Paul Blunden: Olá! Meu nome é Paul Blunden e sou fundador da UX24/7, e ajudamos proprietários de produtos, designers e pesquisadores a fornecer produtos e serviços de alto desempenho em todo o mundo.
Hoje, em minha série de entrevistas com líderes de produtos, falarei com alguém que, na verdade, atua como instrutor e treinador na área de gerenciamento de produtos. Portanto, algo um pouco diferente das outras pessoas da minha série, de qualquer forma, estou realmente ansioso pela entrevista. Então, vamos lá.
Então, olá, Phil, muito obrigado por ceder seu tempo para falar comigo hoje, para meu benefício e porque não nos conhecemos antes, e também para o público, posso pedir que se apresente?
Phil Hornby: Claro, sim, meu nome é Phil Holby. Acho que sou um especialista em produtos, ou uma pessoa que ajuda especialistas em produtos atualmente. Sou instrutor de treinamento e facilitação de workshops para parte das pessoas. Dirijo uma pequena empresa chamada for product people. Mas também sou co-apresentador de um canal do YouTube chamado Talking Roadmap, no qual exploramos os assuntos de mapeamento de estradas com muitos líderes e profissionais de falhas
Paul Blunden: Fantástico. E talvez eu peça para você compartilhar um link para isso depois. Assim, poderei colocá-lo no resumo do YouTube. Assim, as pessoas poderão encontrá-lo [atualização: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
E há quanto tempo você trabalha na área de gerenciamento de produtos e o que o atraiu pela primeira vez.
Phil Hornby: Por quanto tempo essa é uma daquelas perguntas realmente difíceis de responder? Quando se define o limite? Porque produto é uma daquelas funções que, na verdade, você não está começando, geralmente já está fazendo isso antes de ter o título do cargo. Acho que essa é a minha experiência. Então, eu tenho feito partes do gerenciamento de produtos há 22 anos, digamos assim? Porque meu antigo diretor administrativo começou a trabalhar diretamente da universidade. Ele era um ex-gerente de produtos. Portanto, a maneira como trabalhávamos como empresa incluía muitas formas de trabalhar com produtos.
Acho que já tive o título formalmente. Provavelmente oficialmente, por volta de 2.008 na primeira vez. Mas já fui líder de produto. Gosto de produtos. Também fui engenheiro na área de desenvolvimento de produtos durante esse tempo.
E como eu entrei nisso? Bem, como muitos gerentes de produto, por acidente. Na verdade, a empresa em que eu trabalhava foi adquirida por causa de um portfólio de produtos. Eu fazia parte da equipe de liderança sênior, e alguém precisava ser o primeiro gerente de produtos para cuidar disso.
Acabei sendo eu. E então, cerca de três meses depois, o novo chefe global de produtos da empresa que nos comprou estava no prédio e disse: "Estou reconstruindo a equipe global de produtos. Posso ficar com ele?
Então, o resto é história, como dizem, sim. É interessante o que você diz. Isso. Então, fiz algumas entrevistas até agora. Estou aprendendo muito sobre o espaço do proprietário do produto e do gerente profissional. Não tanto sobre o gerente de produto. Estou muito interessado em falar com você sobre isso hoje. Mas me parece que ninguém escolheu essa carreira. Todo mundo entrou nela por acidente, de uma maneira diferente, e acabou gostando e ficando.
Acho que isso é verdade. Parte dos desafios, você sabe, é o Packet High School, quando você tem aquela reunião com seu orientador de carreira. Não estava na lista agora, mas a função já existia de uma forma ou de outra. Desde 1931, aproximadamente.
Ela já existe há algum tempo, mas é mais uma indústria de bens de consumo de rápido movimento, pôquer e jogos de azar. E isso. Na verdade, é chamado de gerente de marca. Mas é a função. É mais voltado para o marketing.
No entanto, Neil McElroy, que iniciou essa função na Procter and Gamble, também lecionou em uma das grandes universidades dos EUA. Influência da Hewlett and Packard. E esse foi realmente o início do gerenciamento de produtos de tecnologia e desse tipo de processo de pensamento centrado no cliente e nos negócios, para garantir que estamos fazendo a coisa certa, e não apenas a coisa certa
Paul Blunden: Certo. E uma coisa que estou realmente interessado em perguntar, porque eu o conheço. Você trabalha muito com coaching nesse espaço. Como é a função de um gerente de produto em comparação com a função de, digamos, um proprietário de produto ou estratégia de produto? Ainda assim, o gerente de marketing de produto, mesmo que você tenha mencionado isso.
Phil Hornby: Portanto, essa é uma linha difícil de ser traçada. Na realidade, se você conversar com algumas pessoas, a escola de pensamento é o gerenciamento de produtos. Os produtos são a mesma coisa e muitos são ágeis. Parte dos desafios é que a função do proprietário do produto só é definida em dois lugares, no guia de natação e no modelo seguro, que herda coisas do scroll.
Nenhuma outra metodologia ágil define de fato um produto. Turner. Por um lado, ela é apenas parte do modelo scrum, mas foi adotada por muitas organizações. Há uma espécie de piada no setor de gerenciamento de produtos de que, quando um grupo de pessoas se juntou com os Snowbirds e disse: "Ah, vamos encontrar uma maneira melhor de fazer o desenvolvimento de software", ela disse: "Bem, se você já conheceu um bom gerente de produtos, a resposta é, na verdade, não há motivo. Todos eles são desenvolvedores.
Não estou dizendo que foi realmente o que aconteceu. Mas essa é uma espécie de piada do tipo meme. E então disseram: "Bem, ótimo, vamos criar essa nova função. Vamos chamá-lo de proprietário do produto. Parece ser mais importante do que o gerente de produto, porque as próprias salas, o negócio e o gerente de produto apenas o administram e nós meio que o criaremos. E esse será o gerente de produto perfeito.
Como isso foi feito para a equipe de desenvolvimento? O problema é que ele não é o gerente de produto perfeito para a equipe de marketing ou para a equipe de vendas, ou para todas as outras partes da organização. Então, o que eles realmente fizeram foi mudar o uso do poder na regra, mudaram-no para ser mais diplomático, mais operacional, trabalhando com a equipe de desenvolvimento o dia todo.
Sim, estando no mesmo local e lá para responder às perguntas em todos os stand ups, na verdade, os gerentes de produtos não têm tempo. Estamos lá fora com os clientes o tempo todo, estamos no mercado. E foi aí que encontrei o desafio. O valor dessa comunicação e de trazer esse contexto é muito difícil. Bem, há uma restrição de tempo.
Da mesma forma, você mencionou o gerente de marketing de produtos. Essa é outra função que, na verdade, também não existe há muito tempo. Mas, em algumas organizações, o gerente de produtos, tanto de gerenciamento de produtos quanto de marketing de produtos ou de estratégia, é provavelmente a melhor maneira de dizer isso. Você falou sobre o estrategista de produtos. É alguém que faz a estratégia de produto nos produtos. A regra de propriedade do gerente de marketing de produtos separado e alguns dos três são divididos. Para mim, trata-se de uma escolha de escala.
Trata-se de muito trabalho a ser feito e de uma grande variedade de produtos com os quais você pode lidar. Então, você vai restringir a quantidade de produtos em que está trabalhando e trabalhar mais de ponta a ponta? Ou você vai pegar uma área mais ampla de produtos e dividir as atividades?
É uma escolha que você faz em todas as organizações. Algumas organizações, algumas metodologias optam por combinar as duas funções, enquanto outras optam por separá-las. Pessoalmente, tentei combiná-las em uma vida anterior e descobri que grande parte do trabalho estratégico, orientado para o mercado, simplesmente não estava sendo realizado. Estava muito concentrado no dia a dia tático. Então, o que fizemos foi dizer que manter um segundo é uma parte para eles, realmente um produto para alguém que conduz o processo scrum. Essa é a realidade.
E, na verdade, essas são atividades de entrega de atividades de processo. Grande parte delas tem a ver com o gerenciamento do backlog. Se voltarmos ao trabalho real do dia a dia. Talvez não devesse ser assim. Mas essa é a realidade das atividades que conseguimos realizar com esse chapéu. E se olharmos para o gráfico do scrum, uma linha, algo como maximizar, o valor, o valor comercial entregue pela equipe de desenvolvimento, e isso está tentando abranger todo o gerenciamento de produtos. Simplesmente não é suficientemente completo.
E não acho que haja qualquer visão negativa disso ou qualquer tipo de má intenção. É apenas uma falta de compreensão. Os desenvolvedores não sabem realmente o que os gerentes de produto fazem e, até certo ponto, o contrário também. Portanto, eles precisam de ajuda para estar presentes, assim como a equipe de marketing. Conhecer alguém que realmente ajude a esculpir a mensagem e garantir que ela esteja alinhada com o que estamos oferecendo etc. Portanto, temos que tentar descobrir como dividir as atividades de uma forma que faça sentido e nos permita ser eficazes como organização.
E isso varia de organização para organização. Na realidade.
Paul Blunden: Sim, isso é realmente interessante, e vai de encontro a algumas das coisas que ouvi de outras pessoas. Seja qual for o cargo que estejam descrevendo, todas as atividades de que você está falando, e parece que o cargo é quase específico da organização ou do indivíduo, e de onde ele veio ou para onde ele acha que está indo.
Phil Hornby: Quero dizer, essa é uma teoria sobre a qual venho pensando nos últimos meses. Quando comecei meu primeiro gerenciamento de produtos, eu tinha uma função real de lucro e perdi a responsabilidade. Eu estava conduzindo a estratégia e a visão reais de um produto enorme, e havia provavelmente 300 desenvolvedores trabalhando nele a qualquer momento.
Agora, se olharmos para as proporções de uma equipe típica hoje, é mais como 6 a 10 para cada porta. Eles não são assim. Eles não têm a propriedade dos produtos, do produto completo, para poderem adotar sua própria estratégia, sua própria visão. Isso não faz sentido.
Portanto, uma das constatações que tive, em especial no mundo do software, é que existem diferentes tipos de gerentes de produtos em diferentes setores. Então, o que eu costumava fazer como gerente de produto é mais ou menos o que o diretor de suporte faz hoje, que é o próximo nível acima, com a responsabilidade de gerenciamento de pessoas também. Esse tipo de camada operacional vem com a introdução de metodologias ágeis que nos aproximam da equipe, sem dizer que é algo ruim. É apenas uma mudança. As coisas evoluem.
Paul Blunden: Sim, ainda é um setor muito jovem, não é? É mesmo? Mas principalmente em relação ao desenvolvimento de software no mundo da Internet. E você mencionou isso, Phil, sobre o gerente de produto passar muito tempo com os clientes. Eu estava realmente curioso para saber se você sabe que o gerente de produto é o proprietário do cliente em uma organização nesse tipo de nível estratégico, ou se o representa passando tempo com ele.
Phil Hornby: Depende. Vou ser um consultor típico de clipes aqui. Mas o gerente de produto precisa estar lá fora e precisa obter suas próprias informações primárias, da mesma forma que a equipe de marketing de produto faz. Quero dizer, você pode chamar isso de pesquisa de usuário. Eu costumo usar o primeiro fato de descoberta, costumo falar sobre exploração e descoberta.
Acho que há um estágio antes de fazermos a descoberta, porque temos que partir em uma jornada. Teremos um contexto estratégico no qual partiremos e tentaremos descobrir os problemas a serem resolvidos. E eu gosto de usar. Acho que vou usar duas coisas para Marty Kagan. Aqui, o 80% do gerenciamento de produtos é a descoberta, o que significa entender o problema e como resolvê-lo. E, para isso, temos que estar no mercado.
E a outra parte é bem, se é que consigo me lembrar agora. Em última análise, estamos tentando. Estamos tentando estar no mercado. Aqui está a segunda parte: realmente gerentes de produtos. Somos gerentes de risco.
Agora, há algumas taxas de risco que podemos usar em cada uma delas. Se você for do mundo do design thinking, pensará em desejabilidade, viabilidade e factibilidade. Eu costumo usar novamente a taxonomia de Marty Kagan. Portanto, é valor, viabilidade, factibilidade e usabilidade. Classicamente, se você tem desejabilidade e viabilidade, você tem produtos com viabilidade, design com desejabilidade e tecnologia com viabilidade.
Não é tão simples assim, embora haja um elemento definido do valor que faz parte da viabilidade, da conveniência. Na verdade, os produtos são. Ele é valioso para nossa empresa e para nossos clientes? Por isso, eu prefiro. É por isso que, para separar você do valor, é viável, ou onde os produtos assumem a maior parte da propriedade. Mas o valor também está associado e, até certo ponto, ao design. Que, no que se refere à usabilidade, também digo que estão liderando o processo novamente.
Esse é um tópico controverso: é uma pessoa na liderança? É uma pessoa que está ganhando? O que é isso? Essa é a responsabilidade dela? Em última análise, é uma equipe. A menor unidade de medida é a equipe do produto ou a entrega de valor. E o gerente de produtos faz parte disso.
Para usar outra citação, voltando ao portfólio de coisas versus gerente de produto. Melissa Perry, que diz que o proprietário do produto é uma função na equipe scrum, o gerenciamento de produtos é uma carreira. E eu gosto muito disso. É como se alguém tivesse que usar o chapéu na equipe scrum para fazer o processo funcionar. Mas há uma ajuda. Há todo um conjunto de tarefas e atividades, e entender isso é o que realmente chamamos de gerenciamento de produtos.
Paul Blunden: Certo? Isso é realmente interessante. E em seu treinamento você. O que é? Quais são as principais coisas que as pessoas querem obter com seu treinamento? Quais são as deficiências que elas estão procurando sanar?
Phil Hornby: Então, vou abordar um de seus pontos do conjunto. E, em primeiro lugar, não se trata necessariamente de deficiências. Portanto, a perspectiva clássica do treinamento tem sido. Ah, alguém não deve ser muito bom, e precisamos de ajuda para voltar a ficar bem. Não se trata de lidar com as falhas, mas de levá-los de onde estão para serem os melhores. Se você observar Hussein Bolts, seu treinador não pode correr tão rápido quanto ele, mas ele não pode correr tão rápido quanto ele sem seu treinador. Seu treinador está empenhado em torná-lo o melhor possível.
E a aparência disso é única em cada compromisso de coaching. Por exemplo, eu trabalho com alguns colaboradores individuais até o diretor de produtos e, no nível dos colaboradores individuais, isso tende a ser mais orientado para as habilidades. Eu tenho esse desafio, que ferramentas e técnicas posso usar? Como posso me ajudar a superá-los? Portanto, em alguns aspectos, é quase como o treinamento. Mas no nível do diretor de produtos. Francamente, é uma questão de confiança e de ter um parceiro aspirante.
Porque, quando você é o líder de uma organização, pode se sentir bastante solitário e, às vezes, nem sequer teve quem fosse seu líder, como é o caso de uma das pessoas com quem trabalho. Ele subiu na hierarquia de sua organização e nunca havia trabalho para alguém com experiência em produtos. Agora, ele é o chefe de produto global de sua organização. E ele só quer alguém com quem possa se relacionar. É um tipo de ideia para checar, já que é preciso verificar: como eu abordo isso? Isso faz sentido?
Ele é muito inteligente. Ele meio que já sabe as respostas, mas estou lhe dando a confiança de que ele está indo no caminho certo, talvez percebendo as coisas estranhas e dando um empurrãozinho
Paul Blunden: Fascinante, e o tipo de coisas leves aparece muito em seu treinamento, parece que muitas das coisas que aprendi com essas entrevistas é que as pessoas dizem, sim, que são as pessoas melhores, as partes leves que quase causam os maiores problemas ou as maiores oportunidades.
Phil Hornby: Achei que tinha uma citação, Christine Idiot diria que todos os problemas de educação física são problemas de tração. E acho que a realidade é que é disso que se trata. Gerenciamento de produtos. Não entregue nada por conta própria, entregue tudo por meio de outras pessoas. Portanto, o gerenciamento de produtos tem tudo a ver com influência sem autoridade, com fazer com que as pessoas sigam na mesma direção para oferecer valor comercial ao cliente.
Portanto, tudo gira em torno das pessoas. É tudo uma questão interpessoal. Agora, parte disso é tratada pelo que usamos como ferramenta e técnica para reunir as evidências, contar a história e ajudar as pessoas a obter uma linha. Parte disso é puro. Sim, como se comunicar, como dizer as coisas, como se posicionar em uma reunião? política organizacional, por mais que a odiemos. Existe a realidade. Então, esse tipo de coisa aparece com bastante frequência. Sim.
Paul Blunden: Isso é incrível. E você mencionou esse kit de ferramentas algumas vezes. Estou aprendendo sobre esse tipo de ferramenta de proprietário de produto. Certo? Bem, como eles a descrevem, o quê? Que tipo de chave no kit de ferramentas dos gerentes de produto?
Phil Hornby: Depende da tarefa que você está fazendo. Eu provavelmente sou uma sala holística. Quero dizer, se você procurar, voltar à história, olhar para a Procter and Gamble e lugares assim. Ela é vista como um caminho para a gerência geral, porque é uma função de liderança multifuncional. Mas se falarmos sobre a parte técnica da regra. Bem, isso se resume a muitas coisas sobre as quais você falou e ao design da experimentação. São os tipos de experimentos que você executa. É entender as métricas. É fazer análises, é contar histórias. São as apresentações.
E há milhares de ferramentas e estruturas diferentes. Você sabe. Uma das minhas favoritas no momento é essa árvore de soluções de oportunidades. Gosto dela porque se concentra em qual é o resultado que vamos obter. A mudança de comportamento do cliente. Em que acreditamos? Os problemas que precisam ser resolvidos são necessidades que moverão essa agulha.
E priorizamos nesse nível em vez de, por exemplo, mergulhar nas soluções, o que naturalmente fazemos como seres humanos. Mas ele diz que, se priorizarmos no nível da oportunidade, identificaremos as soluções e, em seguida, teremos uma sala de testes para verificar se são as soluções certas. É uma ótima maneira de dar início a esse processo de reflexão sobre qual é a coisa certa a fazer? Porque, no final das contas, grande parte do gerenciamento de produtos volta para você. Chamadas prioritárias. É dizer "não", muitas vezes. E é dizer não, de tal forma que não seja negativo. É que não estamos fazendo isso agora, porque não está alinhado com o que vemos como a melhor oportunidade. Não estamos fazendo isso agora porque não está alinhado com nossa estratégia. Não estamos fazendo isso agora porque não temos os recursos necessários.
Não estamos fazendo isso agora, na verdade, muitas vezes não estamos fazendo isso agora, ao contrário do que acontece. Não. Como acho que Steve Jobs disse uma vez, estratégia não é dizer não a ideias ruins. Trata-se de dizer não às boas ideias, porque há muitas boas ideias e temos que descobrir quais delas vão mover a agulha que queremos mover e nos levar na direção certa.
Paul Blunden: E como os gerentes de produto priorizam? Quais são as alavancas que eles estão acionando, com todas essas ideias, para escolher quais devem ser levadas adiante.
Phil Hornby: Tudo se resume a qual é o resultado que estamos buscando, normalmente, em uma organização de produtos modernos, isso provavelmente será definido por meio de um contexto, ou seja, nossos objetivos e principais resultados. Basta manter essa estrutura de qual é o objetivo que estamos buscando? O que é ideal? Esses objetivos são bem executados pela equipe, em vez de serem individuais, porque se forem individuais, todos lutarão uns contra os outros porque têm objetivos diferentes. Portanto, essa equipe de produtos, a menor unidade de entrega de valor.
todos eles alinhados com os mesmos objetivos. E estamos analisando. Bem, esse é o objetivo que estamos tentando alcançar. É assim que medimos o que achamos que pode contribuir para isso. E, normalmente, isso resultará, idealmente, em alguns experimentos. Um bom gerenciamento de produtos e boas organizações de produtos estão sempre em contato com os clientes. Eles estão sempre fazendo entrevistas de descoberta ou realizando experimentos. E isso depende de seu contexto.
Sim, eu trabalhava no setor automotivo. Existem 20 empresas automobilísticas no mundo. Se toda semana. Eu estava tentando falar com alguém de uma dessas empresas. Eles se irritam rapidamente, enquanto no B2C você pode ter uma conversa provavelmente todos os dias, porque é o suficiente. O volume de pessoas por aí é muito grande.
Portanto, você precisa ser sensível ao formato do seu setor, à cadência e à velocidade do setor. Mas você está lá fora, descobrindo a necessidade de entender as necessidades e os problemas, escolhendo os problemas que, em geral, a camada de liderança acredita que serão os melhores para fazer a coisa andar e, em seguida, encontrando as soluções certas para eles e usando isso para impulsionar o problema, para impulsionar o negócio.
Paul Blunden: E você mencionou novamente sobre o cliente. Estou realmente interessado em entender sua opinião sobre como as marcas são centradas no cliente ou sobre os setores com os quais você trabalha, porque recebo opiniões muito diferentes dependendo da camada em que você trabalha. E parece que, com o gerenciamento de produtos sendo, você sabe, esse tipo de gerenciamento geral, quase um trampolim, a perspectiva será diferente novamente.
Phil Hornby: Então, acho que a melhor prática, aliás, odeio essa expressão, melhor prática. Mas o tipo geral de perspectiva é que deveríamos estar bem. De fato, ser liderado pelo produto significa ser liderado pelo cliente, ser liderado pelos clientes, pelas necessidades. Portanto, o primeiro laboratório de produtos é muito usado. E as pessoas acham que tudo isso significa que estamos apenas criando produtos. E isso é responsabilidade de todos. Não, trata-se de entender as necessidades do mercado do cliente e usar isso para impulsionar a organização. E isso é muito legal. Infelizmente, é isso que as melhores organizações fazem. Há muitas organizações em que o pessoal de produto fica sentado em sua torre de marfim.
Provavelmente porque trabalharam no setor, são especialistas no assunto. Eles acham que sabem como fazer isso. Acham que sabem o que os clientes querem e, por isso, simplesmente escrevem uma especificação e vão construir algo e, infelizmente, isso geralmente leva a produtos cheios e malsucedidos e, portanto, a clientes e usuários malsucedidos ao mesmo tempo.
Paul Blunden: Sim. Bem, obviamente, isso ressoa muito bem em mim, que trabalho com pesquisa de clientes há 20 anos, e parece que ainda estamos tendo dificuldades para fazer com que as pessoas conversem com os clientes. Portanto, essa é uma visão interessante sobre o fato de que ele meio que se limita quase à área de liderança de produtos. As organizações, quando se esforçam para fazer pesquisas? Ou elas lutam para se convencerem a fazer isso? Então, quais são as barreiras?
Phil Hornby: Tantos? Quero dizer, acho que vou responder a uma pergunta um pouco diferente. Primeiro, acho que você trabalha com pesquisa de usuários. Portanto, você está no espaço de experiência do usuário. E, na verdade, o que descobri é que há várias empresas que têm experiência do usuário e produtos. Muitas empresas tinham produtos sob a ótica do usuário. E então, à medida que ambas as funções crescem, quase se torna uma luta entre as duas funções para saber quem é o dono do cliente e quem o entende melhor.
Minha resposta curta é: nós dois fazemos isso, assim como o marketing de produtos. Estamos trazendo diferentes perspectivas e pontos de vista. E, idealmente, colaboramos e unimos esses pontos de vista. Sim, para mim, na experiência do usuário (UX), o segredo é o usuário versus o cliente (B), que raramente é a mesma pessoa. E, portanto, há uma diferença na perspectiva comercial, e isso alimenta muito mais o ângulo de viabilidade desses quatro riscos.
Se eu sou da Microsoft e estou vendendo para uma grande empresa, essa é uma conversa totalmente diferente com os usuários e com os clientes reais, os compradores, e precisamos ser sensíveis a ambos os lados. E sei que é por isso que estamos aqui. C. X. Também hoje em dia, em vez de apenas UX e design de serviços e todos esses outros termos. E também estamos todos tentando resolver o mesmo problema. Temos uma visão melhor das necessidades dos clientes e nos certificamos de que estamos atendendo a elas. Agora, quais são as barreiras para fazer isso? Bem, em parte, é o hábito.
Em parte, é a nossa zona de conforto. Então, se pensarmos que muitos gerentes de produto vêm do desenvolvimento, eles estão acostumados a ficar em um buraco escuro, bem no código. Eles costumam ficar em um buraco escuro, bem no código. Têm medo de sair e ver os clientes, ou simplesmente têm o hábito de não sair, e você sabe que leva tempo para ir de 0 a um. Está muito quente. Essa é a mudança mais difícil, de não fazer nada para fazer algo. Quando você começa, é muito mais fácil continuar.
Mas isso também vai gerar uma percepção gerencial de "nós". Nós. Nós entendemos isso. Não precisamos ir até lá. Lembro-me de ter ido a Detroit por 24 horas, anos atrás, para uma reunião de 4 horas com 11 pessoas sênior de um cliente. Você disse isso. Passe metade de um dia comigo. Geral, mas era o maior cliente individual do meu setor na época.
Essa foi, sem dúvida, uma reunião de alto nível, falando sobre esse direcionamento estratégico, nosso direcionamento estratégico, como estávamos alinhados em relação a como poderíamos apoiá-los. Tenha em mente os ciclos de negócios. São de 5 a 7 anos. Em geral, você pode ficar muito tempo em alta por um bom tempo.
Bem, onde estamos sendo pagos por isso? Parece que se trata apenas de descoberta. Eu fui e consegui tomar decisões por um bom período de tempo com base nas percepções novamente. E pronto. Mas há aquela resistência do tempo, o custo de, por exemplo, não, nós sabemos o que você acabou de obter. Jd, eu vou e construo algumas dessas coisas. Vou me concentrar na entrega. Quero dizer, estamos no contexto ágil, certo? O ágil tornou isso muito bom. As organizações são muito boas em fazer entregas rápidas. O que elas esqueceram é que estão entregando a coisa certa rapidamente e que, na verdade, é melhor ir mais devagar e entregar a coisa certa do que simplesmente entregar as coisas porque é possível.
Paul Blunden: Sim, isso reflete muito ou espelha a experiência que tive, é engraçado. Temos clientes que fazem muitas avaliações, sabe, no espaço ágil ou algo assim, e então, em algum momento, nós os convencemos ou eles se convencem a fazer algo na área de descoberta e realmente abrem um pouco mais sua visão, e é sempre aquela coisa da qual eles falam para sempre. Sabe, dois anos depois, ainda estamos nos referindo a isso.
Phil Hornby: Então, essa coisa fundamental porque eles aprenderam muito com isso. O problema é que foi um evento único. Certo? Eles fizeram isso. Depois, isso tem de se tornar um hábito. Tem de se tornar contínuo. Theresa Torres fala sobre hábitos de descoberta contínua. Você verá pessoas tentando incentivar isso com um tipo de objetivo como. Conhecer um cliente por semana agora é um. O número certo é 10, o número certo. Não conheço o hábito de criar essa memória muscular. Saímos e temos uma fila de pessoas com as quais podemos conversar.
As pessoas se preocupam com isso. Ah, eu não tenho nada para falar com eles que talvez não tenham perguntas a fazer. Nunca fiquei sem ter o que perguntar a um cliente. Nunca tive dificuldades com esse lado. Sempre há uma conversa interessante que você pode ter. Mesmo que você não tenha uma pergunta de pesquisa direta para responder no momento, poderá ter essa conversa se tiver esse fluxo de pessoas quando tiver uma nova pergunta para responder, em vez de ter que começar do zero, procurar pessoas para conversar.
Paul Blunden: Sim, sim, eu concordo plenamente. Temos alguns clientes. Na verdade, temos. Temos um, que é o O 2. Na verdade, eles estão definitivamente focados em produtos personalizados. E eles têm uma bela metáfora. Eles têm uma cadeira na sala. Essa é a cadeira do cliente, e você sabe que ninguém nunca se senta nela. Mas eu estava. Mesmo assim. É bem legal. É uma maneira realmente física de manter todo mundo pensando, oh, sim, temos que continuar pensando nisso.
Phil Hornby: E é realmente eficaz. Na verdade, sim, eu já trabalhei com as mesmas pessoas, acho que sim. Ok, não me surpreende.
Paul Blunden: Estou consciente de estar falando sobre algumas perguntas que também quero fazer. Em primeiro lugar, IA ou IA generativa! Ela está surgindo e parece estar ganhando impulso. O que você pensa sobre isso? Você tem alguma opinião sobre ela e como ela pode afetar o mundo do gerenciamento de produtos?
Phil Hornby: Vou me referir a uma conversa com um cara chamado C. Todd Lombardo, que foi um dos autores do livro sobre o Roadmap. E ele cita Steve, não Steve Jobs. Ele cita Bill Gates nos primórdios dos computadores. Bill Gates comparou o PC a uma bicicleta para a mente e o risco certo da lógica é que, anos atrás, foi feito um estudo sobre a energia consumida versus a distância percorrida. E os seres humanos se destacaram. Realmente puxam. Somos o número 60, ou algo assim, na lista. E o condor está lá em cima. O número um percorre distâncias enormes sem gastar energia. Ele simplesmente senta e desliza, e nossa locomoção é bastante pedestre nesse aspecto. Mas no segundo, se você colocar um ser humano em uma bicicleta, nós chutamos a bunda do condor!
Como seres humanos, somos fabricantes de ferramentas. É isso que fazemos. Nós nos aprimoramos com ferramentas, técnicas e sistemas que vão melhorar o que podemos fazer. E, para mim, é isso que vejo. Concordo plenamente com a Se. To nesse ponto. Ela está apenas ampliando o quê? O que é o possível, seja a compreensão.
Há o risco de as pessoas ficarem preguiçosas e simplesmente perguntarem à IA. para obter uma resposta e ela não saiba a resposta. É isso mesmo. É tudo uma questão de saber o que está sendo feito. Ela pode nos ajudar a moldar as coisas. Já vi muitas pessoas falarem sobre como podemos escrever as especificações de nossos produtos usando IA, como, por exemplo, "por favor, me dê um Pr. D. para isso.
Se ele puder fazer isso, então tudo o que fará serão os requisitos padronizados que nem precisaríamos escrever, de qualquer forma, os detalhes sobre as nuances, pelo menos por enquanto, precisam vir da interpretação humana. Agora, tudo bem, se gravarmos todas essas entrevistas com usuários e fizermos algum tipo de processamento de chamadas. Talvez obtenhamos muitos insights que perdemos com isso.
Acho que isso mostra muita coisa. Tem muito potencial. Há algum tempo, eu estava ouvindo uma pessoa que falava sobre como tudo depende de onde estamos, do crescimento e da curva de capacidade da tecnologia. Algumas, sabe, se estivermos bem no fundo, ela está apenas começando, vai decolar e terá um grande impacto. Se estivermos bem no topo, ela começará a se estabilizar.
Então, é um pequeno benefício incremental. Se estivermos em algum lugar no meio, provavelmente ainda estará mudando bem. Mas é como se ainda não soubéssemos onde estamos em termos de crescimento. Suspeito que toda essa curva de capacidade esteja na parte inferior, onde ainda há um longo caminho a percorrer, mas não sei.
Portanto, teremos que observar e ver um pouco. Mas todos esses tipos de coisas são assim. Não precisaremos de pessoas fazendo este trabalho, pessoas fazendo aquele trabalho. Acho que não houve nenhum momento na história em que realmente acabamos com menos trabalho, precisando fazer apenas trabalho deslocado. E acho que é por isso que você sabe disso. Acho que o interesse real que as pessoas veem é que eles começam a invadir o trabalho de colarinho branco ou o tipo de trabalho de conhecimento, enquanto todo o resto no passado está indo para a cor azul ou para áreas de trabalho manual. E isso está começando a invadir essa esfera diferente.
A realidade é que o computador pode conhecer todos os modelos possíveis e pode processá-los. Nós, como seres humanos, conhecemos vários deles e aplicamos alguns deles muito bem. Portanto, não tão bem, ou seja, ele pode ter recursos especializados diferentes. Então, para mim, é quase como se eu quisesse. Está se tornando apenas mais uma ferramenta em minha caixa de ferramentas.
Paul Blunden: Hmm, sim, uma perspectiva interessante. Parece que estamos conversando há muito tempo. Você compartilhou muito. Tenho mais uma pergunta: qual é o seu maior aprendizado desde que você trabalha na área de produtos ou qual é o melhor conselho que você pode oferecer?
Phil Hornby: Meu maior aprendizado é que sempre há algo a ser aprendido. Acho que a mentalidade de crescimento e o tipo de aceitação do fato de que você não pode saber tudo. E que você está constantemente se esforçando para aprender mais, sejam ferramentas e técnicas, mais sobre o cliente, mais sobre o negócio, mais sobre o setor. Para trazer mais contexto, trazer mais conhecimento, trazer mais capacidade para mim. Essa é a melhor coisa que você pode fazer.
Paul Blunden: Brilhante. Obrigado, Phil. Foi fascinante conversar com você. Acho que você é um defensor do gerenciamento de produtos, o que me faz querer, me arrepender das minhas escolhas de carreira de 20 anos atrás. Porque você faz o trabalho parecer tão interessante. Muito obrigado pelo seu tempo e por compartilhar suas ideias. Foi um prazer absoluto falar e ouvi-lo.
Phil Hornby: É um prazer absoluto para você, Paul. Muito obrigado.
Paul Blunden: Bem, isso foi fascinante para mim. Estou aprendendo muito com essa série de entrevistas. Comecei pensando, embora tenha chamado a série de série de liderança de produto. Em minha mente, eu estava pensando em falar com proprietários de produtos. E, na verdade, quando comecei a encontrar pessoas com quem conversar, elas também eram proprietários de produtos estrategistas de produtos. E agora estão no espaço de gerenciamento de projetos de produtos, e é simplesmente fascinante como tudo se abre. E, como eu disse, ele é um verdadeiro defensor do gerenciamento de produtos. Gostaria de ter optado por essa carreira quando era mais jovem. Parece fascinante com todos os elementos que ele possui.
Enfim, meu nome é Paul Blunden e sou o fundador da UX24/7. Ajudamos gerentes de produtos, proprietários de produtos, designers e pesquisadores a fornecer produtos e serviços de alto desempenho. Você pode saber mais sobre o que fazemos visitando nosso site. Esse é o ux247.com.
E, é claro, você pode me encontrar no LinkedIn. Mande uma mensagem para mim lá. Compartilhe suas ideias sobre essa área e, se quiser ser entrevistado, entre em contato comigo.
E, é claro, inscreva-se neste canal, pois haverá outra entrevista em breve. Enquanto isso, muito obrigado por assistir.
