ポール・ブランデンこんにちは！UX24/7の創設者であるポール・ブランデンです。私たちは、プロダクトオーナー、デザイナー、リサーチャーが高いパフォーマンスを発揮する製品やサービスを世界中に提供するお手伝いをしています。
今日はプロダクト・リーダーへのインタビュー・シリーズで、プロダクト・マネジメントの分野で実際にトレーナーやコーチとして活躍している人に話を聞こうと思っている。とにかく、インタビューがとても楽しみです。では、早速始めましょう。
こんにちは、フィル、今日は私のために時間を割いてくれてありがとう。
フィル・ホーンビーです：フィル・ホルビーです。僕はプロダクトパーソンというか、最近はプロダクトパーソンをサポートする仕事をしている。私はトレーニングのコーチをしています。私はfor product peopleという小さな会社を経営しています。また、Talking RoadmapというYouTubeチャンネルの共同主催者でもあり、多くの障害リーダーや実務者とロードマップのテーマを探求しています。
ポール・ブランデン：素晴らしい。この後、リンクをシェアしてもらおうかな。そうすればYouTubeのサマリーに載せることができる。そうすれば、みんなそれを見つけることができる[update: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
また、製品管理の分野でどれくらいの期間働いてきたのか、最初に何に惹かれたのか。
フィル・ホーンビーこれは本当に答えにくい質問の一つですが、どのくらいですか？線引きはいつするんですか？製品というのは、通常、始めたばかりではなく、肩書きを得る前からやっているような仕事のひとつです。私の経験でもそうでした。私は22年間、プロダクト・マネジメントの一部を担当してきました。というのも、私の前のマネージング・ディレクターは、大学からそのまま入社したんです。彼は元プロダクト・マネージャーでした。だから、ビジネスとしての仕事の仕方には、多くのプロダクトのやり方が含まれていた。
正式にタイトルを獲得したことはあるんだ。おそらく正式には、最初の2,008年頃に。でも、私はプロダクト・リーダーだった。私は製品が好きです。その間、製品開発スペースのエンジニアでもありました。
そして、私はどのようにしてその世界に入ったのだろうか？多くのプロダクト・マネジャーがそうであるように、私も偶然にそうなった。私が勤めていた会社は、製品ポートフォリオを買収されました。私はシニア・リーダーシップ・チームの一人で、誰かが最初のプロダクト・マネージャーとしてその製品の面倒を見る必要があった。
結局、それが私だった。それから約3ヵ月後、私たちを買収した企業の新しいグローバル製品責任者がビルに来て、グローバル製品チームを再構築すると言ったんだ。彼を使ってもいいですか？
それからが歴史なんだ。面白いことを言うね。その通り。だから、これまでに何度かインタビューをしたんだ。プロダクト・オーナーやプロ・マネージャーの仕事について、多くのことを学んでいます。プロダクト・マネージャーはあまり知らない。今日はそのことについてぜひお話ししたいと思っています。しかし、誰もそのキャリアを選んでいないように思えます。みんな、たまたま別の道から入ってきて、結局それが好きになって留まるんだ。
確かにその通りだと思う。パケット・ハイスクールでは、キャリア・アドバイザーとの面談がありますよね。今のリストにはなかったが、その役割は実際に何らかの形で存在している。1931年頃からね。
かなり昔からあるものだが、それはどちらかというと、動きの速い消費財、産業、ポーカー、ギャンブルだ。そして、それは。実際にはブランド・マネージャーと呼ばれています。しかし、それは役割です。よりマーケティング志向です。
しかし、プロクター・アンド・ギャンブルでその機能をスタートさせたニール・マッケロイは、アメリカのある大きな大学でも講義をしていた。ヒューレット・パッカードにも影響を与えた。それがテクノロジー・プロダクト・マネジメントの始まりであり、単に正しいことをするだけでなく、正しいことをしているかどうかを確認するという、顧客中心のビジネス中心の思考プロセスの始まりだった。
ポール・ブランデン：そうですね。あなたのことを知っているので、ぜひお聞きしたいことがあります。あなたはコーチングの分野で非常に活躍しています。プロダクト・マネージャーの役割は、例えばプロダクト・オーナーやプロダクト戦略の役割と比べてどうなのでしょうか。それでも、プロダクト・マーケティング・マネージャーは、あなたのように、あなたはそう言いました。
フィル・ホーンビーこの線引きは難しいですね。現実には、何人かの人と話すと、流儀は製品管理です。製品は同じものであり、多くのアジャイルなものです。プロダクトオーナーの役割が定義されているのは、スイムガイドと、スクロールを継承したセーフモデルの2箇所だけです。
製品を実際に定義するアジャイル手法は他にない。ターナー。ひとつには、スクラム・モデルの一部に過ぎませんが、多くの組織で取り入れられています。プロダクトマネジメント業界には一種のジョークがあり、スノーバードに集まった人たちが、ソフトウェア開発を行うためのより良い方法を見つけよう、と言ったときに、彼女は、もしあなたが優秀なプロダクトマネージャーに会ったことがあるのなら、そう言っていました。みんな開発者なんだ。
彼が本当に起こったことだとは言っていない。でも、これはミーム的なジョークなんだ。それで、新しい役割を作ろう。プロダクトオーナーと呼ぼう。プロダクト・マネージャーよりも重要な役割のように聞こえますが、自分の部屋、ビジネス、そしてプロダクト・マネージャーはそれを運営するだけですから。そして、それが完璧なプロダクト・マネージャーになるのです。
開発チームにとってはどうだっただろうか？問題は、マーケティング・チームやセールス・チーム、あるいは組織の他のすべての部分にとって、完璧なプロダクト・マネージャーではないということだ。そこで彼らが実際に行ったのは、ルール上の権力行使をシフトさせることだった......より機転を利かせ、より業務的に、一日中開発チームと仕事をするようにしたのだ。
ええ、同じ場所にいて、すべてのスタンドアップで質問に答えることができます。私たちは常に顧客と一緒に市場に出ている。コミュニケーションや文脈の価値を高めるのは、とても難しいことなんだ。時間的な制約もある。
同様に、プロダクト・マーケティング・マネージャーの話もありましたね。これも、実はそれほど古くから存在する役割ではありません。しかし、組織によっては、プロダクト・マネジャー、プロダクト・マネジメントとプロダクト・マーケティングの両方、あるいは戦略のためのプロダクト・マネジャーという言い方がいいかもしれません。プロダクト・ストラテジストという言葉もありますね。製品戦略を担当する人です。製品マーケティング・マネジャーと3つのマネジャーに分かれることもあります。私にとっては、それはスケーリングの選択です。
やるべきことはたくさんあるし、扱える商品の幅も広い。では、取り組む製品の量を絞り、よりエンド・ツー・エンドで取り組むのか？それとも、より広い範囲の製品を担当し、活動を分担するのか？
組織や方法論によっては、2つの役割を組み合わせる選択をするところもあれば、分ける選択をするところもある。私自身、前職でこの2つの役割を組み合わせてみましたが、市場志向の戦略的な仕事の多くがうまくいかないことに気づきました。戦術的な日々の仕事に集中しすぎていたのです。そこで私たちが実際に行ったのは、スクラム・プロセスを推進する人のために、2つ目のパートを持つということでした。それが現実です。
実際、これはプロセス活動のデリバリー活動なんだ。その多くはバックログを管理することです。実際の日常業務に話を戻すと、そうではないはずだ。そうあるべきじゃないかもしれない。しかし、それがその帽子の下で成し遂げられる活動の現実なのだ。スクラムのグラフを見ると、開発チームが提供したビジネス価値を最大化するような1本の線が描かれています。これでは完全ではありません。
そして、そこから否定的な意見を言うことも、悪意があるわけでもないと思う。ただ、理解不足なんだ。開発者はプロダクトマネージャーの仕事をよく知らないし、その逆もある。だから、マーケティング・チームと同じように、彼らの助けが必要なんだ。本当に助けてくれる人に出会い、メッセージを明確にし、私たちが何を提供しようとしているのかなどを確認するのです。そして、組織として効果的であるために、意味のある方法で活動をどのように分担するかを考えなければならない。
そして、それは組織によって異なる。現実には
ポール・ブランデンええ、それはとても興味深いことです。彼らがどのような役職についているにせよ、あなたが話しているすべての活動は、ほとんど役職が組織特有のものであったり、個人個人のものであったり、彼らがどこから来たのか、あるいはどこへ行こうとしているのかがわかるような気がします。
フィル・ホーンビーつまり、これは私がここ数カ月考えてきたちょっとした理論なんだ。私が最初にプロダクト・マネジメントを始めたとき、利益と責任を失った真の役割を担っていました。私は巨大な製品の本当の戦略とビジョンで戦略を推進し、常時300人の開発者がその製品に取り組んでいた。
今、典型的なチームの比率を見ると、各ポートに6～10人という感じだ。そうではありません。彼らには、製品全体、つまり全製品のオーナーシップがない。それは意味がない。
特にソフトウェアの世界では、業界によってプロダクト・マネージャーにはさまざまなタイプがあることに気づかされました。私がプロダクト・マネジャーとしてやっていたことは、今日で言えばサポート・ディレクターのようなもので、その次の層には人的管理の責任もある。アジャイル手法の導入により、チームとの距離が近くなり、このような運営レイヤーのようなものが入ってきました。ただの変化だ。物事は進化する。
ポール・ブランデンええ、まだ若い業界ですからね。本当に？でも、特にインターネットの世界でのソフトウェア開発に関しては。プロダクト・マネジャーが顧客と長い時間を過ごすことについて、フィルが言っていましたね。私は、プロダクト・マネージャーが組織の中で戦略的なレベルで顧客のオーナーなのか、あるいは顧客の代表として顧客と時間を過ごしているのか、本当に知りたかったんです。
フィル・ホーンビー場合によるね。ここでは典型的なコンサルタントの話をします。しかし、プロダクト・マネージャーは外に出て、プロダクト・マーケティング・チームが行うのと同じように、彼ら自身の主要な情報を得る必要があります。つまり、それをユーザー・リサーチと呼ぶかもしれません。私は最初の発見の事実を使う傾向があり、探索と発見について話すことが多い。
私たちは旅に出なければならないので、ディスカバリーをする前に段階があると思う。私たちは戦略的な背景を持ち、そこで解決すべき問題を見つけ出そうとする。そして、私はこれを使うのが好きだ。マーティ・ケイガンには2つのことを使います。プロダクト・マネジメントの80%はディスカバリー（発見）です。そして、私たちは市場に出ていかなければなりません。
そしてもう1つは......今思い出せるかな。結局のところ、私たちは努力している。私たちは市場に出ようとしているのです。2つ目はプロダクト・マネージャーです。私たちはリスク・マネージャーです。
今、私たちが使えるリスク税がいくつかある。デザイン思考の世界の人なら、望ましさ、実行可能性、実現可能性について考えるだろう。私はマーティ・ケイガンの分類法を使うことが多い。つまり、価値、実行可能性、実現可能性、ユーザビリティです。古典的には、望ましさと実現可能性があれば、製品は実現可能性を、デザインは望ましさを、技術は実現可能性を取ることになります。
それほど単純なことではないが、価値には実現可能性、望ましさの一部という明確な要素がある。本当に、商品には価値がある。私たちのビジネスにとって価値があるのか、そして顧客にとって価値があるのか。だから、私はそのようなものを好む。そのため、価値、実行可能性、または製品が最も所有権を持つ場所からあなたを分割するのです。しかし、価値というのは、デザインともある程度共同しています。ユーザビリティに関しても、私は再び主導権を握っていると言っています。
リードしているのは一人なのか？一人が稼いでいるのか？それは何ですか？それは彼らの責任なのか？最終的にはチームです。最小単位はプロダクトチーム、あるいはバリューデリバリーだ。そしてプロダクトマネージャーはその一部です。
対プロダクトマネージャーのポートフォリオに戻る別の引用を使用する。メリッサ・ペリーは、プロダクト・オーナーはスクラム・チームにおける役割であり、プロダクト・マネジメントはキャリアだと言っている。私はそれがとても好きです。スクラムチームで誰かがその帽子をかぶって、プロセスを機能させなければならない。でも助けがいる。タスクとアクティビティ、そしてそれを理解することがプロダクトマネジメントと呼ばれるものなんだ。
ポール・ブランデンそうだろう？実に興味深いね。あなたのコーチングも。何ですか？人々があなたのコーチングから得ようとしている主なものは何ですか？何が、何が、何が欠けていて、何を治そうとしているのか。
フィル・ホーンビーだから、私はセットのポイントの1つを取り上げようと思う。まず、必ずしも欠陥についてではありません。コーチングの古典的な視点はこうだ。ああ、誰かがあまり良くないのだろう、そして私たちは、実際にコーチングがうまくいくようになるための助けが必要だ。ベストの状態とは、彼らがベストの状態になることだ。フセイン・ボルトを見れば、彼のコーチは彼ほど速く走れない。彼のコーチは、彼をベストの状態にすることなのだ。
それがどのようなものかは、コーチングを受ける人それぞれです。例えば、私はチーフ・プロダクト・オフィサーまでの個人貢献者と仕事をしていますが、個人貢献者レベルでは、よりスキル志向になる傾向があります。私はこの課題を抱えているのですが、どのようなツール・テクニックを使えばいいでしょうか？どんなツールテクニックを使えばいいのか？だから、ある面ではトレーニングに近い。しかし、最高製品責任者レベルです。率直に言って、それは自信と志を持ったパートナーを持つことです。
組織のリーダーになると、かなり孤独になるものだ。私が一緒に働いている人の一人のように、リーダー経験者すらいないこともある。彼は組織の中で出世していったが、製品経験のある人に仕事が回ってくることはなかった。彼は今、組織のグローバルな製品責任者になっている。彼はただ、一緒にアイデアを出し合う相手が欲しいだけなんだ。どうやってアプローチすればいいのか？これは意味があるのか？
彼はとても賢い。彼はすでに答えを知っているようなものだが、私は彼が正しい道を進んでいるという自信を与えている。
ポール・ブランデン：魅力的ですね。あなたのコーチングでは、ソフトな部分がよく出てきますが、私がこのインタビューで学んだことの多くは、人々が言うことです。
フィル・ホーンビー：クリスティン・バカは体育のすべての問題はプルの問題だと言うだろう。そして、私はそれが現実だと思います。製品管理。つまり、プロダクトマネジメントとは、権限なしに影響力を行使し、人々を同じ方向に向かわせることなのです。
つまり、人間関係がすべてなんだ。対人関係がすべてなんだ。今、私たちが使っているツールやテクニックの中には、証拠をまとめ、ストーリーを語り、人々が一本の線を引けるようにするためのものもある。純粋なものもある。そう、コミュニケーションの取り方、物事の言い回し、会議での自分の立ち位置、組織の政治性などだ。現実がある。だから、そういうことが定期的に起こるんだ。そうだね。
ポール・ブランデン：すごいですね。ツールキットについても何度か触れていましたね。私はこの種のプロダクトオーナーツールについて学んでいます。いいかい？彼らはそれをどう説明しているんですか？プロダクトマネジャーのツールキットにはどんな鍵があるんですか？
フィル・ホーンビー：オフはやっている仕事による。僕はたぶん、ホリスティックな部屋なんだと思う。プロクター・アンド・ギャンブルやそのような会社の歴史を振り返ってみてください。プロクター・アンド・ギャンブルのようなところは、部門横断的なリーダーシップの役割を担っているからだ。しかし、ルールの技術的な部分について話すとすれば、そのようなことはありません。それは、あなたが話しているような多くのこと、そして実験のデザインに行き着きます。どのような実験を行うか。メトリクスの理解。分析、ストーリーテリング。プレゼンテーション。
そして、千差万別のツールやフレームワークがある。知っているだろう。私が今気に入っているのは、このオポチュニティ・ソリューション・ツリーです。このフレームワークが好きな理由は、私たちが推進しようとしている結果が何であるかに焦点を当てているからです。私は顧客の行動変容を考えています。私たちは何を信じているのか？やるべき仕事は、その針を動かすニーズなのか。
そして、そのレベルで優先順位をつけるのであって、例えば、私たちが人間として自然に行うように、解決策に飛び込むのではなく、ここですぐに解決策を考えるのです。しかし、機会レベルで優先順位をつければ、解決策を特定し、それが正しい解決策かどうか実験する余地がある。これは、何をするのが正しいのか、という思考プロセスを促す素晴らしい方法だ。最終的には、製品管理の多くがあなたに戻ってくるのですから。優先順位の高い電話。ノーと言うことが多い。そして、それは否定的なものではないのです。なぜなら、それは私たちが最高の機会を見出す場所と一致しないからです。なぜなら、それは私たちの戦略に合致していないからです。私たちには能力がないからです。
私たちは今、それをやっていない......実際、私たちは今、それとは対照的に、それをやっていないことが多い。スティーブ・ジョブズがかつて言ったように、戦略とは悪いアイデアにノーと言うことではない。良いアイデアにはノーと言うことだ。なぜなら、良いアイデアが多すぎるからだ。私たちは、どのアイデアが私たちが動かしたい針を動かし、私たちを正しい方向に導いてくれるのかを見極めなければならない。
ポール・ブランデンプロダクトマネージャーはどのように優先順位をつけているのでしょうか？どのようなレバーを引いているのでしょうか？
フィル・ホーンビー：私たちが目指しているものは何なのか、そしてその結果とは何なのか、ということです。一般的に現代の製品組織では、そのようなことは、私たちの目標や主要な結果といった文脈を通して設定されるでしょう。私たちは何に向かって突き進んでいるのか？理想的には？というのも、個々で目標を設定すると、目標が異なるため、全員が互いに争うことになるからです。製品チームは、価値提供の最小単位なのです。
これらはすべて同じ目的に沿っている。そして我々は見ている。これが私たちが達成しようとしている目的です。そのためにどのようなことが効果的かを測定する。その結果、理想的には、いくつかの実験が行われることになる。優れた製品管理や優れた製品組織は、常に顧客と接触している。彼らは常に、顧客とのディスカバリー・インタビューや実験を行っています。そして、それはあなたのコンテキストに依存します。
ええ、私はかつて自動車業界で働いていました。世界には20の自動車会社がある。毎週ならね。そのうちの1社の人と話そうとしたんだ。B2Cでは毎日でも会話ができるのに対して、彼らはすぐにイライラしてしまう。なぜなら十分だからだ。
だから、業界の形や流れ、スピードに敏感でなければならない。しかし、ニーズや問題を理解する必要性を発見し、リーダー層が通常抱えている問題の中から、最も効果的だと思われる問題を選び出し、それに対する適切な解決策を見つけ、問題解決やビジネス推進に役立てるのだ。
ポール・ブランデン（以下ポール）：そして、また顧客について触れましたね。というのも、あなたが働いているレイヤーによって意見が大きく異なるからです。プロダクト・マネジメントは、一般的なマネジメントであり、その足がかりとなるようなものですから、そこでの視点はまた違ってくるでしょう。
フィル・ホーンビーところで、ベストプラクティスという言葉は嫌いなんだ。しかし、一般的な視点としては、私たちはうまくやるべきだということです。実際、製品主導であるということは、顧客主導であるということです。ですから、最初のプロダクト・ラボはよく使われます。そして人々は、私たちはただ製品を作っているだけだと考える。そして、それはすべて責任者なのだ。そうではなく、顧客市場のニーズを理解し、それを組織としての推進力にすることなのです。それはとてもクールなことで、悲しいかな、最高の組織はそうしている。製品担当者が象牙の塔に座っている組織が多すぎる。
おそらく、彼らはその業界で働いていたからだろう。彼らはどうすればいいかわかっていると思っている。顧客が何を求めているのかわかっているつもりで、ただ仕様書を書いて、何かを作ろうとする。
ポール・ブランデンそうですね。20年間顧客調査に携わってきて、いまだに顧客と話をさせるのに苦労しているようです。プロダクト・リーダーシップの分野では、そのようなことはほとんどありません。組織は研究をするのに苦労しているのでしょうか？あるいは、それをするために自分自身を納得させるのに苦労しているのでしょうか？そこにはどんな障壁があるのでしょうか？
フィル・ホーンビーそんなにたくさん？つまり、ちょっと違う質問に答えようと思うんだけど。まず、あなたはユーザーリサーチに携わっていると思います。UXの分野ですね。実際、私が見つけたのは、UXと製品を持っている会社がたくさんあるということです。UXの下に製品を持っている会社もたくさんあります。そして、両方の機能が成長するにつれて、2つの機能の間で、顧客をよりよく理解しているのは誰かという争いが起こるようになりました。
要するに、プロダクト・マーケティングと同じように、私たちもそうしているということだ。私たちは異なる視点、異なる観点を持っています。そして理想的には、私たちは協力し合い、それらの視点をひとつにまとめるのです。そうですね、UXで重要なのは、私にとってはユーザーであり、Bでは通常顧客であり、同じ人であることは非常に稀です。そのため、ビジネス的な視点に違いがあることが多く、それが4つのリスクの実行可能性に大きく影響します。
もし私がマイクロソフトで、大企業に販売するのであれば、ユーザーと実際の顧客、バイヤーとの会話はまったく異なるものになります。そのために、私たちはここに来たのです。C. X. 最近では、UXやサービス・デザインなど、他の言葉も使われるようになってきました。私たちは同じ問題を解決しようとしているのです。私たちは、顧客のニーズをよりよく把握し、そのニーズに確実に応えることができるのです。では、そのための障壁は何でしょうか？まあ、習慣的なものもあります。
部分的には、それが私たちのコンフォートゾーンなのです。プロダクトマネジャーの多くは開発出身です。外に出て顧客に会うのが怖いとか、外に出ないのが習慣になっているとか。本当に暑い。何もしていない状態から何かをするようになるのが一番難しい。一度始めてしまえば、それを続けるのはずっと簡単だ。
しかし、それはまた、私たちに対する経営陣の認識でもある。我々は我々はこれを理解している。外に出る必要はない。何年か前、あるクライアントのシニア11人と4時間のミーティングをするために、24時間デトロイトに行ったことを覚えている。あなたはそう言った。私と半日を過ごしてください。一般的なことですが、当時は私の業界で最大の単一顧客でした。
戦略的方向性、私たちの戦略的方向性、私たちがどのように彼らをサポートするかについてどのように連携するかについて話し合った。ビジネスのサイクルを念頭に置いてください。5年から7年ある。通常、5年から7年ですから、かなり長い間、高みの見物をすることができます。
さて、私たちはどこで報酬を得ているのだろう？これは純粋に発見が目的みたいなものだ。行ってみて、また洞察に基づいてそれなりの時間、決断することができた。そこにね。でも、時間の抵抗がある。Jd、私はこのようなものを作ってくる。配達に集中するんだ。つまり、私たちはアジャイルの文脈の中にいます。組織は迅速な納品が得意だ。しかし、忘れてしまっているのは、正しいものを迅速に提供できているかということだ。
ポール・ブランデンああ、それは私が経験したことをよく反映しているというか、映し出しているというか、面白いね。私たちのクライアントには、アジャイル・スペースやその他で多くの評価を行っている人たちがいて、ある時点で私たちが彼らを説得するか、彼ら自身がディスカバリーの分野で何かをするように説得して、彼らの視野を少し広げるんだ。2年経った今でも、このことを話しているんだ。
フィル・ホーンビー彼らはそこから多くのことを学んだ。問題は、それが一度きりの出来事だったということだ。そうだろう？彼らはそれをやった。そしてそれを習慣にした。それは継続的なものでなければならない。テレサ・トーレスは継続的な発見の習慣について話している。それを奨励するために、ある種の目標を掲げている人たちを見かけます。1週間に1人の顧客と会う。正しい数は10だ。でも、その習慣を身につけるための筋力トレーニングが必要なのです。私たちは外に出て、話しかけられる人の列を作る。
人々は心配する。ああ、何も質問することがないかもしれないのに、何も話すことがない。お客さんに聞きたいことがなかったことはない。その面で苦労したことはない。いつでも面白い会話ができる。今すぐ答えられるような直接的な質問がなくても、新たな質問があったときに、コールドスタートで人を探して話をするのではなく、人とのパイプがあれば話ができる。
ポール・ブランデンうーん、そうだね。何人かお客さんがいるんだ。実は、私たちにもいるんです。そのうちの1社はO2です。彼らは間違いなくカスタムに重点を置いています。そして、彼らは素敵な比喩を持っています。部屋に椅子がある。それはお客さんの椅子なんだけど、誰も座らないんだ。でも、私はそうだった。それでもね。実にいい。本当に物理的な方法で、みんなを、ああ、そうだ、そのことを考え続けなければ、と思わせているんだ。
フィル・ホーンビー本当に効果的だよ。実は、同じ人たちと一緒に仕事をしたことがあるんだ。まあ、驚くことじゃないよ。
ポール・ブランデン私も本当に聞きたいいくつかの質問について話すことを意識している。まず、AIやジェネレーティブAIについて！ある種の勢いを増しているように見えます。それについてどう思いますか？また、それがプロダクト・マネジメントの世界にどのような影響を与えるのか、何かお考えはありますか？
フィル・ホーンビーです：ロードマップの本の著者の一人であるC・トッド・ロンバードという人との会話を紹介します。彼はスティーブ・ジョブズの言葉を引用しています。彼は、コンピュータの黎明期におけるビル・ゲイツの言葉を引用している。ビル・ゲイツはPCを心のための自転車に例えていて、その根拠となる正しいリスクは、数年前に消費エネルギー対移動距離の研究が行われたことだ。その結果、人間は引きました。本当に引くんだ。私たちは60番目とか、そんな感じのリストだった。コンドルはその上にいる。第1位はエネルギーなしで長距離を移動する。その点、私たちの運動はかなり歩行的だ。しかし次に、人間が自転車に乗れば、コンドルを蹴散らすことができる！
私たちは人間として道具職人だ。それが私たちの仕事だ。ツールや技術、システムで自分自身を補強することで、自分たちができることを高めていく。私にとっては、それがAIだ。AIについては、セとまったく同じ意見だ。この点に関しては、Se.ただ、AIは可能性を広げているんだ。何が可能なのか、それが理解なのかどうか。
人々が怠惰になり、I.AI.に答えを聞きに行くだけで、I.AI.が答えを知らないという危険性がある。AIは答えを知らない。それはそれだ。AIに何が入っているかが重要なんだ。AIは物事を形作る手助けをしてくれる。多くの人が、AIを使ってどのように製品仕様を書けるかについて話しているのを見たことがあります。博士号をください。
もしそれができるのであれば、定型的な要求事項しかできないことになる。少なくとも現時点では、細かいニュアンスについては人間の解釈による必要がある。さて、もしユーザー・インタビューをすべて録音し、それをある種の通話処理にかけるとしよう。もしかしたら、そこから見逃していた多くの洞察を得られるかもしれない。
多くのことを示していると思う。多くの可能性を秘めている。以前、ある人の話を聞いたことがあるのですが、その人は、テクノロジーの成長と能力曲線は、私たちが今いる場所次第だと話していました。ある人は、もし私たちが一番下にいるのなら、それはまだ始まったばかりで、これから飛躍し、大きな影響を与えるだろう。もし、私たちが一番上にいるのであれば、ある種の定常状態に戻り始めるでしょう。
それなら、少しずつでも恩恵がある。しかし、その成長曲線がどこにあるのかはまだわからない。そのすべての能力曲線は、その下端に向かっているのではないかと思う。
だから、少し様子を見る必要がある。でも、こういうことはすべてそうだ。この仕事をする人、あの仕事をする人は必要なくなる。歴史上、仕事を減らし、仕事をシフトさせることが必要な時代はなかったと思う。だからこそ、このようなことが起こったのだと思います。人々が本当に関心を抱いているのは、ホワイトカラーや知識労働に侵食され始めていることだと思います。そしてこれは、私たちが異なる領域に侵食し始めたということです。
現実には、コンピューターは世の中にあるありとあらゆるモデルを知っていて、それを処理することができる。私たち人間は、たくさんのモデルを知っていて、そのうちのいくつかを本当にうまく適用しています。だから、それほどうまくはない。だから、私にとっては、ほとんど、欲しいようなものなんだ。僕の道具箱の中のもう一つの道具になりつつあるんだ。
ポール・ブランデンうーん、そうだね。もう何年も話しているような気がする。もうひとつ質問がある。もう1つ質問があるんですが、製品分野で働くようになってから、あなたが一番学んだこと、あるいはあなたができる最善のアドバイスは何ですか？
フィル・ホーンビー私の最大の学びは、常に学ぶべきことがあるということだ。成長マインドセットと、すべてを知ることはできないということを受け入れることだと思います。そして、ツールであれテクニックであれ、顧客について、ビジネスについて、業界について、より多くのことを学ぼうと常に努力することです。より多くの文脈をもたらし、より多くの知識をもたらし、より多くの能力を私にもたらす。それがあなたができる最善のことです。
ポール・ブランデン素晴らしい。ありがとう、フィル。あなたと話せてとても楽しかったです。あなたはプロダクト・マネジメントのチャンピオンだと思います。なぜなら、あなたはこの仕事をとても面白く思わせてくれるからです。貴重なお時間を割いていただき、またご自身の考えをお聞かせいただき、本当にありがとうございました。あなたと話すこと、そしてあなたの話を聞くことは、とても楽しいことでした。
フィル・ホーンビーです：ありがとうございます。どうもありがとう。
ポール・ブランデンまあ、それは私にとって魅力的なことでした。このインタビューシリーズで多くのことを学びました。このシリーズをプロダクト・リーダーシップ・シリーズと呼んでいますが、最初はこう考えていました。私の頭の中では、プロダクトオーナーに話を聞こうと考えていました。そして実際に、話を聞く人を見つけ始めたところ、彼らは製品戦略家の製品オーナーでもあった。そして今、プロジェクト・プロダクト・マネジメントのスペースを埋めようとしている。そして、申し上げたように、彼はプロダクトマネジメントの真のチャンピオンです。私も若い頃にそういう職業に就いていればよかったと思います。
私の名前はポール・ブランデンで、UX24/7の創設者です。UX24/7は、プロダクトマネージャー、プロダクトオーナー、デザイナー、リサーチャーが高いパフォーマンスを発揮する製品やサービスを提供するお手伝いをします。私たちの仕事については、ウェブサイトをご覧ください。それがux247.comです。
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