保罗-布伦登嗨,我是Paul Blunden。我是UX24/7的创始人。我们帮助产品所有者、设计师和研究人员提供高性能的产品和服务。
今天的采访是我与产品所有者和领导者的系列访谈,将找出这个角色在过去几年中的变化。他们面临的主要挑战是什么?他们的组织是如何以客户为中心的,甚至人工智能是如何开始发挥作用的。
因此,让我们来见见我的客人。
保罗-布伦登:你好,罗伯,非常感谢你今天放弃了你的时间来和我交谈。为了不认识你的人的利益,可以请你先介绍一下自己。
罗伯:是的,你好,我是罗伯。我是一个高级产品经理,货币超市。因此,我具体负责一个名为Quidco的现金返还业务,该业务已被货币超市收购。就这样,在18个月内
之前我在Tesco和Avios工作,所以在大大小小的组织中都有不同的经验,做产品开发,产品管理。
保罗-布伦登:你在这种产品领域总体上有多长时间了?是什么吸引你到
罗布:所以我已经做了大约5年的产品。我必须承认我落入了这个行列。所以我应该有意识地决定从事产品工作。我做了一个非常有意识的决定,在一个我曾经拥有的团队工作。那是一个更专注于数字创新的团队。并着眼于新兴技术如何能够真正解决商业客户的问题。
我认为可以说,我们花了很多时间做技术工作,寻找问题,而不是看我们的客户问题和我们如何解决它们。所以它是一个。 它在很大程度上是一个,我陷入了它。从最初的经验来看,我在产品方面的成长和导航,真的,并没有觉得有必要去做一些不同的事情。
Paul Blunden:在过去的5年里,我觉得我并不在这种外部环境中,但确实感觉产品的角色和功能发生了相当大的变化。 你注意到了吗?在这段时间里,它已经有了一些演变。
罗伯:我认为对我来说。我注意到了它的变化,但更多的是围绕着我所在的组织如何变化,而不是看到市场的趋势变化。所以我认为,当我考虑到我的伊格忠诚度的一些转变时,我们正在进入一个位置,实际上,我们正在更全面地看待客户的需求,以及我们如何关注客户与之互动的每一个接触点,无论是营销、定价还是与之互动的物理产品。
然后是所有与之相关的责任。因此,你几乎进入了一个迷你CEO的状态,他有一个收入线,一个成本线,并控制一个你知道的。这几乎就像高尔夫国王的东西,而有一些更大的公司。另一个企业正在以一种非常不同的方式工作,其中,你知道,有时产品是非常领先的,只是客户互动的东西,不涉及其他东西。
或者实际上,你知道,它更注重于,我如何使日常的交付工作。我如何确保客户在交付过程中得到保护,而不是一定要从客户需要和想要什么开始,然后推动正在发生的事情。所以我认为,作为产品人员,我们已经达到了一个有趣的指标,因为我们正在努力做所有的事情,你可以看到,在这三个不同的经验中,人们需要的技能范围是非常大的。我认为每个组织都在根据他们所拥有的人员和可用的技能来解释它希望产品是什么,而不一定是工作的性质在结构上发生变化。
但这只是我的看法。当然,我的很多同行都有点感觉到,随着你在各组织之间的移动,这种变化是不同的,而不是一定的,市场总是变化到不同的地方。
Paul Blunden:是的,这是一个非常有趣的观点和一种镜像。我认为我所看到的是这种潜在的产品提升,你知道,当然在一些组织中也是如此。我很喜欢这个比喻,就像所有东西的迷你CEO一样。我想是的。因此,产品所有者的责任也在改变。我是说,你怎么看?你认为关键的责任是产品应该拥有吗?
罗布:我认为,从我的角度来看,你知道它应该永远对客户负责。而这是关键的一点。对吗?因此,我们试图确保客户接触到的所有东西,以及他们与之互动的东西,都能满足他们的需求,而产品正在这样做。这种优先次序和内部权衡的对话。
作为一个企业,我们需要做一些事情,这将等于移动一个特定的指标或一个特定的驱动力,以增加任何指标,但它不能以牺牲客户为代价。因此,一个组织中的每个人都需要以客户为中心。但是,在对客户接触到的所有东西都能增加价值或不增加他们所需的摩擦方面,产品就处于最前面。
我认为你知道,第二部分是在一个组织内成为客户的声音,是真正地、真正地专注于确保如果你如果你正确地对待你的客户,你将得到你想要的增长,你将看到事情向正确的方向发展和流向。对我来说。那是,那是对产品的人的核心责任。当你增加功能时,你显然会得到不同的责任。因此,如果你的责任是如果你已经如果你已经得到了P.和L.的责任。那么,当然,你要为此负责。但你有。你必须要。
你必须保持那种真正的观点。我在这里为客户做我应该做的事,为客户做正确的事,这将推动我的收入数字。你知道,真的,真的专注于保持客户的核心,在组织所做的中心。
保罗-布伦登:而且在你看来。那么我认为你,你认为你知道它是。在产品开发过程中拥有客户真的很重要。这不仅仅是一种责任。是这样吗?
Rob:我应该从哪里开始我的路线图。我的客户都有哪些问题?我了解他们吗?我可以识别它们吗?我可以验证它们吗?我可以使用数据来做到这一点。我可以使用研究来做到这一点。我可以使用访谈,我可以与我的联络中心的人交谈,他们每天都与我们的客户交谈,客户的亲近并不意味着我必须每次都与客户在一起,但他们需要在流程的每一部分都存在,他们需要在软件开发周期的每个阶段都被考虑到。你在实现这一目标方面是否面临任何挑战?
我认为我看到的挑战是研究的极端性。如果我是诚实的。因此,在你挣扎的地方,或者我看到让客户进入这个过程的挣扎,是在高级和确切的水平上对以下问题的误解?研究何时开始?什么时候研究会有成果?通常情况下,你会发现,有人因为试图做一个多年期的项目而被烧伤,而不是理解为附和多年期的研究。我可以通过站在街上问15个人一个问题来做一些非常快速和肮脏的事情。这种 "我没有时间等待研究 "的观念。我没有时间等待找出客户想要什么。而实际上,这就是你必须尝试改变和展示的心态。
好吧,我刚刚对这个数据,也就是昨天使用我们产品的15000个客户。这是他们对它的表现,因为我可以看到正确的分析,或者我能够走出去,只和10个客户交谈,这足以给我们提供我们需要的东西,我们问他们5个问题。这是他们说的,会给我们一个非常好的引导。而这并不需要是一个非常复杂的每件研究发生。它只是需要快速地与正确类型的人交谈,以带来这种指导和理解。
因此,我认为这就是挑战真正到来的地方,就是以一种允许你快速获得该价值并了解正确问题的方式与客户进行一些接触,而不是说,我得建立一个完整的。但不是一个完整的Cs,我需要去对3个不同的研究机构做一个Rfp。你,然后需要6个月的时间来签订合同并把它全部建立起来。我不认为这就是挑战所在。
当你看到最好的成功的地方,领导者了解我知道,我可以得到快速和肮脏的洞察力回来,只是验证它是否是正确的事情,它可能回来。它似乎具有包容性。因此,它然后成为一个产品对话,将。实际上,我可以得到它,活生生的,快速得到更多关于它的数据,这样我们就可以把这2个结合起来,然后去。这是什么,正确的事情吗?它是否会起作用?我们应该吗?我们是否应该适当地建立这个。
保罗-布伦登:和你合作的品牌是如何以客户为中心的?
罗伯:我认为他们是。他们都以不同的方式以客户为中心。因此,如果你看看我们目前正在做的货币超市,我们知道我们的客户挑战在哪里。我认为我们做得很好,通过数据真正识别它们,并能够真正推动我们的机会,我认为我们有点害怕与我们的客户交谈。如果我是诚实的,那种添加逐字记录和更多的定性研究在上面,以真正了解。好的,我可以看到客户并没有像我们所希望的那样频繁地使用这些产品。为什么我可以看到在?我可以在日期中看到,你不太经常来我们的产品。但是为什么?那个?为什么从来没有真正容易回答。
我想我看的是乐购。他们百分之百地专注于。我怎样才能在正确的时间把正确的东西送到客户手中。他们有一个巨大的全球业务。也就是说,关注供应链的每个部分。他们正在关注客户的每一次互动。他们有这么多的数据,他们有这么多的研究正在进行。而实际上,那里的挑战是。
我们谈论的是哪个客户?我们又是如何识别他们的?我们是如何谈论他们的?如果我想一想,对我们围绕明显的计划所做的事情的忠诚度。实际上,我们开始时更多的是,为什么?
为什么我们在理解心态和心态方面存在真正的问题,然后能够找出我们应该做什么,然后用数据来支持,填补我们对我们是否得到了的理解?我们是否理解了原因,然后我们是否获得了我们需要的增量成功?因此,我认为品牌一般都是以客户为中心,以客户为重点。但是,他们识别和与客户交谈的方式,以及在开发生命周期和构建产品中使用这些信息的方式都是非常不同的,在不同的组织中存在着不同的挑战。你如何做到这一点?
保罗-布伦登:嗯,你已经涵盖了相当多的挑战。我正试图建立一种产品所有者正在处理的关键问题的图片。你是否有一种产品拥有者纠结的前三件事的排序。
罗布:我认为第一个是是总是容量。所以我想你会看到。而且我相信你会发现这与其他产品的交谈。所以这个这个角色在任何地方都是不同的,而且各地的期望值也是不同的。所以你不断地被拉到不同的组织中专门从事不同的领域,这只是占用了带宽。因此,在某些组织中,你会发现产品经理更具有战略性。他们想的是大局观,大手笔。他们往往是蛋白质的类型。你可以真正进入周围的细节。
所以你知道这些领域,你会发现他们只是专注于交付,这让他们很少有空间去考虑其他事情。我认为第一个挑战真的是,就是那个能力都出来了,能够做的事情,一个使你成为一个好的360产品所有者产品经理。
我想这这是第二个,第二个挑战,真的是导航吗?他们应该扮演什么角色?那么产品的作用是什么?我想如果你问我在任何组织中做的每一个产品,他们会对你说,我不做产品,因为他们从别的地方得到了不同的经验,作为一个作为一个行业我们有。这和金融不一样。你不会去获得一个资格,说,你知道,我可以做产品。你得到一些决定。你可以做软件交付,这与产品不同。它是关于你在软件开发生命周期中的角色,而不是有一个真正明确的像似乎相等的,我们去。
这就是产品经理的标准,因为每个组织对待产品的方式略有不同。所以那里没有那种一致性吗? 对于找到那个角色的部分,你可以扮演?你是什么?你在哪里伸展边界,你在哪里做?那些对你个人来说比较有趣的事情,但也许不适合组织。我认为总是有一些这样的挑战。
而我认为第三个问题实际上是数据的访问和可用性。现在大多数产品经理会告诉你,他们有。他们可以访问数据。但他们有的只是那些分析的管道。他们没有的是能够真正容易地综合下来,并专注于什么是我需要推动的指标。而且我可以很容易地自己测量它们。因此,我们采取一些类似于一些东西,是一些从盒子里出来的东西。对吗?谷歌分析。它会给你这么多关于用户的数据,但实际上他们能够把它提炼成真正重要的东西。
而你需要移动的东西是一个挑战。随着我们继续建立产品,我们产生更多的数据。因此,围绕浏览我们拥有的所有数据是一个挑战。然后你再添加进去。而我在上面做加载研究和加入,比如我如何把所有这些加入到一起,然后创造一个一致和连贯的故事,我看到产品经理每天仍在挣扎的东西是,我今天已经得到了所有这些。那么,我怎样才能使它有意义?我如何选择?我打算衡量什么?我选择看哪些指标,我的行动是一个真正的关键领域,我们看到了挣扎。
保罗-布伦登:这真的很有趣。我认为其中有几个问题与我想问的问题有很好的联系,那就是什么?产品所有者、工具包或正在使用的技术是什么,因为感觉那里有机会,你知道,人们缺少时间或难以优先考虑或获得他们需要的内部或他们需要的数据。是否有一个正在出现的技术栈,或者它是如何工作的?根据你的经验?
罗伯:我认为大流行已经改变了一些事情。因此,我会对你说,在大流行之前,一个产品对它最好的工具包是时间和一套张贴纸和一些笔,因为那是你倾向于赶出正确的对话的地方。你可以把人们带到一起。你可以做那种好的。我的意思是,把你粘在屋顶上半小时,或一小时,或任何半天,2天,5天,任何需要解决的事情。我们需要做的是什么,然后实际去做。
这现在已经转变为一个更多的网络世界。因此,每个产品只与一些镜像壁画等同。现在,它有无尽的板子,有。它在角落里有我的看板。我到处都有用户旅程的流程。我们开始把所有的东西都放在一起。所以有些东西本来意味着,你知道你有。如果你不在房间里,你就不在现场。有些东西被拿走了。但是你失去了背景。你失去了你在屏幕疲劳中获得的激发想法的能力。
人们不可能在变焦上坐一整天,也不可能使用镜板。这不是。它不像令人兴奋。你的大脑会消失它。不,没有什么是好的,所以它不像一个好的替代品,你知道粘在一个房间里的人,锁在门里,然后去。如果我们能解决这个问题,如果我们能解决这个问题,一个小时后你就可以吃午饭了。我认为有很多好的东西。有很多好的工具正在出现,你知道,像热罐和用户放大的东西真的让我们获得我们需要的东西。以一种简单和容易的方式,与客户交谈。然后你有传统的卡住的基础分析,有一些非常酷的工具,开始把更多的数据放在一起。但他们还没有成熟到我认为组织需要他们有信心,远离这个世界上的adobe和Googles,能够说,是的,我们肯定要使用其中的一些,更多的产品,专注于能够,做,让产品人员做工作。他们想做的是
保罗-布伦登:这给了我一种感觉,你知道我的意思是,我非常清楚我的年龄,这个行业仍然很年轻。 相对来说,我得到了一个真正的感觉,你谈到了缺乏成熟度,以及一些技术。这是一个真正的挑战。我想问你,你对人工智能有什么想法,因为这是另一个,虽然我已经存在了一段时间了。生成式人工智能,你知道的,现在真的很受关注,我想知道你是否有任何想法,这可能会影响你的影响产品所有者。
罗伯:我认为有。我的意思是,如果我今天为我的日常经验说话,它作为一个真正伟大的捷径,为我可能想要做的一些工作。所以。你知道,如果我们考虑或人们需要产生,至少要保持工程团队的移动吧?因此,没有人愿意坐下来,像Chat Gpt一样对验收标准进行编写,给你一个基线,提供你的范围和你想改变的用户故事。这是一个节省时间的工作。
你去掉了一些认知上的负担,去掉了一些处理上的问题。所以我认为从产品的角度来说,肯定有一个,肯定有一个效率的发挥。另外,我也产生了一些研究问题,也是Chat Gpt,给它的。这些是我想找出的东西。你会提出什么问题?它没有做得很差。我们仍然需要我作为一个人,然后罚款它。但是它它是。它当然是可以实现的。
我认为我们的其他机会领域真的是围绕着,人工智能如何能够把定性的已知和定量的节点结合起来?而今天我们我们都在挣扎,我们是否有机会获得正确的数据来做有正确的数据技能?我可以得到一个名单上的数据吗?事实上,有一些真正的机会,我认为,随着时间的推移,我怎么能把我的数据集和我已知的客户问题,或挑战或机会放在一起,实际上得到像Chat Gpt,或其他一些模型停止拉出的东西。这些是我在你的数据中看到的洞察力和趋势,实际上提供了更多的打包的洞察力。因此,它变成了一种更多的写作,研究,简报或数据简报,以尝试和捕捉所有你想要的部分,实际上得到一些更多的服务,然后你可以开始与它进行对话。我想多了解一下这个。多理解一点。
但我认为,就组织希望他们的数据有可能落入别人手中而言,我们已经远离了这一点。但同时,我的意思是,很多组织会和你谈论他们一直需要的东西,在交易完整性或商业智能完整性方面的人,看看产生的任何洞察力,因为我们的数据内有细微差别,越来越多的组织将需要清理他们的数据并将其纳入一个单一的地方。
因此,那些还没有赶上的组织,还没有让自己进入一个地方,在一个汽车平台上得到干净的定量数据。这是一个非常好的结构。我永远不会在一个位置上,他们可以使用这个。因此,那些传统的技术堆栈将不得不迎头赶上,以便能够达到这个目的。我认为,随着时间的推移,我们可能会看到一些飞跃性的探索,围绕着你如何能把这两件事结合在一起。但我认为,我认为这可能是我看到的最初的机会领域。
我可以更有效率一点,让我们做得更多,并把重点放在需要我们人类价值的决策和权衡的地方,而我我做不到,因为它不了解背景。但同样的,那么,如何能产生洞察力?如何能够帮助我们回答我们需要了解的问题,基于我们指尖上的信息,知道我们每天都在产生越来越多的数据。
保罗-布伦登:嗯!这是一个,这是一个非常有趣的观点,你在那里捡到了两件事情,我认为关于生成性人工智能真的很有趣。一个是关于隐私的事情。那么,你会把你的数据给它吗?如果你这样做了,就会有更多的条款,另一个是关于数据中固有的偏见,因为有如此大量的数据。你如何让你的数据既干净又在那里,以一种方式让你得到你需要的东西?而我们离这一点还有一点距离吗?但我......我支持你。事实上,我认为它正在到来,这是一个令人兴奋的时刻。
我想问你,也许与产品有关的成功是你特别自豪的。你可以谈一谈这个问题。
罗伯:是的,我想。是的,这是一对夫妇的事情,我会的。我想指出的是,我认为对我来说,最大的一个问题是,这么多的忠诚度,这是在看。我们如何更快地把价值反馈给我们的客户?我们如何以快速的方式把他们的航空送到他们手中,要知道我们有很多历史原因,为什么我们不这样做。实际上,作为一个产品功能,不只是被留在如何实现这个功能的问题上?
但实际上从划痕中获取?我知道我们需要了解我们所有的数据,而那家企业没有人做到这一点。他们没有理解。支付流,而且它做了风险。这只是一个这太难了,实际上真正开始把它分解成。不,这就是我们的数据如何工作。这就是为什么我们不应该担心改变这些东西的原因,我们可以做风险缓解,实际上看到上线的影响,我们认为这将真正帮助我们在人们获得他们的余额方面增加速度,改变将允许我们与我们的客户有一个更经常的对话,因为他们看到进出的流量,这将促使他们回到产品上。
事实上,它并没有这样做。我们没有。你在某方面没有得到任何成功。在这一点上是失败的。他没有。他没有做我们认为它要做的事。但实际上,从产品的角度来看,它所教的是让我们能够对我们的产品进行更多的控制。我们需要了解它下面的一切。我们需要了解数据。我们需要了解支付流程。
我们需要了解财务状况,实际上首先是解放,因为这意味着我们能够在内部进行非常轻松的对话,然后从商业角度去看,他们有这些人在这里管理这个产品,或者他们在这里从财务角度去看。他们并不真正了解这些东西是如何缝合在一起的。我们可以做到这一点。我们知道它是如何缝合在一起的,所以我们可以成为我们可以成为客户的代言人。
但同样地,我们可以成为内部的倡导者,因为我们知道什么是驱动力,我们有什么,这真的很好地了解在我们的商业模型上按下这里的按钮会做什么,等等。因此,我们真的为我们在这方面的努力感到自豪,以及团队为快速推出该功能所做的一切,但同样地,从工程角度、数据、工程角度以及帮助我们了解联盟营销的疯狂世界,以及所有支付流程和事情如何运作的那种合作伙伴所发生的所有工作。
Paul Blunden:最后,自从你在产品领域工作以来,你最大的收获是什么?
罗布:敏捷是一个框架,是可以玩的吗?它不是一本教科书。我认为很多人一开始做产品,他们去做一个。他们去做一个课程上的Scrum产品,然后他们被告知。Scrummy是唯一有效的敏捷方法论,你应该按照教科书上的内容来应用它。
而实际上,你越是用它工作,在你发现的组织就越多。宣言背后的原则才是你需要体现的东西,而不是Scrum或Kanban的方法论,或者安全的东西,这些东西很好,但当你应用教科书上的例子时,它们很少能发挥作用,因为一个组织内有细微的差别,而框架并没有考虑到这一点。因此,我认为很多人进入这个领域时都认为我需要了解它。我需要学习教科书。所以我需要阅读外面的每一本书。而实际上,它们是一个伟大的思想启蒙者,但根据我的经验,它们很少以统一的方式应用于一个组织的成功。所以我想说这是我最大的收获。
保罗-布伦登:嗯!你说的很多东西实际上都指向这一点,这都是关于组织和文化以及角色,以及你如何将事情融入其中,就像任何事情都可以注意到的那样。
罗伯,与你谈话并听取你的意见是很吸引人的。非常感谢你花时间。我想人们会对你所说的非常感兴趣,祝你在产品和代表客户方面继续发挥作用。
罗伯:很好。谢谢你。很好。
保罗-布伦登:好吧,我希望你和我一样喜欢听罗伯的观点,他能如此清楚地讲述产品和作用,以及文化和其中的个人如何影响。"组织和个人面临的挑战。而且我认为他对人工智能的想法也是,非常相关,非常有话题性,而且,在我看来,非常准确。
总之,我的名字是Paul Blunden,我是UX24/7的创始人,我们帮助产品所有者、研究人员和设计师提供高性能的产品和服务。如果你想了解更多关于我们的工作。你可以访问我们的网站。这就是ux247.com。
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