ¿Es qué? ¿Es su responsabilidad? En última instancia, es un equipo. La unidad de medida más pequeña es el equipo de producto o hiciste una entrega de valor. Y el gerente de producto es parte de eso.
Para utilizar otra cita volviendo a la cartera de frente a las cosas gerente de producto. Melissa Perry, que dice propietario de los productos es un papel en el equipo de scrum gestión de productos es una carrera. Y me gusta bastante eso. Es como si alguien tiene que usar el sombrero en el equipo de scrum para que el proceso funcione. Pero hay una ayuda. Hay todo un conjunto de tareas y actividades y la comprensión de que es realmente lo que llamamos gestión de productos.
Paul Blunden: ¿Cierto? Eso es realmente interesante. Y en tu entrenamiento tú. ¿Qué cosas? ¿Cuáles son las principales cosas que la gente busca obtener de tu coaching? ¿Qué, qué, cuáles son las deficiencias, si se quiere, que vienen a curar.
Phil Hornby: Así que voy a abordar uno de su punto del conjunto. Y hay primero no necesariamente acerca de las deficiencias. Así que la perspectiva clásica de coaching ha sido. Oh, alguien no debe ser muy bueno, y necesitamos ayuda para volver a estar bien en realidad el coaching, y lo mejor es que sean lo mejor posible. No se trata de lidiar con las deficiencias, se trata de llevarlos de donde están a ser los mejores. Si nos fijamos en Hussein Bolts, su entrenador no puede correr tan rápido como él. pero él no puede correr tan rápido como puede sin su entrenador. Su entrenador trata de hacer de él lo mejor que puede ser.
Y lo que eso parece es único en cada compromiso de coaching. Por ejemplo, yo trabajo con algunos colaboradores individuales hasta llegar al jefe de producto y en el nivel de colaboradores individuales, tiende a estar más orientado a las habilidades. Tengo este reto, ¿qué herramientas técnicas puedo usar? ¿Me ayudas a resolverlo? Así que es casi como lo que está en la formación en algunos aspectos allí. Pero el nivel de Jefe de Productos. Francamente, se trata de confianza y de tener un socio con aspiraciones.
Porque cuando eres el líder de una organización, puedes sentirte bastante solo, y a veces ni siquiera has tenido nunca al que ha sido tu líder, como una de las personas con las que trabajo. Él ha ascendido a través de las filas en su organización. y nunca hay trabajo para alguien con experiencia en productos. Ahora es el jefe de producto a nivel mundial para su organización. Y él sólo quiere a alguien con quien tener una chispa. Es una especie de correr ideas para comprobar ya que comprobarlo como, ¿cómo me acerco a esto? ¿Tiene sentido?
Es muy listo. En cierto modo ya sabe las respuestas, pero yo le doy la confianza de que va por el buen camino, quizá detectando alguna cosa rara y dándole un empujoncito...
Paul Blunden: Fascinante, y el tipo de cosas blandas surgen mucho en su entrenamiento, se siente muchas de las cosas que he aprendido de estas entrevistas es que la gente dice, sí, es, ya sabes, la gente mejor, las partes blandas que casi causan los mayores problemas o las mayores oportunidades.
Phil Hornby: Sólo pensé que tenía bastante como una cita, Christine Idiot diría que todos los problemas de PE para tirar de los problemas. Y creo que la realidad es que eso es lo que se trata. Gestión de productos. No entregar nada a sí mismos entregar todo a través de otras personas. y por lo que la gestión de productos es todo acerca de la influencia sin autoridad, todo acerca de conseguir que la gente va en la misma dirección. para ofrecer valor de negocio del cliente.
Así que todo tiene que ver con la gente. Todo tiene que ver con lo interpersonal. Ahora bien, algo de eso se trata con lo que usamos una herramienta y una técnica para poder reunir las pruebas, para poder contar la historia, para ayudar a la gente a conseguir una línea. Algo de eso es puro. Sí, cómo comunicar, cómo expresar las cosas, cómo posicionarse en una reunión... política organizativa por mucho que la odiemos. Hay realidades. Así que ese tipo de cosas surgen con bastante regularidad. Sí.
Paul Blunden: Es increíble. Y usted ha mencionado que el conjunto de herramientas un par de veces. He estado aprendiendo acerca de este tipo de herramienta propietario del producto. ¿esta bien? Bueno, ¿cómo lo describen, qué? ¿Qué tipo de clave en los gerentes de producto, kit de herramientas
Phil Hornby: off depende de la tarea que estés haciendo. Probablemente sea una sala tan holística. Quiero decir, si usted busca, volver a la historia. mirar a Procter and Gamble y lugares como ese. Es visto como un camino hacia la dirección general, porque es un papel de liderazgo funcional cruzado. Pero si hablamos de la parte técnica de la regla. Hay bien, se reduce a un montón de cosas que usted habla y el diseño de la experimentación. Es qué tipos de experimentos que se ejecutan. Es entender las métricas. Es hacer análisis, es contar historias. Es presentaciones.
Y hay mil herramientas y marcos diferentes. Usted sabe. Uno de mis favoritos en este momento es hacia este árbol de solución de oportunidades. Y la razón por la que me gusta es porque se centra en lo que es el resultado que vamos a impulsar. Yo el cambio de comportamiento del cliente. ¿Qué es lo que creemos? Son los problemas trabajos por hacer necesidades que moverán esa aguja.
Y priorizamos a ese nivel en lugar de, por ejemplo, bucear hasta las soluciones que hacemos de forma natural como humanos, solucionamos aquí enseguida. Pero dijo, si se prioriza en el nivel de oportunidad. a continuación, identificar las soluciones, y luego la sala de experimentación para ver si son las soluciones adecuadas. Es una gran manera de poner en marcha ese proceso de pensamiento de ¿qué es lo que hay que hacer? Porque en última instancia, gran parte de la gestión de productos vuelve a ti. Llamadas prioritarias. Es decir que no, mucho. Y es decir no, de tal manera que no sea negativo. Es que no estamos haciendo eso ahora, porque no se alinea con donde vemos la mejor oportunidad. No estamos haciendo eso ahora, porque no se alinea con nuestra estrategia. No lo estamos haciendo ahora porque no tenemos las capacidades.
No estamos haciendo eso ahora es a menudo, de hecho, es a menudo que no estamos haciendo eso ahora a diferencia de. No, como creo que Steve Jobs dijo una vez, la estrategia no consiste en decir no a las malas ideas. Se trata de decir no a las buenas ideas porque hay demasiadas buenas ideas tenemos que averiguar cuáles vamos a mover la aguja que queremos mover y llevarnos en la dirección correcta.
Paul Blunden: ¿Y cómo los gerentes de producto priorizan? Cuáles son las palancas de las que tiran, con todas esas ideas, para elegir cuáles llevar adelante.
Phil Hornby: Todo se reduce a cuál es el resultado hacia el que nos dirigimos, normalmente en una organización de productos moderna, que probablemente se establecerá a través del contexto, los nuestros, los objetivos y los resultados clave. Sólo hay que mantener el marco de lo que estamos impulsando hacia? ¿Idealmente? Esos se hacen bien por los objetivos del equipo medio en lugar de individual, porque si son individuales, tenemos a todos luchando unos contra otros porque tienen diferentes objetivos. Así que ese equipo de producto, esa unidad más pequeña de entrega de valor.
todos estos alineados en los mismos objetivos. Y estamos mirando. Bueno, este es el objetivo que estamos tratando de lograr. Así es como medimos qué cosas pensamos que pueden trabajar hacia eso. Y por lo general eso va a dar lugar a todo lo ideal, que va a dar lugar a cierta experimentación. La buena gestión de productos y las buenas organizaciones de productos siempre están en contacto con los clientes. Siempre están haciendo entrevistas de descubrimiento o experimentos. Y depende de su contexto.
Sí, solía trabajar en la automoción. Hay 20 empresas de automóviles en el mundo. Si cada semana. Yo estaba tratando de hablar con alguien, una de esas empresas. Se molestan bastante rápido mientras que en B2C puedes tener una conversación probablemente todos los días, porque es suficiente. La gente por ahí es el volumen.
Así que tienes que ser sensible a la forma de tu industria, la cadencia, la velocidad de la industria. Pero estás ahí fuera descubriendo su necesidad de entender las necesidades y los problemas de la selección de los problemas por lo general por la capa de liderazgo que creemos que mejor va a mover la aguja y luego encontrar las soluciones adecuadas para ellos y usar eso para conducir el problema, el para impulsar el negocio hacia adelante.
Paul Blunden: y usted mencionó allí sobre al cliente otra vez. Me interesa mucho conocer tu punto de vista sobre cómo de centradas están las marcas en el cliente, o las industrias con las que trabajas, porque tengo opiniones muy diferentes dependiendo del nivel en el que trabajes. Y parece, con la gestión de productos siendo, ya sabes ese tipo de gestión general, trampolín casi que la perspectiva allí va a ser diferente de nuevo.
Phil Hornby: Así que creo que la mejor práctica Odio esa frase, por cierto, la mejor práctica. Pero el tipo general de perspectiva es, debemos estar bien. De hecho, ser el producto dirigido significa ser el cliente dirigido por los clientes, las necesidades. Así que el primer laboratorio de producto se lanza mucho. Y la gente piensa que todo eso significa que sólo estamos construyendo productos. Y que todo eso está a cargo. No, se trata de entender las necesidades del mercado de los clientes y utilizar eso para impulsar hacia adelante como una organización. Y eso es lo que las mejores organizaciones hacen tristemente. Hay demasiadas organizaciones donde la gente de producto se sienta en su torre de marfil.
Probablemente porque han trabajado en el sector, son expertos en la materia. Creen que saben cómo hacerlo. Piensan que saben lo que quieren los clientes, así que se limitan a escribir una especificación y se ponen a construir algo, y lamentablemente eso suele conducir a productos llenos y fallidos, y por tanto a clientes y usuarios fallidos al mismo tiempo.
Paul Blunden: Sí. Bueno, obviamente, eso resuena muy fuertemente conmigo en una investigación de clientes durante 20 años, y todavía parece que estamos teniendo una, ya sabes, batallas para conseguir que la gente hable con los clientes. Así que esa es una interesante toma en que es una especie de techos a cabo casi en esa área de liderazgo de producto. ¿Las organizaciones cuando, ya sabes, luchan para hacer la investigación? ¿O luchan por convencerse a sí mismas para hacerlo? ¿Cuáles son los obstáculos?
Phil Hornby: ¿Tantos? Quiero decir, supongo que lo que voy a responder a una pregunta ligeramente diferente. En primer lugar, creo que estás en la investigación del usuario. Así que estás en el espacio UX. Y en realidad, lo que encontré es que hay un montón de empresas que tenían UX y los productos. Hay un montón de empresa tenía productos bajo la ux. Y luego, a medida que crecen ambas funciones, casi se ha convertido en una lucha entre las 2 funciones de quién es el dueño del cliente que los entiende mejor.
Mi respuesta corta es que ambos lo hacemos, al igual que el marketing de productos. Aportamos perspectivas y puntos de vista diferentes. Y lo ideal es que colaboremos y unamos esos puntos de vista. Sí, las claves en el es para mí en UX es el usuario frente a en B a ser el cliente por lo general, muy rara vez la misma persona. Y por lo tanto hay una diferencia en a menudo la perspectiva de negocio I, y eso alimenta mucho más al ángulo de viabilidad de esos 4 riesgos.
Ya sabes, si yo soy Microsoft y estoy vendiendo a una gran empresa esto es una conversación totalmente diferente con los usuarios frente a la, la, los clientes reales, los compradores. y tenemos que ser sensibles a ambos lados de eso. Y sé que es por eso que golpeamos aquí. C. X. También en estos días, en lugar de sólo UX y diseño de servicios y todos estos otros términos. Y también todos estamos tratando de resolver el mismo problema. Obtenemos una mejor visión de las necesidades del cliente y nos aseguramos de que las estamos abordando. ¿Cuáles son los obstáculos? Bueno, en parte es la costumbre.
En parte, es nuestra zona de confort. Así que si pensamos que muchos gerentes de producto vienen del desarrollo. Y por lo que se utiliza para ser que dicen, en un agujero oscuro derecho en el código. miedo de salir y ver a los clientes, o es sólo un hábito de no salir, y usted sabe que se necesita tiempo para ir de en 0 a uno. Hace mucho calor. Ese es el paso más difícil de no hacer nada a hacer algo. Una vez que has empezado, es mucho más fácil seguir.
Pero es también esto va a hay una percepción de gestión de nosotros. Nosotros. Entendemos esto. No necesitamos salir. Recuerdo haber ido a Detroit durante 24 h hace años, para una reunión de 4 h con un cliente 11 personas de alto nivel. Tu dijiste eso. Pasa medio día conmigo. General, pero es el mayor cliente de mi industria en ese momento.
Esa fue sin duda una reunión de alto Roi, hablando de esa dirección estratégica, nuestra dirección estratégica, cómo estábamos alineados sobre cómo podríamos apoyarlos. Tenga en cuenta los ciclos de negocio del ciclo. Hay 5 a 7 años. Por lo general, por lo que puede real alta en él durante bastante tiempo.
Bueno, ¿dónde nos pagan por esto? Es como si esto fuera puramente sobre el descubrimiento. Fui, y yo era capaz de tomar decisiones para una buena cantidad de tiempo sobre la base de los conocimientos de nuevo. Allí. Pero hay que la resistencia del tiempo, el costo de como, no, sabemos lo que acaba de obtener. Jd, voy y construir algunas de estas cosas. Ve y entrega el enfoque en la entrega. Quiero decir, estamos en el contexto ágil, ágil derecha, lo ha hecho muy bien. Las organizaciones son muy buenas entregando rápido. Lo que han olvidado es, ¿estamos entregando lo correcto rápidamente y en realidad es mejor reducir la velocidad y entregar lo correcto que sólo entregar cosas porque se puede.
Paul Blunden: Sí, que refleja tanto o refleja la experiencia que he tenido es gracioso. Tenemos clientes que hacen un montón de evaluación, ya sabes, en el espacio ágil o lo que sea, y luego en algún momento o bien convencerlos, o se convencen de hacer algo en el área de descubrimiento, y realmente tipo de abrir su visión un poco más amplia, y siempre es esa cosa que hablar siempre. Ya sabes, es como 2 años más tarde, esto, todavía nos estamos refiriendo.
Phil Hornby: Así que esa cosa fundacional porque simplemente aprendieron mucho de ella. El problema que era un evento de una sola vez. ¿No es cierto? Lo hicieron. Y luego ellos y tiene que convertirse en un hábito. Tiene que convertirse en algo continuo. Theresa Torres habla de hábitos de descubrimiento continuo. Verás que la gente trata de fomentar eso con una especie de objetivo como. Conocer a un cliente a la semana ahora es uno. El número correcto es 10, el número correcto. No sé el hábito de construir esa memoria muscular de esto. Salimos y tener una línea de personas que vienen que podemos hablar.
La gente se preocupa. Oh, yo no tengo nada que hablar con ellos que no podría tener ninguna pregunta que hacer. Nunca no he tenido cosas que preguntar a un cliente. Nunca he luchado con ese lado. Siempre hay una conversación interesante que puedes tener. Incluso si usted no tiene una pregunta de investigación directa para responder en este momento. usted podría tener esa conversación si tienes esa tubería de la gente que viene a través de cuando usted tiene una nueva pregunta para responder allí en lugar de I para empezar en frío, ir y encontrar gente hablar.
Paul Blunden: Hmm. Sí, sí, no podría estar más de acuerdo. Tenemos un par de clientes. En realidad, tenemos. Tenemos uno, que O 2. En realidad, son definitivamente centrado en la costumbre. Y tienen una bonita metáfora. Tienen una silla en la habitación. Esa es la silla del cliente, y sabes que nadie se sienta en ella. Pero yo sí. Todavía. Es bastante. Es una manera muy física de mantener a todos en una especie de, oh, sí, tenemos que seguir pensando en eso.
Phil Hornby: Y es realmente eficaz. En realidad, sí, he hecho algunos trabajos con la misma gente, creo que ¿no? Bueno, no es sorprendente.
Paul Blunden: Soy consciente de hablar de un par de preguntas que realmente quiero hacer también. En primer lugar, ¡la IA o IA generativa! Parece que está ganando impulso. ¿Qué opinas al respecto? ¿Tienes alguna idea al respecto, y cómo podría afectar al mundo de la gestión de productos.
Phil Hornby: Así que voy a referirme a una conversación con el tipo llamado C. Todd Lombardo, que escribió uno de los autores del libro sobre Roadmap. Y cita a Steve, no Steve Jobs. Él cita a Bill Gates en los primeros días de las computadoras. Bill Gates comparó el PC a una bicicleta para la mente y el riesgo de la razón, para que es que hace años había como un estudio realizado de la energía consumida frente a la distancia recorrida. Y los humanos salen. Realmente tirar. Somos como el número 60, o algo así en la lista. Y el cóndor está ahí arriba. Número uno, enormes distancias sin energía. Simplemente sos y se desliza que nuestra locomoción es bastante pedestre en ese sentido. Pero el segundo, pones a un humano en una bicicleta ¡le pateamos el trasero al cóndor!
Los humanos somos fabricantes de herramientas. Eso es lo que hacemos. Nos aumentamos con herramientas y técnicas y sistemas que van a hacer ese tipo de mejorar lo que podemos hacer. Y para mí, eso es lo que veo. AI como yo, estoy totalmente de acuerdo con Se. To en esto. Es sólo que se está extendiendo, ¿qué? ...lo que es posible, ya sea la comprensión...
Existe el riesgo de que la gente se vuelva perezosa y simplemente vaya y pregunte a la I. AI. Para una respuesta y no sabe la respuesta. Eso es. Se trata de lo que está pasando en ella. Puede ayudarnos a dar forma a las cosas. He visto a mucha gente hablar de cómo podemos escribir las especificaciones de nuestros productos usando IA como, por favor, dame un Pr. D. para esto.
Si puede hacer eso, entonces todo lo que va a hacer es la plantilla de requisitos que ni siquiera debería tener que escribir de todos modos el detalle en el matiz al menos por el momento, tiene que venir de la interpretación humana. Ahora, bien, si grabamos todas esas entrevistas con los usuarios, y hace algún tipo de procesamiento de llamadas en él. Tal vez tengamos un montón de ideas que nos hemos perdido de eso.
Creo que demuestra mucho. Tiene mucho potencial. Hace un rato escuchaba a otra persona que hablaba de que todo depende de dónde estemos, del crecimiento y de la curva de capacidad de la tecnología. Algunos, ya sabes, si estamos justo en la parte inferior, que acaba de arrancar, que va a despegar, y va a tener el impacto enorme. Si estamos justo en la parte superior donde comienza a tipo de estado estacionario retroceder.
Entonces es un pequeño beneficio incremental agradable. Si estamos en algún lugar en el medio, es probable que todavía va a estar bien cambiando. pero es como que no sabemos dónde estamos en el crecimiento de todavía en eso no lo sé. Toda esa curva de capacidad sospecho, que hacia el extremo inferior de la misma, donde tiene un largo camino por recorrer, pero no sé.
Así que vamos a tener que mirar y ver un poco. Pero yo todo este tipo de cosas son. No vamos a necesitar gente haciendo este trabajo, gente haciendo aquel trabajo. No creo que haya ningún momento en la historia donde realmente hemos terminado con menos trabajo, la necesidad de hacerlo sólo cambió de trabajo. Y creo que esta es la razón por la que sabes esto. Creo que el verdadero interés que la gente ve es que empiezan a invadir el trabajo de cuello blanco o el tipo de trabajo del conocimiento, mientras que todo lo demás en el pasado va en color azul o tipo de áreas de trabajo manual. Y esto es empezar a, que tipo de invadir esa esfera diferente.
La realidad es que el ordenador puede conocer todos los modelos posibles y procesarlos. Nosotros, como seres humanos. sabemos un montón de ellos y aplicamos algunos de ellos muy bien. Así que no tan bien, o es, puede tener tipo de capacidades de expertos diferentes. Así que para mí, es casi como, quiero. Yo sólo se está convirtiendo en otra herramienta en mi caja de herramientas.
Paul Blunden: Hmm, sí, interesante perspectiva. Siento que hemos hablado durante años. Has compartido mucho. Tengo una pregunta más. que es, ¿cuál es su mayor aprendizaje desde lo que trabajar en el ámbito de los productos, o su lo que mejor consejo que puede ofrecer.
Phil Hornby: Mi mayor aprendizaje es que siempre hay algo que aprender. Creo que la mentalidad de crecimiento y la aceptación de que no puedes saberlo todo. Y que te esfuerzas constantemente por aprender más, ya sean herramientas y técnicas, más sobre el cliente, más sobre el negocio, más sobre el sector. Para aportar más contexto, para aportar más conocimientos, para aportar más capacidad. Eso es lo mejor que puedes hacer.
Paul Blunden: Brillante. Gracias, Phil. Ha sido fascinante hablar contigo. Creo que eres un campeón de la gestión de productos me hace querer, todos me arrepiento de mis opciones de carrera de hace 20 años. Porque haces que el trabajo suene tan interesante. Muchas gracias por su tiempo y compartir sus pensamientos. Ha sido un placer hablar contigo y escucharte.
Phil Hornby: Un placer absoluto para ti, Paul. Muchísimas gracias.
Paul Blunden: Bueno, eso fue fascinante para mí. Estoy aprendiendo mucho en esta serie de entrevistas. Empecé pensando, aunque he llamado a la serie de series de liderazgo de producto. En mi mente, yo estaba pensando, voy a hablar con los propietarios de productos. Y en realidad, como he empezado a encontrar gente con quien hablar, han sido los propietarios de productos estratega de producto también. Y ahora llenar en el tipo de espacio de gestión de productos del proyecto y es simplemente fascinante cómo todo se abre. Y, como he dicho, es un verdadero defensor de la gestión de productos. Me gustaría haber ido en que la elección de carrera cuando era más joven. es que suena fascinante con todos los elementos que posee.
En fin, me llamo Paul Blunden y soy fundador de UX24/7. Ayudamos a jefes de producto, propietarios de producto, diseñadores e investigadores a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento. Puede obtener más información sobre lo que hacemos visitando nuestro sitio web. Es ux247.com.
Y, por supuesto, puedes encontrarme en LinkedIn. Envíeme un mensaje. Comparta su opinión sobre este tema y, si desea que le entreviste, hágamelo saber.
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