Paul Blunden : Bonjour ! Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX24/7. Nous aidons les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants dans le monde entier.
Aujourd'hui, dans le cadre de ma série d'entretiens avec des chefs de produits, je vais m'adresser à quelqu'un qui fait office de formateur et de coach dans le domaine de la gestion des produits. C'est donc quelque chose de légèrement différent des autres personnes de ma série, en tout cas, j'ai vraiment hâte d'entendre l'interview. Alors, allons-y.
Bonjour Phil, merci beaucoup d'avoir pris le temps de me parler aujourd'hui, pour mon bénéfice, et parce que nous ne nous sommes jamais rencontrés auparavant, et aussi pour l'auditoire, puis-je vous demander de vous présenter ?
Phil Hornby : Bien sûr, je m'appelle Phil Holby. Je suis, je suppose, un spécialiste des produits, ou une personne qui aide les spécialistes des produits de nos jours. J'accompagne les personnes qui veulent animer des ateliers pour une partie de la population. Je dirige une petite entreprise qui s'appelle "for product people". Mais je suis aussi le co-animateur d'une chaîne YouTube appelée Talking Roadmap, où nous explorons les sujets liés à la cartographie routière avec de nombreux leaders et praticiens de l'erreur
Paul Blunden : fantastique. Et je vais peut-être vous demander de partager un lien vers cela après le film. Je pourrai ainsi le mettre dans le résumé de YouTube. Les gens pourront ainsi le trouver [mise à jour : https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
Depuis combien de temps travaillez-vous dans le domaine de la gestion des produits et qu'est-ce qui vous a attiré en premier lieu ?
Phil Hornby : Est-ce que cela fait partie des questions auxquelles il est difficile de répondre ? Quand est-ce qu'on fixe la limite ? Parce que le produit est l'un de ces rôles que l'on ne commence pas à exercer, on le fait généralement avant même d'avoir le titre du poste. Je pense que c'est ce que j'ai constaté. Cela fait donc 22 ans que je m'occupe en partie de gestion de produits, devrions-nous dire ? Parce que mon ancien directeur général, j'ai commencé directement à l'université. C'était un ancien chef de produit. La façon dont nous travaillions en tant qu'entreprise incluait donc de nombreuses méthodes de travail liées aux produits.
J'ai eu le titre officiellement, je suppose. Probablement officiellement, vers 2 008 la première fois. Mais j'ai été chef de produit. J'aime les produits. J'ai également été ingénieur dans le domaine du développement de produits pendant cette période.
Et comment en suis-je arrivé là ? Eh bien, comme beaucoup de chefs de produit, par accident. L'entreprise pour laquelle je travaillais a été rachetée pour son portefeuille de produits. Je faisais partie de l'équipe de direction et il fallait que quelqu'un soit le premier chef de produit pour s'en occuper.
En fin de compte, c'était moi. Et puis, environ trois mois plus tard, le nouveau chef de produit mondial de l'entreprise qui nous avait achetés est entré dans le bâtiment et a dit : "Je suis en train de reconstruire l'équipe de produit mondiale. Puis-je l'avoir ?
Le reste appartient à l'histoire, comme on dit. C'est intéressant ce que vous dites. Le. J'ai fait quelques interviews jusqu'à présent. J'en apprends beaucoup sur l'espace propriétaire de produit, pro manager. Pas tellement sur le chef de produit. J'ai vraiment envie de vous en parler aujourd'hui. Mais il me semble que personne n'a choisi cette carrière. Tout le monde y est entré par accident, par une voie différente, et finit par l'aimer et y rester.
Je pense qu'il y a une part de vérité là-dedans. Je veux dire qu'une partie des défis, vous savez, Packet High School quand vous avez cette réunion avec votre conseiller d'orientation. Il n'était pas sur la liste aujourd'hui, le rôle existe en fait sous une forme ou une autre. Depuis 1931 environ.
Il existe depuis un certain temps, mais il s'agit plutôt de biens de consommation à évolution rapide, d'industrie, de poker et de jeu. Et c'est. En fait, cela s'appelle manager de marque. Mais c'est le rôle. Il est plus orienté vers le marketing.
Cependant, Neil McElroy, qui a lancé cette fonction chez Procter and Gamble, a également enseigné dans l'une des grandes universités américaines. Influence Hewlett and Packard. C'est ainsi qu'est née la gestion des produits technologiques et ce type de processus de réflexion centré sur le client et l'entreprise, qui consiste à s'assurer que l'on fait la bonne chose, et pas seulement la bonne chose.
Paul Blunden : D'accord. Et la chose que j'aimerais vraiment vous demander, parce que je vous connais. Vous travaillez beaucoup dans ce domaine en tant que coach. Comment le rôle d'un chef de produit se compare-t-il à celui, par exemple, d'un propriétaire de produit ou d'un responsable de la stratégie produit. Et encore, le responsable marketing produit, même si vous, vous l'avez mentionné.
Phil Hornby : Il est donc difficile de tracer une ligne de démarcation. En réalité, si vous parlez à certaines personnes, l'école de pensée est la gestion de produits. Les produits sont la même chose et beaucoup d'agiles. Une partie des défis, le rôle du propriétaire des produits n'est en fait défini qu'à deux endroits : dans le guide de nage et dans le modèle de sécurité qui hérite en quelque sorte des éléments du parchemin.
Aucune autre méthodologie agile ne définit réellement un produit. Turner. D'une part, cela fait partie du modèle scrum, mais cela a été repris par de nombreuses organisations. Il y a une sorte de blague dans l'industrie de la gestion de produits qui dit que lorsque les Snowbirds se sont réunis et ont dit, Oh, nous allons trouver une meilleure façon de faire du développement de logiciels, elle a dit, eh bien, si vous avez déjà rencontré un bon gestionnaire de produits, et la réponse est en fait pas de cause. Ce sont tous des développeurs.
Je ne dis pas que c'est vraiment ce qui s'est passé. Mais il s'agit d'une blague de type mème. Et ils ont dit : "Bien, super, nous allons créer ce nouveau rôle. Nous l'appellerons propriétaire de produit. On dirait que c'est plus important que le chef de produit, parce qu'il s'agit de ses propres locaux, de son entreprise, et que le chef de produit se contente de la diriger, et nous allons le créer. Et ce sera le parfait chef de produit.
Qu'en est-il de l'équipe de développement ? Le problème, c'est que ce n'est pas le chef de produit parfait pour l'équipe de marketing ou l'équipe de vente, ou toutes les autres parties de l'organisation. Ce qu'ils ont fait, c'est qu'ils ont déplacé l'utilisation du pouvoir sur la règle - ils l'ont déplacé vers plus de tact, plus d'opérationnel, en travaillant avec l'équipe de développement tout au long de la journée.
Oui, le fait d'être installé au même endroit et d'être là pour répondre aux questions dans toutes les réunions, les gestionnaires de produits n'en ont pas vraiment le temps. Nous sommes tout le temps avec les clients, nous sommes sur le marché, et c'est là que j'ai trouvé le défi. Et c'est là que j'ai trouvé le défi. La valeur de cette communication et l'apport de ce contexte sont très difficiles. Il y a une contrainte de temps.
De même, vous avez mentionné le responsable du marketing produit. C'est une autre fonction qui n'existe pas depuis très longtemps non plus. Mais dans certaines organisations, le chef de produit, c'est-à-dire à la fois le chef de produit et le chef de produit marketing, ou le chef de produit stratégie, est probablement la meilleure façon de le formuler. Vous avez parlé de stratège produit. Il s'agit d'une personne qui s'occupe de la stratégie des produits. La règle d'appropriation est le responsable marketing des produits, et parfois les trois sont séparés. Pour moi, il s'agit d'un choix d'échelle.
Il y a tellement de travail à faire, et il y a tellement de produits que vous pouvez gérer. Alors, allez-vous réduire le nombre de produits sur lesquels vous travaillez et les prendre en charge de bout en bout ? Ou bien allez-vous prendre un plus grand nombre de produits et diviser les activités ?
C'est un choix que vous faites dans chaque organisation. Certaines organisations, certaines méthodologies choisissent de combiner les deux rôles, alors que d'autres choisissent de les séparer. Personnellement, j'ai essayé de les combiner dans une vie antérieure et j'ai constaté qu'une grande partie du travail stratégique orienté vers le marché n'était tout simplement pas réalisé. Il était trop axé sur la tactique quotidienne. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons dit qu'une deuxième personne est une partie d'eux, vraiment un produit pour quelqu'un qui dirige le processus scrum. C'est la réalité.
En fait, il s'agit d'activités de livraison d'activités de processus. Il s'agit en grande partie de gérer le carnet de commandes. Si nous revenons au travail quotidien. Peut-être que cela ne devrait pas être le cas. Mais c'est la réalité des activités que nous devons réaliser sous ce chapeau. Et si vous regardez le graphique scrum, ces lignes, quelque chose comme maximiser, la valeur, la valeur commerciale livrée par l'équipe de développement, et qui essaie d'englober l'ensemble de la réalisation de la gestion de produit. Ce n'est pas assez complet.
Et je ne pense pas qu'il y ait de points de vue négatifs ou de mauvaises intentions. Il s'agit simplement d'un manque de compréhension. Les développeurs ne savent pas vraiment ce que font les chefs de produit et, dans une certaine mesure, vice versa. Ils ont donc besoin d'aide pour être présents, comme c'est le cas pour l'équipe marketing. Rencontrer quelqu'un qui vous aide vraiment, sculpter le message et s'assurer qu'il est conforme à ce qu'il est, à ce que nous livrons, etc. Nous devons donc essayer de trouver un moyen de diviser les activités d'une manière qui nous permette d'être efficaces en tant qu'organisation.
Et cela varie d'une organisation à l'autre. En réalité.
Paul Blunden : Oui, c'est très intéressant et cela va dans le sens de certaines choses que j'ai entendues de la part d'autres personnes. Quel que soit le titre du poste qu'ils décrivent, toutes les activités dont vous parlez, et on a l'impression que le titre du poste est presque spécifique à l'organisation ou à l'individu, et ce qu'il a fait ou ce qu'il pense faire.
Phil Hornby : Je veux dire que c'est une théorie à laquelle j'ai réfléchi ces derniers mois. Lorsque j'ai commencé ma première gestion de produit, j'avais un vrai rôle de profit et j'ai perdu toute responsabilité. Je dirigeais la stratégie et la vision d'un énorme produit, sur lequel travaillaient probablement 300 développeurs à tout moment.
Aujourd'hui, si l'on considère les ratios d'une équipe type, ils sont plutôt de 6 à 10 par port. Ce n'est pas le cas. Ils n'ont pas, vous savez, la propriété de ces produits sur l'ensemble, le produit complet, pour être en mesure de le prendre, leur propre stratégie, leur propre vision. Cela n'a pas de sens.
L'une des choses dont je me suis rendu compte, en particulier dans le monde du logiciel, c'est qu'il y a différents types de chefs de produit dans différentes industries. Ce que je faisais en tant que chef de produit, c'est un peu ce que fait aujourd'hui le directeur de l'assistance, c'est-à-dire le niveau supérieur auquel s'ajoute la responsabilité de la gestion des ressources humaines. Cette sorte de couche opérationnelle est apparue avec l'introduction des méthodologies agiles qui nous ont rapprochés de l'équipe, sans dire que c'est une mauvaise chose. C'est juste un changement. Les choses évoluent.
Paul Blunden : Oui, c'est encore un secteur très jeune, n'est-ce pas ? Vraiment ? Mais surtout en ce qui concerne le développement de logiciels dans le monde de l'Internet. Vous avez parlé, Phil, du fait que le chef de produit passe beaucoup de temps avec les clients. J'étais vraiment curieux de savoir si le chef de produit est le propriétaire du client dans une organisation à ce niveau stratégique, ou s'il le représente en passant du temps avec lui.
Phil Hornby : Cela dépend. Je vais jouer le rôle d'un consultant typique. Mais le chef de produit doit être sur le terrain et obtenir ses propres informations primaires, comme le fait l'équipe de marketing produit. On peut parler de recherche sur les utilisateurs. J'ai tendance à utiliser le premier fait de découverte, j'ai tendance à parler d'exploration et de découverte.
Je pense qu'il y a une étape avant la découverte parce que nous devons entreprendre un voyage. Nous allons avoir un contexte stratégique dans lequel nous allons essayer de trouver les problèmes à résoudre. Et j'aime utiliser. Je pense que j'utiliserai deux choses pour Marty Kagan. Ici, le 80% de la gestion des produits est la découverte, ce qui signifie comprendre le problème et comment le résoudre. Il faut donc être présent sur le marché.
Et l'autre partie, c'est bien, si je m'en souviens maintenant. En fin de compte, nous essayons. Nous essayons d'être présents sur le marché. Voici la deuxième partie : nous sommes vraiment des gestionnaires de produits. Nous sommes des gestionnaires de risques.
Nous pouvons maintenant utiliser deux taxes sur les risques pour chacun d'entre eux. Si vous venez du monde de la pensée design, vous penserez à la désirabilité, à la viabilité et à la faisabilité. J'ai tendance à utiliser la taxonomie de Marty Kagan. Il s'agit donc de la valeur, de la viabilité, de la faisabilité et de la facilité d'utilisation. Classiquement, si vous avez la désirabilité et la viabilité, vous avez les produits qui prennent la viabilité, le design qui prend la désirabilité et la technologie qui prend la faisabilité.
Ce n'est pas aussi simple, bien qu'il y ait un élément certain de la valeur qui fait partie de la viabilité, de la désirabilité. En fait, il s'agit de produits. A-t-il de la valeur pour notre entreprise et pour nos clients ? C'est pourquoi je préfère en quelque sorte. C'est pourquoi, pour qu'elle vous sépare de la valeur, viable, ou lorsque les produits prennent la plus grande partie de la propriété. Mais la valeur est également liée, dans une certaine mesure, à la conception. Qui, en ce qui concerne la facilité d'utilisation, est également à la pointe du progrès.
C'est un sujet controversé : est-ce une personne qui dirige ? Est-ce que c'est une personne qui gagne ? Qu'est-ce que c'est ? Est-ce que c'est sa responsabilité ? En fin de compte, c'est une équipe. La plus petite unité de mesure est l'équipe produit ou la livraison de valeur. Et le chef de produit en fait partie.
Pour reprendre une autre citation qui revient sur le portefeuille par rapport aux choses du chef de produit. Melissa Perry, qui dit que le chef de produit est un rôle dans l'équipe scrum et que la gestion de produit est une carrière. Et j'aime beaucoup cela. C'est comme si quelqu'un devait porter le chapeau dans l'équipe scrum pour que le processus fonctionne. Mais il y a de l'aide. Il y a tout un ensemble de tâches et d'activités, et c'est ce que nous appelons la gestion de produit.
Paul Blunden : C'est vrai ? C'est très intéressant. Et dans votre coaching, vous. Quoi ? Quelles sont les principales choses que les gens cherchent à tirer de votre coaching ? Quelles sont les déficiences, si vous voulez, qu'ils viennent corriger ?
Phil Hornby : Je vais donc répondre à l'un des points que vous avez soulevés. Et il n'y a d'abord pas nécessairement de déficiences. La perspective classique du coaching est la suivante. Oh, quelqu'un ne doit pas être très bon, et nous avons besoin d'aide pour revenir à la réalité du coaching, et le meilleur c'est qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes. Il ne s'agit pas de s'occuper des lacunes, mais de les amener là où ils sont pour qu'ils deviennent les meilleurs. Si vous regardez Hussein Bolts, son entraîneur ne peut pas courir aussi vite que lui, mais il ne peut pas courir aussi vite que lui sans son entraîneur. Le rôle de son entraîneur est de faire en sorte qu'il soit le meilleur possible.
Et ce à quoi cela ressemble est unique dans chaque engagement de coaching. Par exemple, je travaille avec des contributeurs individuels jusqu'au chef de produit et au niveau des contributeurs individuels, cela tend à être plus axé sur les compétences. J'ai un défi à relever, quels outils et techniques puis-je utiliser ? Vous m'aidez à les résoudre ? À certains égards, cela s'apparente donc à de la formation. Mais au niveau du chef de produit. Franchement, c'est une question de confiance et d'avoir un partenaire qui aspire.
Parce que lorsque vous êtes le leader d'une organisation, vous pouvez vous sentir très seul, et parfois vous n'avez même pas eu le leader, comme l'une des personnes avec qui je travaille. Il a gravi tous les échelons de son organisation et il n'y a jamais eu de travail pour quelqu'un qui a de l'expérience en matière de produits. Il est aujourd'hui chef de produit au niveau mondial pour son organisation. Et il veut juste quelqu'un avec qui avoir une étincelle. Il s'agit en quelque sorte de lancer des idées pour les vérifier, car il s'agit de savoir comment aborder la question. Est-ce que cela a du sens ?
Il est très intelligent. Il connaît déjà les réponses, mais je lui donne l'assurance qu'il est sur la bonne voie, en repérant peut-être les choses bizarres et en lui donnant un petit coup de pouce.
Paul Blunden : C'est fascinant, et est-ce que les choses douces reviennent souvent dans votre coaching, parce que beaucoup de choses que j'ai apprises de ces entretiens, c'est que les gens disent, oui, c'est, vous savez, les gens les meilleurs, les choses douces qui causent presque les plus gros problèmes ou les plus grosses opportunités.
Phil Hornby : Christine Idiot dirait que tous les problèmes de l'éducation physique sont des problèmes de traction. Et je pense qu'en réalité, c'est à cela que l'on revient. La gestion des produits. La gestion des produits consiste donc à influencer sans autorité, à faire en sorte que les gens aillent dans la même direction, afin de créer de la valeur commerciale pour le client.
Il s'agit donc d'une question de personnes. C'est une question de relations interpersonnelles. Nous utilisons des outils et des techniques pour rassembler les preuves, pour raconter l'histoire, pour aider les gens à obtenir une ligne. Une partie est pure. Oui, comment communiquer, comment formuler les choses, comment se positionner dans une réunion ? la politique organisationnelle, même si nous la détestons. Il y a la réalité. C'est donc ce genre de choses qui revient assez régulièrement. Oui.
Paul Blunden : C'est incroyable. Et vous avez mentionné cette boîte à outils à plusieurs reprises. Je me suis renseigné sur cette sorte d'outil pour les propriétaires de produits. Je me suis renseigné sur cette sorte d'outil pour le propriétaire du produit. Comment le décrivent-ils ? Quelle est la clé de la boîte à outils du gestionnaire de produit ?
Phil Hornby : Tout dépend de la tâche à accomplir. Je suis probablement une pièce holistique. Je veux dire, si vous regardez, revenez à l'histoire, regardez Procter et Gamble et des endroits comme ça. C'est considéré comme une voie vers la direction générale, parce qu'il s'agit d'un rôle de leadership interfonctionnel. Mais si nous parlons de la partie technique de la règle. Il s'agit de beaucoup de choses dont vous avez parlé et de la conception de l'expérimentation. Il s'agit de savoir quels types d'expériences vous menez. Il s'agit de comprendre les métriques. Il s'agit de faire des analyses, de raconter des histoires. Les présentations.
Et il y a un millier d'outils et de cadres différents. Vous le savez. L'un de mes préférés en ce moment est l'arbre des solutions d'opportunité. Et la raison pour laquelle je l'aime est qu'il se concentre sur le résultat que nous allons obtenir. I le changement de comportement du client. Que croyons-nous ? Les problèmes à résoudre sont-ils des besoins qui feront bouger l'aiguille ?
Et nous établissons des priorités à ce niveau au lieu, par exemple, de nous plonger dans les solutions, ce que nous faisons naturellement en tant qu'humains, nous trouvons tout de suite une solution. Mais il dit que si l'on établit des priorités au niveau de l'opportunité, on identifie ensuite les solutions, puis la salle d'expérimentation pour voir si ce sont les bonnes solutions. C'est un excellent moyen d'amorcer le processus de réflexion sur ce qu'il convient de faire. Parce qu'en fin de compte, une grande partie de la gestion des produits vous revient. Appels prioritaires. Il faut souvent dire non. Et c'est dire non de manière à ce que ce ne soit pas négatif. C'est que nous ne faisons pas cela maintenant, parce que cela ne correspond pas à l'endroit où nous voyons la meilleure opportunité. Nous ne le faisons pas maintenant parce que cela ne correspond pas à notre stratégie. Nous ne le faisons pas maintenant parce que nous n'avons pas les capacités nécessaires.
Nous ne le faisons pas maintenant, c'est souvent, en fait, c'est souvent que nous ne le faisons pas maintenant, par opposition à. Non, comme l'a dit Steve Jobs, la stratégie ne consiste pas à dire non aux mauvaises idées, mais à dire non aux bonnes idées parce qu'il y a trop de bonnes idées. Il s'agit de dire non aux bonnes idées parce qu'il y a trop de bonnes idées. Nous devons déterminer lesquelles vont faire bouger l'aiguille que nous voulons faire bouger et nous emmener dans la bonne direction.
Paul Blunden : Et comment les chefs de produit établissent-ils des priorités ? Quels sont les leviers qu'ils actionnent pour choisir, parmi toutes ces idées, celles qu'il convient de faire avancer ?
Phil Hornby : Tout revient à la question de savoir quel est le résultat que nous visons. En général, dans une organisation moderne de produits, ce résultat sera probablement défini en fonction du contexte, des nôtres, des objectifs et des résultats clés. Il suffit de garder le cadre de ce vers quoi nous tendons. Idéalement ? Ces objectifs sont bien réalisés par l'équipe plutôt que par les individus, car s'ils sont individuels, tout le monde se bat les uns contre les autres parce qu'ils ont des objectifs différents. L'équipe produit est donc la plus petite unité de production de valeur.
tous alignés sur les mêmes objectifs. Et nous regardons. Voilà l'objectif que nous essayons d'atteindre. Voici comment nous avons mesuré ce qui, selon nous, peut nous permettre d'atteindre cet objectif. Et en général, cela se traduira idéalement par une certaine expérimentation. Les bons gestionnaires de produits et les bonnes organisations de produits sont toujours en contact avec les clients. Ils sont toujours en train de faire des entretiens de découverte ou de mener des expériences. Et cela dépend de votre contexte.
Oui, j'ai travaillé dans l'automobile. Il y a 20 constructeurs automobiles dans le monde. Si chaque semaine. J'essayais de parler à quelqu'un, à l'une de ces entreprises. Ils s'agacent rapidement, alors que dans le B2C, vous pouvez avoir une conversation probablement tous les jours, parce que c'est suffisant. Il y a des gens qui sont là, c'est le volume.
Il faut donc être sensible à la forme de l'industrie, à sa cadence et à sa vitesse. Mais vous êtes en train de découvrir leur besoin de comprendre les besoins et les problèmes en choisissant les problèmes habituellement posés par la couche dirigeante qui, selon nous, sont les mieux à même de faire bouger l'aiguille, puis de trouver les bonnes solutions et de les utiliser pour faire avancer le problème, pour faire avancer l'entreprise.
Paul Blunden : Et vous avez encore parlé du client. J'aimerais vraiment comprendre votre point de vue sur la façon dont les marques sont centrées sur le client, ou sur les industries avec lesquelles vous travaillez, parce que j'obtiens des opinions très différentes selon le niveau auquel vous travaillez. Et il semble que la gestion des produits étant, vous savez, une sorte de gestion générale, un tremplin presque, la perspective sera encore différente.
Phil Hornby : Je pense que la meilleure pratique - je déteste d'ailleurs cette expression - est la meilleure pratique. Mais le point de vue général est que nous devrions être bien. En fait, être dirigé par le produit signifie être dirigé par les clients, les besoins. Le premier laboratoire de produits est donc souvent utilisé. Et les gens pensent que cela signifie que nous ne faisons que construire des produits. Et c'est tout ce qui est en charge. Non, il s'agit de comprendre les besoins du marché des clients et de s'en servir pour faire avancer l'entreprise. Et c'est ce que font les meilleures organisations, malheureusement. Il y a trop d'organisations où les responsables des produits sont assis dans leur tour d'ivoire.
Probablement parce qu'ils ont travaillé dans l'industrie, qu'ils sont des experts en la matière. Ils pensent savoir comment faire. Ils pensent savoir ce que veulent les clients et se contentent donc de rédiger un cahier des charges et de construire quelque chose, ce qui, malheureusement, conduit généralement à des produits remplis et infructueux, et donc à des clients et des utilisateurs infructueux par la même occasion.
Paul Blunden : Oui. Et bien, évidemment, cela résonne très fort pour moi qui travaille dans la recherche sur les clients depuis 20 ans, et nous semblons toujours avoir, vous savez, des batailles pour amener les gens à parler aux clients. C'est donc un point de vue intéressant sur le fait qu'il plafonne presque dans le domaine du leadership produit. Est-ce que les organisations, lorsqu'elles, vous savez, luttent pour faire de la recherche ? Ou bien ont-elles du mal à se convaincre elles-mêmes de le faire ? Quels sont les obstacles ?
Phil Hornby : Tant que cela ? Je pense que je vais répondre à une question légèrement différente. Tout d'abord, je pense que vous êtes dans la recherche utilisateur. Vous êtes donc dans l'espace UX. Et en fait, ce que j'ai découvert, c'est qu'il y a un tas d'entreprises qui ont l'UX et les produits. Il y a un certain nombre d'entreprises qui ont des produits dans le cadre de l'interface utilisateur. Et puis, au fur et à mesure que les deux fonctions se développent, il y a presque une lutte entre les deux fonctions pour savoir qui possède le client et qui le comprend le mieux.
Ma réponse courte est que nous le faisons tous les deux, tout comme le marketing produit. Nous apportons des perspectives et des points de vue différents. Et idéalement, nous collaborons et réunissons ces points de vue. Oui, les clés de l'UX, pour moi, c'est l'utilisateur par rapport à B qui est généralement le client, très rarement la même personne. Il y a donc une différence dans la perspective commerciale, et cela alimente beaucoup plus l'angle de viabilité de ces 4 risques.
Vous savez, si je suis Microsoft et que je vends à une grande entreprise, c'est une conversation totalement différente avec les utilisateurs par rapport aux, aux, aux clients réels, aux acheteurs. et nous devons être sensibles aux deux côtés de cela. Et je sais que c'est la raison pour laquelle nous sommes ici. C. X. Ces jours-ci, au lieu de simplement UX et design de service et tous ces autres termes. Et nous essayons tous de résoudre le même problème. Nous avons une meilleure vision des besoins des clients et nous nous assurons que nous y répondons. Quels sont les obstacles à cette démarche ? En partie, c'est une question d'habitude.
En partie, c'est notre zone de confort. Beaucoup de chefs de produit viennent du développement et ont donc l'habitude d'être dans un trou sombre, dans le code. Ils ont peur de sortir et de voir les clients, ou c'est juste une habitude de ne pas sortir, et vous savez qu'il faut du temps pour passer de 0 à 1. C'est vraiment chaud. C'est le passage le plus difficile entre ne rien faire et faire quelque chose. Une fois que vous avez commencé, il est beaucoup plus facile de continuer.
Mais c'est aussi parce que la direction a l'impression que c'est nous. Nous. Nous comprenons. Nous n'avons pas besoin de nous déplacer. Je me souviens d'être allé à Détroit pendant 24 heures il y a des années, pour une réunion de 4 heures avec 11 cadres supérieurs d'un client. Vous avez dit cela. Passez une demi-journée avec moi. C'est général, mais c'était le plus gros client de mon secteur à l'époque.
Il s'agissait sans aucun doute d'une réunion de haut niveau, au cours de laquelle nous avons discuté de cette orientation stratégique, de notre orientation stratégique et de la manière dont nous étions alignés sur la façon dont nous pouvions les soutenir. Il faut garder à l'esprit le cycle des affaires. Ils durent de 5 à 7 ans. En règle générale, on peut donc en profiter pendant un certain temps.
Eh bien, où sommes-nous payés pour cela ? C'est comme s'il s'agissait d'une simple découverte. J'y suis allé et j'ai pu prendre des décisions pendant un bon moment sur la base des informations obtenues. Voilà. Mais il y a cette résistance du temps, le coût du genre, non, nous savons ce que vous venez d'obtenir. Jd, je vais construire ce genre de choses. Allez-y et mettez l'accent sur la livraison. Je veux dire, nous sommes dans le contexte agile, c'est vrai que l'agile a rendu les choses vraiment bonnes. Les organisations sont très douées pour livrer rapidement. Ce qu'elles ont oublié, c'est que nous livrons la bonne chose rapidement et qu'il vaut mieux ralentir et livrer la bonne chose plutôt que de livrer des choses parce qu'on le peut.
Paul Blunden : Oui, cela reflète tellement ou reflète l'expérience que j'ai eue, c'est amusant. Nous avons des clients qui font beaucoup d'évaluations, vous savez, dans l'espace agile ou autre, et puis à un moment donné, soit nous les convainquons, soit ils se convainquent eux-mêmes de faire quelque chose dans le domaine de la découverte, et vraiment d'ouvrir leur vision un peu plus largement, et c'est toujours cette chose dont ils parlent pour toujours. Vous savez, c'est comme si deux ans plus tard, nous y faisions encore référence.
Phil Hornby : C'est donc un élément fondamental, parce qu'ils ont beaucoup appris de cette expérience. Le problème, c'est qu'il s'agissait d'un événement unique. Le problème, c'est qu'il s'agissait d'un événement unique. Ils l'ont fait. Et puis ils ont fait ça, et ça doit devenir une habitude. Il faut que cela devienne permanent. Theresa Torres parle d'habitudes de découverte continue. Vous verrez des gens essayer d'encourager cela avec une sorte d'objectif comme. Rencontrer un client par semaine maintenant, c'est un. Le bon nombre est 10, le bon nombre. Je ne sais pas si l'on peut créer une habitude, une mémoire musculaire. Nous sortons et nous avons une file d'attente de personnes à qui nous pouvons parler.
Les gens s'inquiètent. Oh, je n'ai rien à leur dire qui pourrait ne pas avoir de questions à poser. Je n'ai jamais eu de questions à poser à un client. Je n'ai jamais eu de problème de ce côté-là. Il y a toujours une conversation intéressante à avoir. Même si vous n'avez pas de question de recherche directe à laquelle répondre en ce moment, vous pouvez avoir cette conversation si vous avez ce pipeline de personnes qui arrivent lorsque vous avez une nouvelle question à laquelle répondre, au lieu de commencer à froid, d'aller chercher des gens à qui parler.
Paul Blunden : Hmm. oui, oui, je suis tout à fait d'accord. Nous avons quelques clients. En fait, nous en avons. Nous en avons un, ce O 2. En fait, ils se concentrent sur le sur-mesure. Et ils ont une belle métaphore. Ils ont une chaise dans la pièce. C'est la chaise du client, et vous savez que personne ne s'y assoit jamais. Mais j'étais. Mais j'étais... encore... C'est tout à fait. C'est une façon vraiment physique de faire en sorte que tout le monde se dise, oh, oui, il faut continuer à y penser.
Phil Hornby : Et c'est très efficace. En fait, oui, j'ai travaillé avec les mêmes personnes, je crois que c'est vrai ? D'accord, ce n'est pas surprenant.
Paul Blunden : Je suis conscient de parler de deux questions que j'aimerais vraiment poser. Tout d'abord, l'IA ou l'IA générative ! Elle se développe et semble prendre de l'ampleur. Qu'en pensez-vous ? Avez-vous des idées sur ce sujet et sur la manière dont il pourrait affecter le monde de la gestion des produits ?
Phil Hornby : Je vais donc me référer à une conversation avec un certain C. Todd Lombardo, qui est l'un des auteurs du livre Roadmap. Il cite Steve, pas Steve Jobs. Il cite Bill Gates à l'époque des débuts de l'informatique. Bill Gates a comparé le PC à une bicyclette pour l'esprit et le bon risque du raisonnement, c'est qu'il y a des années, une étude a été menée sur l'énergie consommée par rapport à la distance parcourue. Et les humains en sortent grandis. Ils tirent vraiment le diable par la queue. Nous sommes le numéro 60, ou quelque chose comme ça, sur la liste. Et le condor est en haut de la liste. Il parcourt d'énormes distances sans consommer d'énergie. Il se contente de glisser, alors que notre locomotion est plutôt pédestre à cet égard. Mais à la seconde, si vous mettez un humain sur un vélo, nous bottons les fesses du condor !
En tant qu'êtres humains, nous sommes des fabricants d'outils. C'est ce que nous faisons. Nous nous dotons d'outils, de techniques et de systèmes qui vont nous permettre d'améliorer ce que nous pouvons faire. Et c'est ce que je vois. Je suis tout à fait d'accord avec Se. To sur ce point. C'est juste, c'est étirer quoi ? Ce qui est possible, qu'il s'agisse de comprendre.
Il y a un risque que les gens deviennent paresseux et demandent simplement à l'I. AI. pour une réponse et qu'elle ne connaisse pas la réponse. C'est cela. Tout dépend de ce qu'on y met. Elle peut nous aider à façonner les choses. J'ai vu beaucoup de gens parler de la façon dont nous pouvons rédiger les spécifications de nos produits à l'aide de l'IA, comme, par exemple, me donner un Pr. D. pour cela.
S'il peut le faire, tout ce qu'il fera, ce sont des exigences standard que nous ne devrions même pas avoir besoin d'écrire de toute façon, le détail de la nuance, au moins pour le moment, doit venir de l'interprétation humaine. Maintenant, d'accord, si nous enregistrons tous ces entretiens avec les utilisateurs et que nous procédons à une sorte de traitement des appels, nous obtiendrons peut-être beaucoup d'informations. Nous obtiendrons peut-être beaucoup d'informations qui nous ont échappé.
Je pense qu'il montre beaucoup de choses. Le potentiel est énorme. J'ai écouté quelqu'un d'autre il y a quelque temps qui disait que tout dépendait de l'endroit où nous nous trouvions, de la croissance et de la courbe de capacité de la technologie. Dans certains cas, vous savez, si nous sommes tout en bas de l'échelle, la technologie démarre à peine, elle va décoller et elle aura un impact énorme. Si nous sommes tout en haut, cela commence à se stabiliser.
Il s'agit alors d'un petit avantage supplémentaire. Si nous nous trouvons quelque part au milieu, ce sera probablement encore bien changeant. Mais c'est comme si nous ne savions pas encore où nous en sommes dans la croissance de cela, je ne sais pas. Je soupçonne que toute cette courbe de capacité se situe vers le bas de la courbe, là où il y a encore beaucoup de chemin à parcourir, mais je ne sais pas.
Nous allons donc devoir observer et voir un peu. Mais je pense que toutes ces choses sont. Nous n'aurons pas besoin de gens pour faire tel ou tel travail. Je ne pense pas qu'il y ait eu un seul moment dans l'histoire où nous ayons eu moins de travail, où nous ayons eu besoin de faire du travail décalé. Et je pense que c'est la raison pour laquelle vous le savez. Je pense que le véritable intérêt pour les gens est qu'ils commencent à empiéter sur le travail des cols blancs ou sur le travail de la connaissance, alors que tout le reste, dans le passé, allait dans les zones de couleur bleue ou dans les zones de travail manuel. Nous commençons donc à empiéter sur cette sphère différente.
En réalité, l'ordinateur peut connaître tous les modèles possibles et les traiter. En tant qu'humains, nous en connaissons un certain nombre et nous appliquons très bien certains d'entre eux. Il peut donc avoir des capacités d'expert différentes. Pour moi, c'est presque comme si je voulais. C'est juste un outil de plus dans ma boîte à outils.
Paul Blunden : Hmm, oui, c'est un point de vue intéressant. J'ai l'impression que nous parlons depuis longtemps. Vous avez partagé tellement de choses. J'ai encore une question : quel est votre plus grand apprentissage depuis que vous travaillez dans le domaine des produits, ou quel est le meilleur conseil que vous puissiez donner ?
Phil Hornby : Ma plus grande leçon est qu'il y a toujours quelque chose à apprendre. Je pense que l'état d'esprit de croissance et l'acceptation du fait qu'on ne peut pas tout savoir. Et que vous vous efforcez constamment d'en apprendre davantage, qu'il s'agisse d'outils et de techniques, d'informations sur le client, sur l'entreprise ou sur le secteur d'activité. Pour m'apporter plus de contexte, plus de connaissances, plus de capacités. C'est la meilleure chose que vous puissiez faire.
Paul Blunden : Excellent. Merci, Phil. C'était fascinant de parler avec vous. Je pense que vous êtes un champion de la gestion des produits et que vous me donnez envie de regretter mes choix de carrière d'il y a 20 ans. Parce que vous rendez ce travail si intéressant. Merci beaucoup de nous avoir accordé votre temps et d'avoir partagé vos réflexions. Ce fut un réel plaisir de vous parler et de vous écouter.
Phil Hornby : C'est un plaisir absolu, Paul. Merci beaucoup.
Paul Blunden : Eh bien, c'était fascinant pour moi. J'apprends tellement de choses dans cette série d'entretiens. J'ai commencé par penser, bien que j'aie appelé cette série " product leadership series ", que j'allais m'adresser à des propriétaires de produits. Dans mon esprit, je me disais que j'allais parler à des propriétaires de produits. Et en fait, lorsque j'ai commencé à trouver des personnes à qui parler, il s'agissait aussi bien de stratèges que de propriétaires de produits. Et maintenant, ils remplissent l'espace de gestion de projet et c'est tout simplement fascinant de voir comment tout cela s'ouvre. Et, comme je l'ai dit, c'est un véritable champion de la gestion des produits. J'aurais aimé faire ce choix de carrière quand j'étais plus jeune. Cela semble fascinant avec tous les éléments qu'il possède.
Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX24/7. Nous aidons les gestionnaires de produits, les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants. Vous pouvez en savoir plus sur ce que nous faisons en visitant notre site web. C'est ux247.com.
Et bien sûr, vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Envoyez-moi un message. Faites-moi part de vos réflexions sur ce sujet et si vous souhaitez être interviewé, n'hésitez pas à me le faire savoir.
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