Interview UX24/7 : Recherche rapide avec Amanda Gelb

Paul Blunden : Bonjour, je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7, et aujourd'hui je vais réaliser une nouvelle interview dans le cadre de ma série sur la recherche en continu ou la recherche rapide. Je me penche également sur la recherche continue et la recherche itérative et j'essaie de comprendre pourquoi et comment la recherche en continu diffère de ces deux types de recherche et pourquoi vous en avez besoin.

Aujourd'hui, je vais interviewer Amanda Gelb, qui a beaucoup écrit et parlé de la recherche sur le roulement. J'ai donc hâte d'en savoir plus sur elle. Allons donc à la rencontre d'Amanda.

Bonjour, Amanda, et merci beaucoup de me rencontrer aujourd'hui pour le bénéfice de nos téléspectateurs. Puis-je vous demander de vous présenter ?

Amanda Gelb : Tout à fait. Bonjour à tous. Je m'appelle Amanda. J'ai été chercheuse en conception, stratège, chercheuse en produits, chercheuse en utilisabilité. Pour l'essentiel, je pose des questions pour aider les gens à recueillir des données significatives afin de prendre des décisions qui ont de l'impact. C'est ce que je fais depuis plus de dix ans. Aujourd'hui, je travaille principalement dans le secteur de la technologie, chez Google, Lyft et d'autres entreprises.

Paul Blunden : Cool. Et comment êtes-vous arrivé à la recherche ? Quel a été votre parcours dans la profession ?

Amanda Gelb : Oui, c'est très drôle. J'ai l'impression que de nos jours. On peut l'étudier à l'école. Mais quand j'étais jeune, il n'y avait pas vraiment de langage, même pour l'expérience utilisateur ou ce genre de choses. J'ai donc étudié le commerce en licence. J'ai obtenu une licence de commerce. Je pensais que j'allais faire de la responsabilité sociale d'entreprise et changer le monde à partir des entreprises. J'ai étudié l'éthique des affaires, l'esprit d'entreprise et toutes ces choses. Et puis je me suis dit, tu sais, je n'y arrive pas. C'est drôle, parce que maintenant je joue avec des données et des chiffres toute la journée.

Mais je ne voulais pas, vous savez, me concentrer uniquement sur l'aspect commercial. J'aimais vraiment les idées qui me venaient et un ami m'a envoyé les écrits d'une femme qui avait un cabinet de conseil en création. Je l'ai appelée à froid et je lui ai dit : "Bonjour, je suis diplômée et j'ai fait ce genre de choses". J'ai fini par travailler pour elle quelques années plus tard, et c'est ainsi que j'ai mis un terme à mon parcours dans l'industrie. Elle m'a ensuite encouragé à faire des études supérieures, où j'ai appris l'expérience utilisateur, le codage, le câblage, l'impression 3D et toutes sortes de choses différentes. C'est là que j'ai appris ce qu'était la recherche sur les utilisateurs, que j'ai obtenu un stage cet été-là et que j'ai commencé à travailler.

Paul Blunden : C'est amusant de voir le nombre de personnes qui se lancent dans la recherche avec un désir altruiste quelque part dans leur passé, vous savez, et comme la RSE et tout le reste. Et je pense que c'est l'un de ces métiers où l'on est. Vous êtes professionnel. Vous, vous dites, vous questionnez aussi sur l'aide professionnelle. Vous essayez d'aider les gens. C'est donc une excellente carrière, je pense, pour cela.

Amanda Gelb : Oui, et je ne peux pas. Je pense que nous ne pouvons pas utiliser le mot empathie. C'est juste. C'est trop exagéré. Mais au début, quand je décrivais ce que je faisais, c'était ça, ce qui est vraiment cool. Vous savez. J'ai surtout travaillé pour des équipes de produits qui sont au service des personnes qui vont utiliser ce que nous construisons. Mais vous savez, nous ne pouvons pas construire pour nous-mêmes. C'est pourquoi la possibilité d'apprendre et de créer des connaissances est vraiment géniale. Je suis reconnaissant d'aimer ce que je fais.

Paul Blunden : Oui. Et vous avez rejoint l'industrie à un moment idéal. La technologie est en plein essor. Il est évident que cette série d'entretiens porte principalement sur la recherche en continu, la recherche rapide.

Paul Blunden : et vous l'avez mentionné dans votre introduction. Vous avez travaillé chez Lyft, et évidemment, j'étais très intéressé par ce que vous faisiez. Ils ? Vous avez mis en place le programme de recherche rapide.

Paul Blunden : Je suis très intéressé, vous savez, pour commencer. Comment êtes-vous arrivé au modèle opérationnel de la recherche ? Vous avez fini par le mettre en œuvre.

Amanda Gelb : Tout à fait, je vais d'abord vous expliquer comment je suis arrivée chez Lyft.

Paul Blunden : Oui, ce serait formidable. C'est vrai.

Amanda Gelb : Il y avait une équipe de taille moyenne, principalement basée à San Francisco, et j'ai été engagée comme première chercheuse pour le bureau de New York, et je suis arrivée. Et il y avait 80 autres personnes, vous savez, des personnes multi-fonctionnelles, et vous savez ce que c'est que d'être chercheur. Les premières personnes ne comprennent pas vraiment votre valeur. Et vous vous dites, je suis là. Bonjour ! Il y a quelqu'un ? Ensuite, les gens ont un aperçu de ce que vous pouvez faire pour eux et pour le produit. Et vous savez sur qui vous essayez d'en savoir plus. Ensuite, c'est la ruée vers toutes ces demandes de recherche.

J'avais organisé des déjeuners d'information pour faire connaître la valeur de la recherche, et j'avais des partenaires de conception phénoménaux qui savaient déjà comment utiliser mes services, mais pour être tout à fait honnête, j'étais un peu débordée et je devais m'occuper de tout le bureau, de toutes les équipes et de tous leurs besoins en matière de recherche. C'est de là qu'est né le programme, comme un moyen de me mettre à l'échelle.

Et puis, oui, nous pouvons entrer dans les détails. Mais j'ai aussi eu la chance, avec ce groupe de concepteurs et de partenaires produits, de pouvoir itérer avec eux au fil du temps. Et donc, vous savez, j'ai senti que ça allait être le cas, Paul. Vous savez, je ne suis pas entré et j'ai été super surpris d'avoir déjà été dans la maison. Il y a toujours plus de demande que d'offre pour la recherche et les chercheurs en interne, rien qu'en termes de proportion de personnel par rapport aux autres disciplines.

J'ai donc fait quelques recherches. J'ai parlé à un ami d'Etsy. Ils avaient un programme en cours, et j'avais parlé à quelqu'un chez Linkedin, et ils avaient à nouveau leur boîte à bento en cours. C'était il y a environ huit ans, mais je suis arrivé avec quelques connaissances sur la façon dont ces types de programmes avaient fonctionné ailleurs, et les nuances entre eux, et j'avais cela dans un coin de ma tête, ou dans ma manche, si vous voulez, comme quelque chose sur lequel je pouvais m'appuyer en cas de besoin.

Paul Blunden : J'aime l'idée que vous essayez de trouver comment vous mettre à l'échelle.

En effet, de nombreux chercheurs ne sont pas seulement des chercheurs, mais aussi la capacité dont dispose l'organisation. Je ne suis donc pas surpris de vous entendre dire que la demande explose. C'est souvent le cas. Lorsque les organisations commencent à faire de la recherche, elles veulent en faire plus. Et il n'y a jamais assez de temps. D'accord, vous avez commencé. Comment se mettre à l'échelle ? Vous aviez quelques idées. Comment avez-vous procédé ? Comment avez-vous obtenu l'adhésion des gens ? Qu'avez-vous fait ?

Amanda Gelb : Oui, vous savez, j'ai pris du recul et j'ai réfléchi à la façon de mettre en place un système. Et j'ai mis en place une sorte de système de type " chien fort ", qui est, vous savez, la façon dont nous avons tendance à faire de la recherche de toute façon, qui est une sorte de formulaire d'admission, d'accord ? Quelqu'un vient vous voir avec une idée ou quelque chose qui est lancé, ou, vous savez, quelque chose de productif dans une certaine forme de, vous savez, fidélité.

Il s'agit donc de trouver un moyen d'avoir une idée, au sein du bureau, de ce dont nous avons réellement besoin. Des recherches ? Et puis une sorte de système de filtrage, d'accord ? Nous pourrions en parler dans une minute. Ensuite, j'ai commencé par rencontrer chaque équipe en personne et je leur ai dit : " Dites-moi ce que vous pensez qu'il se passe ici ? Quelles sont vos hypothèses ? Quelles sont vos grandes questions ? Que voulez-vous qu'il se passe si cette chose réussit, ou si vous savez que nous avons lancé quelque chose dans le monde. Vous n'avez fait aucune recherche à ce sujet. Prior. Que pouvons-nous glaner qui pourrait être utile et obtenir un peu plus de couleur ici et ensuite, au fur et à mesure que cela commençait, je rédigeais le plan de test, n'est-ce pas ? Les buts, les objectifs, la méthode, l'approche. Le nombre de personnes à qui nous allions parler, ce genre de choses. Puis je le soumettais à l'équipe pour qu'elle donne son avis et qu'elle le modifie.

Je rédigerais également un guide de discussion : quelles sont les questions que vous posez, dans quel ordre les posez-vous ? Tout ce genre d'éléments de modération. J'ai fini par créer une formation à la modération. Dans le cadre de mon programme, j'étais une sorte de conseiller de camp qui tirait toutes les ficelles en coulisses et mettait tout en place. Mais ce sont mes partenaires, mes partenaires transversaux, les ingénieurs, les chefs de produit, les concepteurs, les scientifiques des données, et j'en passe, qui mènent les entretiens proprement dits. Et donc, afin de leur faire confiance devant de vrais clients, je leur faisais suivre cette formation que j'avais créée.

C'était la deuxième main qui avait toutes les meilleures pratiques, et je les faisais s'entraîner. Vous savez, il y a cette partie interactive, et ensuite je leur faisais faire un essai, n'est-ce pas ? Ils s'entraînaient donc avec quelqu'un qu'ils ne connaissaient pas, puis ils arrivaient le jour J, et c'était un peu comme un tour de piste, où vous savez, je faisais juste une rotation. Avant, c'était, et c'est Pre covid. C'était donc en personne dans nos bureaux. Cette journée de recherche rapide, très excitante, se déroulait dans nos bureaux, et nous libérions l'espace, et chacun avait sa propre petite pièce, vous savez.

Je me suis assuré que chaque équipe avait un partenaire qui prenait des notes, et vous savez, tous les éléments étaient en quelque sorte liés, et tout le monde était prêt à partir, puis je faisais venir ce groupe que j'avais recruté, qui était la population générale, vous savez, des utilisateurs types, parce que Lyft est un marché à deux faces. Parfois, il s'agit de passagers, parfois de conducteurs. Nous choisissions l'un d'entre eux et les équipes partaient pour 20 minutes, et j'avais une cloche littérale que je faisais sonner, et qui marquait la rotation de tout le monde, vous savez, vers le groupe suivant J'ai intégré des pauses toilettes et des vérifications avec les équipes, mais ce sont les composants et le flux de ce à quoi cela ressemble.

Paul Blunden : Wow. Oui, quand vous décrivez une journée de recherche récente, tout le monde participe. Tout le monde s'y met. Cela a dû être un moyen fantastique pour ces parties prenantes d'entrer en contact avec les clients.

Amanda Gelb : C'était phénoménal, et quand je pense à ce qui était le plus important pour moi, c'était de construire une culture de l'apprentissage, comme ces gens ne sont pas des modérateurs professionnels. J'avais cette idée. Vous savez, ils n'allaient pas poser les meilleures questions ou les questions de suivi. Ils n'allaient pas extraire les données les plus significatives. Mais ils étaient ce terme. Je vois que ce terme circule maintenant dans l'industrie. Il y avait des gens qui faisaient de la recherche, et tout le monde a des gens qui font de la recherche en interne, de toute façon, que ce soit le marketing ou les ventes, ou un certain nombre de personnes différentes qui ne sont pas nécessairement des chercheurs désignés, mais qui font ce genre de recherche. Pour moi, il s'agissait de savoir comment attirer des personnes qui ne font pas nécessairement de la recherche ou qui ne sont pas en contact direct avec quelqu'un qui utilise ou va utiliser un élément de notre produit.

Comment créer ce lien avec eux ? Comment les mettre dans le siège du conducteur de ce que j'aime, c'est-à-dire écouter les gens dans leurs propres mots. Et c'est amusant, Paul, parce que vous savez, je pense que les gens peuvent venir me voir et me dire : " Oh, les chercheurs devraient faire cette recherche ". J'ai en quelque sorte changé mon fusil d'épaule. Mais pour moi aussi, mon objectif était de construire cette culture de l'apprentissage, pas nécessairement d'exécuter une recherche parfaite. Et vous savez, j'ai eu des projets qui ont été supprimés pour cette raison et des projets que j'ai acceptés, etc.

Mais il s'agissait de savoir comment aider mes partenaires à apprendre le mieux possible. Parce que moi, en tant que chercheur, je pourrais créer ? Je veux dire le plus beau des insights deck, et il pourrait être étincelant et brillant et contenir les plus incroyables. Vous savez, des citations émotionnelles. Et cette vidéo phénoménale que j'ai montée et toutes ces stratégies. Et vous savez, peu importe ce que c'est, je pourrais créer tout ce récit, mais il n'aura jamais autant d'impact.

Et j'ai constaté que c'était vrai en tant que personne assise face à face et écoutant directement le client. J'ai eu des ingénieurs qui, après cette journée de recherche rapide, sont allés modifier le code immédiatement, du jour au lendemain. Ils se disaient : "Oh, mon Dieu ! Ce truc est cassé. Il faut que je le répare tout de suite. Alors que, comme nous le savons tous, en tant que chercheurs et concepteurs, parfois vous, vous savez ce qui est cassé, et vous recueillez ces données à l'appui, et puis il faut encore le mettre sur la feuille de route, ou l'approuver, ou quoi que ce soit, et donc c'était un peu ma sauce secrète aussi, au-delà de ça, ce morceau d'apprentissage comme la façon d'amener les gens à vraiment adhérer à l'apprentissage des gens et à faire des changements à notre produit. C'est ce qui en a résulté.

Paul Blunden : Oui, c'est comme, à l'époque de Pre Covid, quand il y avait des laboratoires et des salles de visualisation, quelqu'un entrait dans la salle de visualisation pour la première fois, et il était soudain illuminé en voyant son client qui n'arrivait pas à utiliser son interface. Et ce que vous avez en quelque sorte conçu. Il les rapproche encore plus, ce qui est vraiment impressionnant. Vous avez fait allusion à la qualité, et avec la démocratisation, nous pourrions en parler plus tard. En fait.

Mais pour commencer, je voulais comprendre un peu ce qu'est la cadence lorsque les gens parlent de recherche rapide et de recherche évolutive. On parle beaucoup de la cadence. À quelle fréquence cela se produit-il ? Comment cela a-t-il fonctionné pour vous ?

Amanda Gelb : C'est une excellente question. Il y a plusieurs choses. Tout d'abord, nous avons appelé cela la recherche rapide, et c'est ainsi que nous l'avons nommée en interne. Mais au fur et à mesure que d'autres chercheurs s'y joignaient, et que nous faisions cela dans l'ensemble de l'entreprise et dans plusieurs secteurs d'activité, nous nous sommes dit : " Oh, ce n'est pas vraiment rapide pour nous, chercheurs, car cela prend beaucoup de temps à mettre en place au niveau de l'organisation. En fait, cela prend beaucoup de temps à mettre en place en arrière-plan. Ainsi, nous savons que nous obtenons des informations, peut-être plus rapidement. Mais ce n'était pas le cas. C'était, vous savez, une opération de taille moyenne pour nous. Mais oui, j'ai commencé à le faire toutes les 6 semaines.

J'ai vu des entreprises le faire tous les mois. C'est le jour où les clients arrivent. Vous savez, c'est la fin du mois, ou le premier vendredi, ou ce genre de choses. Nous avons fini par passer à un rythme trimestriel. Et nous étions vraiment bien. Nous avons en quelque sorte créé ce processus pour savoir qui nous relisions et qui nous intégrions dans ce programme. C'était comme un roulement de tambour pour soumettre sa candidature. Ensuite, nous avons eu des conversations très réfléchies, en tant que groupe de chercheurs, au fur et à mesure que d'autres personnes mettaient en œuvre ce programme, sur les types de projets pour lesquels il serait utile ou non, et sur les personnes qui disposaient ou non d'une équipe de chercheurs.

Nous avons réfléchi à un certain nombre d'éléments différents pour déterminer qui pouvait y participer. Nous avons fini par le faire tous les trimestres, ce qui a eu beaucoup de succès, car cela nous a donné le temps d'amener les gens à réfléchir à leur propre feuille de route. Et finalement, nous en sommes arrivés à un point où, parce que nous savions que nous proposions ce programme trimestriel, les équipes sont venues nous voir pour des recherches fondamentales plus importantes, des questions qui étaient en quelque sorte hors de portée des autres priorités avec lesquelles nous jouions.

Nous dirions : "D'accord, nous ne pouvons pas nous engager pour une durée de trois mois. Mais nous avons une recherche rapide à venir dans 5 semaines, ou peu importe, et je pense que nous pouvons vous aider à répondre. Vous savez, un sous-ensemble de ces questions ou cet ensemble particulier de questions. Nous pouvons déjà vous ajouter à la liste. C'est donc une sorte de système de troc en coulisses, parce que nous savions que nous l'avions inscrit dans le calendrier lorsque nous construisions l'ascenseur, nous construisions par tranches de 6 mois. Donc sur un demi-cycle, parce que nous construisons pour H. One ou H. 2. Nous savions également quels étaient les projets pour lesquels nous pouvions utiliser notre garantie.

Paul Blunden : J'ai compris. D'accord ? Donc, lorsque vous parlez des personnes qui font des demandes pour participer au programme, vous faites référence aux parties prenantes, n'est-ce pas ?

Amanda Gelb : Oui.

Paul Blunden : J'ai compris. D'accord ? Vous l'avez décrite comme étant rapide, ou elle est décrite comme telle. D'où vient cette notion de rapidité ? Est-ce parce que les choses se passent très vite pour les parties prenantes ?

Amanda Gelb : Oui, je pense que la recherche est souvent perçue comme lente, et c'est à la fois vrai et faux, et c'est peut-être un sujet pour un prochain chat, mais c'est une question de perception. C'est que cela peut prendre du temps, et cela peut prendre du temps pour trouver les bonnes personnes et les faire venir. Le recrutement peut prendre jusqu'à deux ou trois semaines. Si vous faites de la recherche fondamentale en particulier, pour bien comprendre ce que vous essayez d'apprendre et quelles sont les approches et tout ce genre de choses, et cela a été perçu comme quelque chose qui se produisait plus fréquemment dans l'entreprise, et qui vous donnait accès en tant que partenaire interfonctionnel.

Et pour nous, nous avons vraiment déterminé. Les meilleurs types de projets pour la recherche rapide étaient ceux qui nécessitaient un changement progressif. C'est vrai ? Il y avait une question très claire, une question basse, une question mensongère. Et la réponse à cette question, quelle que soit l'orientation de la recherche, pouvait être mise en œuvre assez rapidement. Ainsi, cette partie rapide était aussi, vous ne savez jamais complètement ce que vous allez trouver dans la recherche. C'est pour cela que nous faisons de la recherche. Vous savez, il y a des fois où nous nous disons : " Whoop, il faut repenser ça ou ça, vous savez, le système de conception ne fonctionne pas tout à fait ".

Mais pour l'essentiel, nous avons essayé de nous concentrer sur des questions auxquelles un groupe de 5 à 8 clients pourrait répondre assez facilement, et de le faire de manière à ce qu'ils puissent le faire sur le plan de l'exécution. Il y a aussi une certaine marge de manœuvre pour le changement, et pour moi, en tant que praticien, c'est quelque chose que j'ai appris à connaître. C'est quelque chose que j'ai martelé de plus en plus, c'est-à-dire qu'au fur et à mesure que j'ai gagné en confiance et en crédibilité là où j'ai travaillé, je n'ai pas fait de recherche. Et c'est le cas pour notre programme de recherche rapide, à moins qu'il n'y ait des personnes chargées d'y donner suite. Ce n'est pas le cas. Nous n'avons pas le luxe de faire de la recherche pour qu'elle reste sur une étagère et qu'elle soit simplement validée. D'accord, c'est bien de savoir que nous faisons de la recherche lorsque nous avons des concepteurs, des ingénieurs ou des responsables de produits qui vont réécrire les spécifications d'un produit, apporter des modifications à la conception, ou un ingénieur qui va corriger un bogue, quel qu'il soit, qui sont en quelque sorte affectés à ce qui va se passer ensuite.

Et c'était, vous savez, quand nous pensons à notre formulaire d'admission. C'est l'une des questions que nous avons posées, vous savez, qu'allez-vous faire de cette recherche ? Comment allez-vous agir ? Quels sont les membres de votre équipe qui sont prêts à agir en cas de besoin ? C'est aussi un élément rapide.

Paul Blunden : J'ai bien compris, et cela doit créer une sorte de sentiment de rareté qui fait que les gens, vous savez, s'ils veulent avoir accès au programme, doivent être prêts. Ils doivent être prêts. C'est ce que vous avez vu, ou comment cela s'est passé.

Amanda Gelb : Oui, je pense que c'est un mélange. Et plus, vous savez, plus la partie interpersonnelle que nous faisons en tant que chercheurs, n'est-ce pas ? Les conversations dans les couloirs. Elles sont sur Slack, ou ce genre de choses où les gens aiment. Oh, je sais que j'avais un ingénieur, vous savez. Aussi Pre Co, nous pouvons je me présente à mon bureau et dire, ok, j'ai construit cette chose et je pense que c'est vraiment cool. Et je ne l'avais montré à personne. Normalement, je refuserais ce genre de choses.

Vous savez, nous ne pouvons choisir que 5 ou 8 projets pour un cycle de recherche rapide donné, mais dans ce cas, c'était vraiment réfléchi, et le fait d'obtenir ce petit retour d'information pour lui, et d'être en mesure d'avoir ces citations complètes lui permettrait d'aller voir la direction et de dire, regardez comment cela peut être quelque chose que nous construisons et qui s'est transformé en une toute nouvelle fonctionnalité. Il y a donc ce genre de cas où vous savez que quelqu'un se présente et dit : " Hé, j'ai ce truc ", ou " Vous savez, j'ai participé à ce hackathon ". Pouvons-nous jouer cela un peu plus.

Paul Blunden : Et vous, vous avez mentionné ou fait allusion à la recherche évaluative. Vous avez mentionné la recherche fondamentale. Selon vous, quel est le type de recherche qui convient le mieux à ces programmes ? De quoi s'agit-il ?

Amanda Gelb : Évaluation.

Paul Blunden : D'accord.

Amanda Gelb : Oui, dans tous les domaines. Nous avons joué avec les bases, vous savez. Quand quelqu'un a une bonne question, je veux vraiment aider à y répondre. Il est donc arrivé que des questions fondamentales soient posées. Et bien sûr, vous savez, c'est censé être des interviews de 20 minutes avec 8 personnes, enveloppées, vous savez, dans une journée. Nous n'allons donc pas approfondir et nuancer les questions fondamentales comme nous le ferions volontiers. Mais j'ai aidé des gens qui n'avaient pas les ressources nécessaires à faire la part des choses en posant une série de questions qui nous ont permis d'obtenir une orientation claire pour passer à l'étape suivante de la réflexion. Il s'agit donc principalement d'évaluation. Et c'est là qu'elle est la plus efficace. Qu'est-ce qui est tactique ? Qu'est-ce qui est comme, vous savez, la facilité d'utilisation ou des choses à ce niveau-là et ainsi de suite. Mais à l'occasion, j'ai laissé des projets plus fondamentaux s'infiltrer dans ce domaine. Nous sommes réfléchis de cette manière.

Paul Blunden : J'ai compris. C'est un peu la même chose dans les programmes de roulement que nous menons : parfois nous l'évaluons, parfois la pièce n'est pas prête, ou quoi que ce soit d'autre, et il y a des gens qui viennent. Il ne faut pas perdre la session. C'est périssable. Alors, si nous pouvons poser des questions, nous le faisons. Et ça s'est bien passé. C'est une question assez difficile, en particulier avec les parties prenantes qui ne sont pas familières avec la recherche, c'est d'essayer de les aider à comprendre la fiabilité. Et ce que nous pouvons et ne pouvons pas faire. Avez-vous rencontré ce problème ? Parce que je sais que vous êtes un grand passionné de sport d'équipe ? Et comment vous êtes-vous débrouillé avec cet aspect de la question des parties prenantes ?

Amanda Gelb : Oui, c'est drôle que vous disiez ça, j'ai l'impression que 50% de votre travail, surtout si vous êtes en interne en tant que chercheur, c'est de l'évangélisation et de l'éducation en quelque sorte. Et donc, oui, ce processus d'admission, encore une fois, je faisais en sorte que le plus grand nombre possible de personnes remplissent le formulaire, et c'était une conversation forcée, ou vous savez, un suivi numérique asynchrone que j'avais avec eux, et parfois c'était comme, oh, c'est une excellente question. Elle devrait faire l'objet d'une enquête, vous savez, ce n'est pas le bon programme pour vous. Laissez-moi vous mettre en contact avec.

Vous connaissez notre chercheur quantitatif. Dans ce domaine, il arrive que l'on se dise : " Oh, c'est une excellente question. Elle est fondamentale, vous savez. Je n'y avais pas pensé. Merci d'avoir attiré mon attention sur ce point. Je vais dresser la carte des priorités de recherche dans les deux prochains mois. Est-ce que c'est trop tard dans le calendrier, ou pouvons-nous l'intégrer ? Vous savez, une grande partie de tout cela est juste une question de séparation et, je pense, particulièrement parce que j'ai travaillé dans la technologie pendant un certain temps, tout semble urgent. Tout semble urgent. Mais une partie du travail, comme vous l'avez dit à propos des parties prenantes, consiste à se demander si c'est urgent, ce qui va vraiment se casser ou aller de travers, ou si les roues vont tomber si on ne répond pas à cette question ou pas. L'urgence est l'un des éléments que nous prenons en compte pour déterminer quels projets sont retenus. En plus, vous savez, si vous avez des personnes qui sont employées et prêtes à agir sur la recherche.

Paul Blunden : J'ai dit que nous reviendrions sur la question de la démocratisation. Et vous avez parlé de gens qui font de la recherche. Et il est clair que le programme Lyft fait appel à des personnes qui ne sont pas des chercheurs pour mener la recherche. Votre point de vue m'intéressait vraiment. Je voulais vous poser une question sur, vous savez, la qualité. La qualité. Comment cela a-t-il fonctionné pour vous ? Mais je pense aussi à autre chose. La recherche montre que les deux ou trois dernières années ont été assez volatiles. Je me demandais si votre opinion avait changé. Est-ce le cas ? Pensez-vous toujours que c'est une bonne chose ? Dites-moi ce que vous en pensez.

Amanda Gelb : Oui, c'est une question passionnante. Parce que la démocratisation est un mot très polarisant. Je suis sûre que vous avez vu sur Linkedin et ailleurs des gens qui attaquent la démocratisation et d'autres qui en font l'éloge. C'est drôle, j'ai tellement de gens qui s'occupent de produits, qui ont leur propre cabinet de conseil ou qui sont en interne, qui parlent de découverte continue, ce qui, quand je regarde derrière le rideau, ressemble vraiment à la même chose que ce qu'ils essaient de mettre en place. Et je me dis : "Oh, vous faites de la recherche. Je viens de voir un post d'une collègue qui a ses propres produits, vous savez, un groupe de stratégie. Elle m'a dit : " Voilà pourquoi nous devons répondre au pourquoi ? de la question. Et je me suis dit : " Oh, c'est de la recherche qualitative. Vous parliez en tant que personne chargée des produits de faire de la recherche qualitative. Et je ne pense pas que nous puissions empêcher cela.

Il n'est pas réaliste que la recherche s'approprie l'ensemble de la discipline et que les chercheurs soient les seuls à faire de la recherche. Je pense qu'en tant que chercheurs, nous apportons une rigueur et une connaissance des méthodologies, et la modération est vraiment difficile. Vraiment, la qualité. Il faut vraiment, je pense, 5 à 8 ans pour devenir un modérateur moyennement bon. Et c'est quelque chose qui me passionne.

Et les questions que vous posez, pour revenir à notre introduction, ont un impact direct sur les données que vous obtenez et à partir desquelles vous agissez. Ainsi, vous prenez quelqu'un pour acquis ou vous pensez comprendre ce qu'il dit, mais vous ne prenez pas le temps de revenir en arrière et de clarifier quelque chose. Mais vous ne prenez pas le temps de revenir en arrière et de clarifier quelque chose, quoi que ce soit. Ce sont là les marques de chercheurs vraiment chevronnés qui font une recherche phénoménale, rapide, ou tout autre type de recherche que nos partenaires interfonctionnels ne peuvent honnêtement pas faire simplement parce qu'ils font 12 autres choses dans le cadre de leur travail.

Cela dit, ils continuent à le faire et je ne pense pas que nous puissions les en empêcher. Mon approche est donc la suivante : comment puis-je vous aider ? Faire mieux, et créer les paramètres comme ? Quelles sont les limites ici et pour moi à l'ascenseur. Et vous savez, lorsque je consulte d'autres entreprises qui envisagent ce type d'approche, il s'agit peut-être de former leur équipe de recherche pour qu'elle soit en mesure de le faire, et les partenaires interfonctionnels le soutiennent d'une autre manière. Il peut s'agir d'une série de formations à la modération afin d'améliorer le niveau de compétence de ces personnes polyvalentes.

Peut-être que les chercheurs apportent, et l'éducation réside dans les projets qui aboutissent ou non à ce type de projet. Je pense qu'il y a plusieurs façons pour nous, en tant que chercheurs experts, facilitateurs et personnes qui comprennent l'ensemble du champ d'application, n'est-ce pas ? Vous parliez des parties prenantes, nous pouvons avoir ces conversations et être utiles en interne, et si vous l'appelez démocratisation ou apprentissage continu, vous savez, ce que vous voulez. Ou vous savez, peu importe ce que vous voulez couper, et cela a été rebaptisé 12 fois différentes. Je pense que ce qui compte, c'est l'ensemble des compétences que nous apportons en tant que chercheurs et le fait de nous assurer que nous sommes toujours impliqués dans une certaine mesure, qu'il s'agisse d'améliorer les compétences de nos collaborateurs transversaux ou de nous approprier un peu plus certaines pièces du puzzle.

Paul Blunden : C'est un peu une question de dindes pour Noël, je pense, mais évidemment le message que je reçois est que vous croyez encore à la spécialisation en recherche. Pensez-vous que les organisations apprécient cette compétence ?

Amanda Gelb : Vous savez, nous vivons actuellement un moment intéressant et je pense que nous devons reconnaître qu'il y a des dizaines de licenciements. Je pense que le bilan de la recherche qui a été écrit et les divers articles qui en ont découlé sont un peu exagérés.

J'ai réfléchi à ce que nous faisons bien, en tant que chercheurs, à notre façon de penser, à la manière dont nous interagissons avec les gens, à ce que nous apportons, et à la manière de mieux positionner cela en interne, nous devons être proches des entreprises. Nous devons être proches de nos clients. Il y a, vous savez, je pense que nous pourrions faire mieux pour certains de ces éléments. Mais oui, je pense que ces organisations qui laissent partir en masse tous ces chercheurs, ces concepteurs et ces gens doivent quand même produire un produit. Et ce produit ne sera pas aussi bon. Et ils vont le ressentir plus tard, ils vont vraiment ressentir cette brûlure. Vous ne pouvez pas.

Vous le savez, Paul, grâce au travail de votre organisation. Vous savez, il y a ces coupures de papier que vous avez chaque fois que vous avez affaire à une mauvaise expérience utilisateur, et si vous avez suffisamment de ces coupures, ou si elles sont suffisamment graves, c'est suffisant pour que les gens ne puissent pas s'inscrire ou ne le fassent pas, vous savez. Ils se tournent alors vers l'un de vos concurrents. J'espère que tous ceux que vous connaissez se portent bien dans le monde, et pour ceux qui ont fait une croix sur la discipline, j'ai hâte de voir que ça va leur retomber dessus. Si je suis tout à fait honnête. C'est le cas. Ça va vous faire mal. Et cela va nuire à vos résultats comme nous, en tant que chercheurs, aidons Roi à équilibrer et à empêcher les gens de ne pas construire quelque chose de correct, comme, peut-être, parfois la recherche rapide revient et nous nous disons, Oh, nous ne devrions pas investir là-dedans.

C'est invisible pour le résultat. Mais nous avons permis à l'entreprise d'économiser des centaines de milliers de dollars en temps d'ingénierie ou en temps de personnel en ne construisant pas cette chose. Je pense donc qu'il s'agit en partie de cette valeur cachée qui n'apparaît pas nécessairement dans le bilan, mais qui peut être ressentie très fortement.

Paul Blunden : Oui, je pense que nous avons plus de chances d'entrer dans le bilan que nous n'en avions en tant que chercheurs, parce qu'avant, c'était un coût. Personne ne savait ce qui se passait et personne ne parlait vraiment de mesurer l'impact. Mais j'entends de plus en plus souvent les clients dire : "Nous voulons mesurer l'impact, nous voulons mesurer l'impact. Nous voulons mesurer l'impact, nous voulons mesurer l'impact. Et je pense que cela ne peut être qu'une bonne chose. Et je dois dire que j'espère qu'il s'agit d'une question économique. Parce que ce que vous avez commencé à dire, c'est que vous entrez dans une organisation. Ils veulent faire plus de recherches, ce qui se produit partout.

Et j'ai l'impression, vous savez, que nous venons de vivre cette explosion. Nous avons dû procéder à des licenciements, peut-être parce que l'économie est terrible, mais je pense que le désir de continuer existe. C'est juste qu'on ne peut pas se le permettre, peut-être. En tout cas, c'est ce que j'espère. Je peux me tromper complètement. Nous avons donc passé pas mal de temps. Je dois passer à autre chose, car je suis très conscient de ne pas abuser de votre temps.

Mais nous avons parlé un peu de démocratisation. Je pense que c'est probablement le dernier grand changement dans la vie des chercheurs. Et l'IA pourrait bien être le prochain. Selon vous, quel sera l'impact de l'IA sur le rôle des chercheurs ou sur notre vie quotidienne ? Peut-être sur le rôle des chercheurs, ou sur notre vie quotidienne.

Amanda Gelb : Absolument. Il a déjà un impact sur ma vie de chercheuse. Je l'utilise pour faire des audits rapides et compétitifs. Je l'utilise pour me mettre au courant de la vie d'un public ou d'un client que je ne connais pas ou que j'essaie de connaître. Je m'en sers pour clarifier mes titres. Je m'en sers pour clarifier mes titres. Si j'essaie de créer des idées vraiment claires, je m'en sers comme d'un partenaire d'écriture. C'est un coéquipier en ce moment. Je sais que tous ces produits ont été déployés et sont en train de l'être pour réaliser les interviews proprement dites. C'est là que je m'inquiète un peu. Parce que, encore une fois, en tant que chercheurs, nous pouvons percevoir le ton de la voix, le langage corporel, tous ces autres éléments qui se passent en arrière-plan.

À l'heure actuelle, en tout cas, l'IA ne comprend pas l'ensemble du tableau lorsque vous parlez à quelqu'un, elle se contente de prendre les réponses littérales. Pour illustrer mon propos, je faisais un jour de la recherche contextuelle. J'étais chez quelqu'un et je l'interrogeais sur l'utilisation des médias numériques par les parents et les enfants. J'ai donc demandé à un parent : "Hé, combien de fois laissez-vous vos enfants regarder la télévision ? Est-ce une limite que vous fixez, etc., et le parent m'a répondu : "Oh, je suis très strict, seulement les week-ends", etc. Puis l'enfant est rentré de l'école au milieu de notre entretien, a naturellement mis son sac à dos sur un crochet, est entré dans le salon et a allumé la télévision.

Ce n'était pas le cas. Aucune permission n'a été demandée. Il ne s'agit pas d'une conversation. Cela semble être une chose très naturelle qui s'est produite. L'IA ne peut pas déceler cette chose qui se passe en arrière-plan, et je pense qu'une partie de notre valeur et de notre apport en tant que discipline de recherche est que ce que les gens disent n'est pas nécessairement ce qu'ils font, et ce dans la mesure du possible. Nous essayons de marier les attitudes et les comportements pour obtenir une image complète, alors oubliez les sarcasmes. Je pense que l'IA deviendra douée pour ce genre de choses. Mais s'ils mènent réellement l'entretien, je pense que l'on passe à côté d'une tonne de données et que l'on s'oriente potentiellement dans la mauvaise direction, parce que l'on ne tient pas compte de ces autres indices contextuels.

Et puis, oui, au moins pour l'instant. Et ça va s'améliorer comme si ce n'était pas fiable. N'est-ce pas ? Comme tu l'as demandé ? J'ai demandé. J'ai téléchargé une transcription l'autre jour, et il a commencé à me dire des choses que j'aimais. Non, ce n'est pas correct. J'ai dû revenir en arrière, relire la transcription et tout refaire moi-même. Je pense donc que l'écart de précision va se réduire. Mais l'autre partie, comme vous, est toujours responsable, en tant que chercheur, des gestionnaires de produits, des concepteurs, qui que vous soyez, au sein de l'équipe produit. C'est votre nom qui est attaché aux idées ou aux résultats, aux recommandations, et je pense qu'il n'y a qu'un certain degré de confiance que nous pouvons accorder à ces machines, et pas nécessairement à notre propre expertise dans nos tripes.

Paul Blunden : Oui, je suis tout à fait d'accord avec vous. L'expression que vous avez utilisée à propos du partenaire d'écriture, je pense, est très bonne. J'ai interrogé des chefs de produits sur l'IA et j'ai obtenu une réponse similaire : je crois que quelqu'un m'a dit qu'il s'agissait plus d'une intelligence d'assistance que de quelque chose d'autre.

En fait, nous avons nous-mêmes mené des recherches dans le cadre d'un projet, puis d'un autre projet, en utilisant l'IA pour l'analyse et tout le reste. Nous avons ensuite mené un autre projet, en utilisant l'IA pour faire l'analyse et tout le reste, et franchement, nous avons inventé certaines choses sur les participants qui n'étaient même pas là. On ne peut tout simplement pas s'y fier pour ce genre de choses. Et je pense que lorsqu'on est modérateur, comment peut-on s'y fier également ? C'est un bon assistant, mais il n'est pas encore prêt. Je suis d'accord avec vous. Je pense qu'il le sera un jour, nous verrons bien.

De bonnes choses. Eh bien, regardez ! Amanda, c'était fascinant de parler avec vous. Avez-vous d'autres réflexions finales sur des sujets qui ont surgi pendant que nous parlions et que vous pensiez Dieu, j'espère qu'il m'a demandé cela, ou je veux avoir l'occasion de le partager.

Amanda Gelb : Oui, merci. Je veux dire que c'est ce qui ressort de la conversation. Je suis une grande partisane de la recherche rapide. Je pense que nous pouvons laisser de côté la démocratisation et la terminologie. Je pense que le fait d'avoir un processus dans lequel vous recevez en permanence des informations de la part des personnes pour lesquelles vous essayez de construire ne peut qu'être utile aux entreprises. Ainsi, indépendamment de ce qui se passe sur le plan économique ou ailleurs, je pense qu'il s'agit d'un investissement considérable qu'il est important de réaliser.

Paul Blunden : Je suis tout à fait d'accord avec vous, et les preuves de ce que vous avez fait chez Lyft le confirment. Vous pouvez donc être très fier de votre travail et ce fut un plaisir de vous parler. Merci beaucoup de m'avoir accordé beaucoup de votre temps, plus que je ne l'avais demandé. Je vous en suis très reconnaissant. Et oui, je vous souhaite bonne chance pour votre prochain grand projet.

Amanda Gelb : Oui, merci de m'avoir invitée.

Paul Blunden : J'espère que vous avez pris autant de plaisir à écouter Amanda que j'en ai eu à l'interviewer

Elle. L'étude de cas sur l'ascenseur était brillante, en particulier la façon dont cela a conduit à la démocratisation. Mais comment cela évolue-t-il ? Et puis l'IA, oui, des réflexions très intéressantes.

Vous pouvez me contacter. Via Linkedin. Je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7 et vous pouvez me trouver sur notre site web. C'est ux247.com. Et l'adresse électronique est hello@ux247.com.

Et bien sûr, vous pouvez vous abonner à cette chaîne, et il y aura d'autres interviews dans cette série. Vous pouvez également accéder à certaines des interviews que j'ai réalisées avec certains de nos chercheurs, des chercheurs du monde entier, ainsi qu'avec des personnes qui occupent des postes de direction dans le domaine des produits.

Merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.