Paul Blunden : Bonjour, je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7, et nous aidons les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants. L'interview d'aujourd'hui fait partie de ma série sur les propriétaires de produits et les leaders.
Nous découvrirons les défis auxquels ils sont confrontés, comment leur rôle et la fonction ont évolué ces derniers temps, et même quelle est l'influence de l'IA.
Mais nous y reviendrons plus tard. Pour l'instant, je vous présente mon invité !
Bonjour, Tom, et merci d'avoir pris le temps de me parler aujourd'hui. Puis-je commencer par vous demander de vous présenter ?
Tom Harle : Oui, bonjour ! Et merci de m'accueillir Je m'appelle Tom Hall. J'ai un petit cabinet de conseil d'une personne. J'ai appelé tout le monde. Et actuellement, je travaille avec une grande initiative financière européenne, une initiative de paiement. Mon expérience est donc dans la conception de l'expérience utilisateur et avant cela, j'ai essayé de devenir une rock star, donc j'ai été une rock star ratée sur mon CV. Cela ne s'est pas très bien passé. Je suis donc passé à la conception de l'expérience utilisateur il y a une quinzaine d'années. Et j'ai en quelque sorte évolué vers l'espace produit au cours des 4 ou 5 dernières années.
Paul Blunden : Fantastique et qu'est-ce qui vous a attiré dans le domaine des produits ?
Tom Harle : Je veux être honnête, ce n'était pas une décision consciente de passer d'un côté à l'autre. Et parfois, je me demande encore si je suis vraiment qualifié pour parler des questions de produits, et je le saurai probablement au fur et à mesure que nous en parlerons. Je pense que le rôle de View X était en quelque sorte celui d'un concepteur junior. Et puis les Us. Au fur et à mesure que l'on progresse dans la prise de décision, on prend de l'importance dans les équipes. J'ai certainement eu l'impression d'adopter un rôle plus axé sur le produit, de toute façon, parce qu'il y avait tellement de choses à faire dans les organisations et le genre de coordination que l'UX commence à faire.
Mais cela m'a semblé être une évolution naturelle, vous savez, d'élargir ce champ d'application et de l'appeler un rôle de produit. Et je pense que l'UX est également impliqué en tant que discipline qui, la plupart du temps, pose des questions très similaires à celles d'un produit ou d'un stratège qu'un Us. Person doit répondre de manière à pouvoir faire son travail efficacement. C'est ce qui m'a attiré, je pense, c'est de pouvoir travailler là où j'aime être, c'est-à-dire dans des écosystèmes, où la pièce sur laquelle vous travaillez fait partie d'une histoire à succès beaucoup plus grande à laquelle vous travaillez, et d'être conscient de cela, et d'avoir une certaine influence sur ces autres parties du puzzle. Mais vous savez, avec l'objectif principal, et quelles que soient les choses que vous faites, je suis passé par une sorte de voie numérique. J'imagine.
J'ai toujours travaillé sur des applications, des sites Web et d'autres choses, mais il y a d'autres parties d'une expérience, et je pense que le produit est devenu l'endroit où l'on discute de ces autres parties, et où l'on comprend comment notre partie s'intègre, et vous savez, dans quels délais, et tout ce genre de choses. Mais quand j'ai commencé, je pense que c'était plus. C'était plus une question d'UX. Et peut-être que votre produit était un peu moins matériel à ce moment-là, je ne sais pas.
Paul Blunden : Mais je pense que c'est intéressant. Parce que dans l'échange de courriels que nous avons eu avant, vous avez dit : " Eh bien, vous savez, je suis dans l'espace produit. Mais je ne sais pas si je suis un spécialiste des produits. Mais en fait, votre point de vue sur la façon dont le rôle et la fonction ont changé. Cela m'intéresse vraiment parce que c'est un peu la question qui se cache derrière ma question. Pour moi, il semble devenir assez homogène, et tous les différents rôles d'alimentation et de produits apparaissent en quelque sorte. J'aimerais donc vraiment connaître votre point de vue. Oui, votre point de vue à ce sujet.
Tom Harle : Oui, je veux dire, parce que j'ai l'impression que c'est moi qui ai changé. Il m'est donc très difficile de savoir si les rôles ont radicalement changé. Parce que je n'ai évidemment qu'un champ d'action assez limité à cet égard. Mais je pense que cela vaut la peine.
J'ai également travaillé dans des agences et, souvent, dans ces agences, nous avons eu un champ d'action assez vaste, vous savez, les nouveaux produits, la découverte, l'idéation, des choses assez créatives. À l'origine, je travaillais dans la publicité, ce qui impliquait beaucoup de réflexion sur les campagnes, ainsi que sur le type de plateforme que nous utilisions.
Vous savez qu'ils se sentaient à l'aise. Vous savez. Et l'équipe UX de l'époque, dont j'ai eu la chance de faire partie, était celle qui apportait les idées et rassemblait les équipes et travaillait, vous savez, en allant voir les techniciens et en déterminant ce qui était faisable ou en examinant les différents problèmes des clients et en essayant d'avoir une idée. Et je pense que vous savez, évidemment, c'est beaucoup. Maintenant, ce que l'espace produit vise, c'est ce type d'alignement des solutions entre les équipes.
Et c'est, c'est une sorte d'élan vers, vous savez, n'importe quel type d'augmentation vers laquelle vous travaillez. Je pense donc que comment, s'ils ont évolué ? Je pense que l'UX est dans un espace de défi vraiment intéressant en ce moment. Mais il semble que beaucoup des choses que j'aime. L'axe z est. Et maintenant ? Quel produit a réussi à se faire un nom, ce qui est vraiment ce genre de facilitation créative à laquelle je pense. quels sont vos objectifs à ce moment-là, et comment les atteindre.
Paul Blunden : Et d'après vous, quelles sont les responsabilités du propriétaire du produit aujourd'hui ?
Tom Harle : Oui, c'est intéressant. C'est ce que je pense. Eh bien, d'abord et avant tout. Mais si vous arrivez dans un espace où il y a des comptes à rendre, la première chose à faire est de définir ce que cela devrait être, je pense, c'est beaucoup de vous savez que je suppose que vous pouvez m'interroger un peu sur les mesures de succès, mais je pense que quelque chose que les équipes les plus réussies dans lesquelles j'ai été, même si je n'ai pas nécessairement pensé que c'était le cas, ont été celles où il y avait des résultats vraiment clairs, vous savez, dans l'esprit de tout le monde, mais aussi une sorte de chiffre. J'ai fait partie d'équipes où les résultats étaient très clairs, vous savez, dans l'esprit de chacun, mais aussi des attributs numériques à ces résultats pour qu'ils soient comme des objectifs spécifiques vers lesquels nous travaillons. Et nous sommes en mesure de vérifier ces résultats au fil du temps.
Je pense donc qu'il y a une responsabilité à l'égard des résultats du produit, je suppose que c'est l'une des premières choses que je dirais, et aussi à l'égard de l'équipe. Je pense qu'en tant que propriétaire de produit, vous devez être une force de motivation. Je pense qu'il y a un peu de saison dans le genre de la mêlée. Mais je pense qu'il est utile pour un produit d'être une personne assez motivante, et quelqu'un qui peut vraiment apporter, non seulement de la clarté sur les exigences, mais aussi de la clarté sur les cas d'utilisation, de la clarté sur les besoins des utilisateurs et les problèmes des utilisateurs.
Il s'agit d'aider les équipes de développement à comprendre la valeur de ce sur quoi elles travaillent, ainsi que les raisons pour lesquelles certaines décisions sont prises. Il s'agit donc d'une responsabilité à cet égard. Vous savez que tous les membres de l'équipe ont une vision claire de l'ensemble du produit, et pas seulement des objectifs du Prince, ou de ce qu'ils sont spécifiquement tenus de fournir à des personnes qui sont ravies de faire quelque chose de significatif à un niveau plus large.
Paul Blunden : Oui, c'est intéressant. Et je suppose que vous avez parlé un peu de métriques et je suis intéressé par le type d'outils dont disposent les propriétaires de produits, et comment cela évolue, ou ce qu'ils utilisent pour garder le contrôle ou maintenir la communication. Avez-vous un point de vue à ce sujet ?
Tom Harle : Non, j'aimerais bien. Pour être honnête, je pense que j'ai fait partie d'équipes où l'on se sentait très Vous savez, le genre de chose sur laquelle on écrira toutes les études de cas. J'ai été dans d'autres équipes où c'était un désastre complet, et je pense que tout le monde peut reconnaître si quelque part les choses se passent si vite que vous savez toutes les choses que vous devriez faire à ce stade. et vous pensez, eh bien, en fait, vous savez, allez avec, c'est juste la fissure pour vous, parce que nous avons besoin de montrer, vous savez, montrer les progrès sur certaines choses, je pense.
Je pense que la chose clé qui a fonctionné dans les projets, je pense que les projets qui ont été vraiment excellents à cet égard pour être clair sur le succès d'une certaine étape, c'est quand vous avez utilisé ces critères de succès dans le cadre de la conception. En bref, si vous voulez, et cela semble si évident, mais en fait, c'est arrivé si rarement dans ma carrière que vous savez, en tant qu'agence peut-être, que vous avez souvent été engagé en tant qu'agence pour faire quelque chose, peut-être un peu plus farfelu que ce qu'une équipe dans la vie aurait pu imaginer s'ils étaient sur un produit de longue date. Peut-être que les équipes travaillent différemment, n'est-ce pas ?
Mais je pense que les projets qui ont été menés à bien l'ont été vraiment. Eh bien, il y en a eu un où nous avons eu ce qui semblait être un mandat assez sec, à savoir réimaginer un processus d'inscription pour une maison de vente aux enchères, et c'était juste au début de la pandémie. En fait, nous travaillions en quelque sorte avec cette société. Dans mon ancien rôle, ils ont pensé que nous pourrions avoir besoin de passer au numérique à un moment donné dans l'avenir. Nous sommes confrontés à de très gros problèmes de conformité.
Et vous savez, nous constatons souvent que les gens ne peuvent pas acheter beaucoup, même après avoir remporté les appels d'offres, parce qu'en fait, nous n'en savons pas assez sur eux en tant qu'utilisateurs pour être sûrs qu'ils sont vraiment qui ils prétendent être, et il y a toutes sortes de questions de blanchiment d'argent et d'autres choses de ce genre. Ils se sont donc dit : "Nous savons que ce sont de gros problèmes. Nous n'allons pas les résoudre tout de suite. Pouvez-vous nous donner des idées sympas parce que vous êtes une agence sympa ? Pouvez-vous nous aider ?
Puis la pandémie a frappé. On s'est dit : "En fait, ce sont d'énormes problèmes maintenant, parce qu'ils ne peuvent pas venir et montrer toute cette documentation. Nous n'avons aucun moyen réel de valider ces personnes face à face, ce qui est ce sur quoi elles ont toujours eu l'habitude de se rabattre.
C'est ainsi qu'est né un travail assez aride visant à redéfinir le processus d'inscription. Mais nous nous sommes lancés dans ce travail en sachant qu'il y avait des chiffres vraiment importants qui n'étaient pas atteints et qui entraînaient une charge de travail considérable. Pour un petit nombre de personnes qui deviennent très surchargées de travail.
En fait, ils ont été en mesure de nous indiquer les défis exacts qu'ils devaient relever, et nous avons pu les utiliser dans le cadre de notre briefing afin qu'ils puissent l'expérience frontale ? Mais nous leur avons aussi demandé quand nous allions vérifier ce qui se passait. Allons-nous le faire après une semaine ou après trois semaines ? Quel est le rapport régulier à ce sujet lorsque nous et l'ensemble du processus sont en fait intégrés dans notre planification du projet.
Nous avons donc en quelque sorte, vous savez, d'accord ? En identifiant les besoins, en les approfondissant et en les transformant en interventions spécifiques, nous avions déjà planifié le moment où nous allions vérifier les mesures de réussite et ce que nous pourrions faire à ce sujet. Je pense qu'il s'agit là d'un cas très évident où les besoins étaient si clairs et où nous essayions d'améliorer une sorte de flux existant. Mais oui, en termes de boîte à outils. Il s'agissait simplement de s'assurer que nous avions les éléments appropriés signalés de la bonne manière sur le profil analytique. Et que nous pouvions. Vous savez, nous pouvions chercher ce dont nous allions avoir besoin pour savoir que nous avions conçu tout cela à l'avance. C'est aussi une autre chose. Lorsque vous laissez l'analyse à la dernière chose, la dernière chose dans la dernière impression, et que vous n'avez pas le temps d'aller dans le genre. Quelques bouts de code là où vous en avez besoin, ou c'est déjà trop expédié. Et oui, donc faire, tout ça tôt nous a été très utile, mais ça n'arrive pas assez souvent, je peux, je peux vous le dire.
Paul Blunden : Non, j'imagine. Et vous avez fait allusion à un certain nombre de défis auxquels les propriétaires de produits sont confrontés, que ce soit en interne ou en externe. Je me demande si vous avez une idée des priorités concernant les défis auxquels sont confrontés les propriétaires de produits. Les défis les plus importants sont soit le travail en interne, soit le travail avec une agence externe, par exemple.
Tom Harle : Je veux dire que, de mon point de vue, les canaux ont été tellement différents d'une organisation à l'autre. J'essaie d'en faire une moyenne.
Je pense que ce que j'ai trouvé, vraiment, ce que l'impact que j'ai vu les propriétaires de produits ont le plus est quand ils se connectent efficacement, quand ils peuvent travailler dans leur organisation, qu'ils soient déjà là, ou en tant que propriétaire de produit d'agence qui travaille avec une organisation cliente pour recentrer cette organisation autour des objectifs du produit. Et je pense que c'est là le plus grand défi que les propriétaires de produits auront à relever si l'organisation n'est pas déjà organisée de cette façon.
Mais c'est aussi le genre de produit qui n'est pas vraiment le sien. Dans ce défi. Je pense que c'est un plus grand défi que les organisations clientes, vous savez, avec tant de besoins concurrents pour leur temps, leur attention et leurs ressources. Souvent, ils n'auront pas apprécié les grandes choses qui peuvent se produire s'ils peuvent donner à leurs propriétaires de produits les moyens de travailler plus efficacement.
Un projet plus récent sur lequel j'ai travaillé est celui d'une startup automobile. C'était. C'était l'équipe chargée de l'application. C'est elle qui a fini par franchir les silos de l'organisation au sens large en se concentrant sur l'expérience utilisateur : non, il n'y avait pas vraiment d'autre équipe capable d'offrir une expérience multi-silencieux comme l'était l'application. Et je pense qu'en tant que propriétaire du produit de cette application, ce n'était pas moi. C'était quelqu'un de mon équipe. Mais elle, vous savez, c'était son plus grand défi, c'était de faire en sorte que deux équipes différentes avec leurs propres backlogs et leurs propres jalons se parlent au moment opportun pour que cette chose, l'application, puisse réussir et atteindre ses objectifs.
Je pense donc que si vous le pouvez, le défi réside dans les différentes choses que vous devez faire pour que cela se produise, qu'il s'agisse de développer l'empathie ou l'alignement. Vous devez persuader quelqu'un dans la suite C. Vous devez financer toute une série de recherches. Il faut financer toute une série de recherches. Vous devez obtenir de nouveaux financements, tout ce que vous devez faire pour pouvoir amorcer ce pivot vers une expérience plus axée sur les résultats, une organisation de prestation de services. Je pense que vous vous en sortirez plutôt bien en tant que produit, Turner, et mais c'est un défi incroyable. et ce sera différent dans chaque organisation.
Paul Blunden : Cela semble être un défi. C'est aussi le genre de problèmes de gestion douce qui sont les plus importants dans presque tous les domaines, n'est-ce pas ? Je suis curieux de comprendre l'importance du client dans le processus de développement des produits. Je suis particulièrement intéressé par, vous savez. Quel est le point de vue du propriétaire du produit à ce sujet ? En voyez-vous beaucoup ?
Tom Harle : rappelez-vous, je viens de l'UX, vous savez, en théorie, je devrais vous dire 100% l'importance du client. il n'y a pas de je, donc c'est vraiment difficile de répondre, parce que je pense que bien sûr, vous savez, sans clients, à un moment donné nous n'avons pas de produits qui sont durables parce qu'ils ne peuvent pas s'autofinancer, et ce genre de choses, mais je pense qu'il est dangereux de mettre trop l'accent sur la collecte et la réponse immédiate aux besoins des clients.
Et je sais, et je dis cela avec, vous savez, parce que je vais certainement y venir. Mais je pense qu'il se passe beaucoup de choses si vous, si vous faites complètement ça, si vous allez complètement à la découverte et aux besoins des clients. Et vous travaillez très bien dans ce sens. Je pense que nous passons souvent à côté de cela, que les organisations fonctionneront mieux si les gens peuvent voir en elles un sens de l'objectif, de cette organisation, ou un sens d'une sorte de personnalité ou d'un ensemble de valeurs auxquelles, en tant que client, je peux m'identifier, et je m'engagerai avec ces produits parce qu'ils correspondent à ce que je suis en tant que personne, vous savez, donc comme la raison pour laquelle Patagonia ou je ne sais pas. Innocent au départ. Vous savez, des choses qui ont un ton personnel très clair, qui enthousiasment les gens, dont ils veulent parler entre eux, et auxquelles ils sont fiers de s'associer.
Je pense que cela doit venir, cela ne peut pas venir uniquement des clients, comme s'ils ne vous disaient pas que c'est ce qu'il faut. Vous devez venir au monde avec un sens de qui vous êtes en tant qu'organisation de produit, je pense, ou un sens de votre ennemi que vous cherchez des co-conspirateurs pour résoudre. Vous savez, si vous, vous, vous faites un produit qui est contre quelque chose, et vous voulez que les gens soient comme, ouais, nous sommes d'accord. Et nous l'utiliserons et d'autres choses comme ça.
Je pense donc que c'est très important. Et je pense que l'on peut souvent en mettre trop. Faisons des recherches et découvrons ce qu'il en est. Et on se dit : "Oui, mais qu'est-ce qu'on veut dire, qu'est-ce qu'on pense qu'on doit dire ? Mais qu'est-ce que nous pensons qu'il devrait y avoir dans cet espace ? Pouvons-nous construire cela et voir ? Vous savez, si nous étions comme, pouvons-nous créer, vous savez, une sorte de Mvp. Ou vraiment comme, vous savez, aussi réel que possible à ce moment-là pour les vacances de cela.
Voyons ce qu'il génère à ce sujet. Et ensuite, vous savez, si nous ne le faisons pas, pourquoi pas ? Le message n'est-il pas passé ? Le message n'est-il pas passé ? N'était-il pas facile d'accès, aurait-il dû être diffusé sous une forme différente ? Qu'est-ce que vous savez ? C'est à ce moment-là que le client me rejoint. C'est à ce moment-là que le client reprend le devant de la scène : comment pouvons-nous vous aider à découvrir cela ? Et avec le temps, vous, vous, vous grandissez ensemble. Mais je pense qu'il faut avoir une idée de ce que seront les objectifs communs entre vous et votre client. Vous devez en avoir, ainsi qu'une organisation, pour être en mesure de les partager. Donc, oui.
Paul Blunden : C'est un point de vue intéressant. Pensez-vous qu'une organisation puisse se connecter comme vous l'avez décrit tout en étant centrée sur le client ?
Tom Harle : Oui, je pense que oui. Je pense que si vous avez besoin, je pense que vous devez établir les termes de référence entre vous et le client, et ensuite je pense que dans, vous savez, dans le sens où c'est un grand vêtement de performance où ? Mais il y a aussi, vous savez, beaucoup de choses dont ils parlent souvent. Vous savez ce qu'ils donnent en retour. Qu'est-ce qu'ils font ? Ce qu'ils font, c'est le changement climatique et toutes ces choses.
Il y a donc tout un dialogue qui est implicite, je pense, dans la relation client entre Patagonia et ses clients, et dans ce cadre, évidemment, vous fabriquez les meilleures versions de ces produits que vous pouvez pour le client, à des prix appropriés et faciles à acheter, et tout le reste.
Mais je pense qu'il faut le faire. Oui, je vais continuer à faire référence à cette sorte d'écosystème entre vous et le client. Vous êtes tous les deux dans cette communauté partagée d'autres marques, d'autres, vous savez, d'autres moments dans la vie des gens. Et quelle est votre place dans cet écosystème ? Vous ? Il est évident que vous devez le comprendre parfaitement. C'est ça aussi la centricité client, mais je pense qu'il faut l'accompagner, je ne pense pas que vous l'ayez fait. Personne ne veut que quelqu'un suive le client en lui disant : que puis-je faire pour vous ensuite ? C'est ça ? Vous. Vous devez être un leader en tant que créateur de produits et trouver vous-même certains de ces termes, sinon les gens ne seront pas enthousiasmés par vous. Je ne crois pas.
Paul Blunden : Non, je pense que vous avez raison. C'est le genre de choses secrètes, n'est-ce pas ? Mais j'en étais un avec les start-ups. C'est la même chose, je suppose, avec tous les produits. Il faut toujours se démarquer et les différencier.
Tom Harle : Cela ne viendra pas toujours du client. En fait, ce n'est pas souvent le cas. Vous allez venir du client, je suppose. C'est ce que je pense. C'est vrai. Et je pense que c'est l'un des défis. Vous savez, une grande partie du travail de recherche va aller là où se trouve le client aujourd'hui. Et vous savez, les organisations les plus avant-gardistes peuvent déjà avoir une idée de la direction que prend le monde et travailler à un produit qui, selon elles, sera exactement ce qu'il faut à un moment donné dans l'avenir. Vous savez, elles peuvent voir les plaques tectoniques se déplacer et se dire : " D'accord, nous voulons être de l'autre côté à ce moment-là et être le bon type de pont entre ces différentes tendances ", ce qui peut poser quelques problèmes.
Et puis, vous savez, il faut s'assurer d'être à la hauteur du client, parce qu'il verra qu'on n'est pas là non plus. C'est donc un vrai problème. Et en rassemblant ces données et en faisant ces paris, je suppose, sur ce qui devrait être les prochaines choses à faire. Mais je pense que si vous avez déjà une sorte d'étoile polaire en tant qu'organisation de produits, vous êtes probablement plus à même de suivre les nouvelles tendances qui vous en éloignent. Vous le savez. Je pense que si vous avez une idée de l'endroit où vous essayez d'arriver, alors, comme vous le voyez, d'autres choses arrivent, de nouvelles perspectives de recherche, tout ce que vous pouvez faire, vous pouvez en quelque sorte en faire le tableau.
Oui, vous savez, vous pouvez décider si c'est un pivot ou une persévérance, ou quels que soient les mots appropriés. C'est une question de... Je pense qu'il faut que cela vienne de l'intérieur de l'organisation. Je ne pense pas que cela puisse être complètement couvert par le client.
Paul Blunden : Non, et les entretiens que j'ai menés jusqu'à présent. Ce qui en ressort, c'est que les propriétaires de produits semblent presque s'être approprié le client, qu'ils fassent ce que vous décrivez ou qu'ils fassent plus ou moins de recherche, mais ils ont en quelque sorte pris le rôle de représentant du client au sein de l'organisation. Je me demandais si vous aviez remarqué quelque chose de ce genre dans vos observations sur les propriétaires de produits ou dans cet espace.
Tom Harle : Je veux dire que ce n'est pas quelque chose que j'observe particulièrement, mais je peux je peux. Cela fait. Cela ne me surprend pas. Je pense que c'est la personne qui fait le lien entre les équipes internes en essayant d'aligner ce dont vous avez besoin en tant que produit, Turner, pour pouvoir... vous savez, pour demander à votre équipe d'être en mesure de livrer pour le client.
Vous savez, si vous êtes configuré correctement et que vous suivez ces mesures, vous serez probablement la première personne qui vous. Il est de retour de la part du client aussi. C'est vrai ? Je pense donc qu'il est logique que vous, en tant que propriétaire, le fassiez. Oui, tout comme vous facilitez les discussions entre vous et les parties prenantes. Vous feriez également intervenir l'utilisateur. Cela ne me surprend pas.
Je pense que vous le savez potentiellement. Cela ne rend pas service aux personnes qui pourraient faire partie de votre équipe. Qui pourraient vraiment alléger la charge d'un produit ou non. Cela semble assez difficile d'avoir à représenter le client de manière juste et efficace, alors que vous avez aussi toutes ces autres priorités conflictuelles. et il y a, vous savez, avec un peu de chance, des gens dans les équipes comme les chercheurs UX, potentiellement l'intelligence du marché.
Des gens comme ça, qui ont consacré des années à voir et à partager ce qu'ils ont vu de manière significative. Donc je pense qu'idéalement, le propriétaire du produit devrait informer ces équipes de la même manière que n'importe qui d'autre, avec ce genre de besoins internes. De quoi s'agit-il ? Qu'est-ce que nous voulons faire l'année prochaine ? À quoi ressemble notre feuille de route ? Comment pouvons-nous le valider au mieux ? Mais nous nous préparons aux défis que nous pourrions rencontrer à l'avenir en termes d'autres entrées sur le marché, ou aussi de technologies qui pourraient nous perturber, comme cela ne peut pas reposer uniquement sur les propriétaires de produits. Non, c'est trop.
Mais cela ne me surprend pas, bien sûr, parce que si vous avez dû mobiliser toute l'organisation pour vous soutenir en tant que propriétaire de produit afin de livrer un produit, alors ils ne sont probablement pas tout à fait alignés sur le retour d'information non plus. Donc, oui.
Paul Blunden : Et évidemment, nous sommes bien, pas nécessairement, évidemment. Mais vous savez, c'est seulement pour certains. Nous sommes principalement une agence de recherche en design. Je voudrais comprendre l'un des plus grands défis auxquels les marques ou les propriétaires de produits sont confrontés au moment où ils vont peut-être faire de la recherche. Qu'est-ce que c'est ? Quels sont les défis qu'ils doivent relever pour y parvenir ?
Tom Harle : Le budget est évidemment très important au moment où il est planifié. Vous savez, il y a quelque chose qui apparaît tout à coup sur le plan amical. Vous pensez que ce serait bien de valider cela ? En fait, nous n'avions pas pensé que nous n'avions pas compris la complexité de cette interaction.
Lancez quelque chose de vraiment léger, touchez, et découvrez que cela coûte toujours de l'argent et qu'il est toujours très difficile de le réaliser dans les délais impartis. Il faut donc planifier et savoir à quelle hauteur on planifie. Vous savez que. Oh, oui, nous ferons des recherches dans 3 mois.
Avons-nous besoin de savoir exactement ce qu'il y a dans le scénario ? Non, mais nous avons besoin, vous savez, nous avons besoin de connaître le type de recrutement que nous savons qu'il pourrait être nécessaire de faire, quelles nations seront dans tout ce genre de choses comme, à quel niveau planifiez-vous ? Et puis, évidemment, comment obtenir l'achat pour le budget que vous avez établi autour de cela ? Il s'agit alors, sur le moment, d'avoir besoin de quelque chose d'assez direct, que vous n'êtes pas en mesure de fournir parce que vous ne l'avez pas fait. Vous n'avez pas le budget nécessaire ou vous n'avez pas pu participer à un cycle quelconque. Je pense qu'il s'agit là d'un problème majeur.
Mais je pense que l'autre chose que je disais tout à l'heure, c'est qu'il faut poser les bonnes questions. Je veux dire ? oui, bien sûr, les questions d'utilisabilité et la validation des choses que vous avez construites sont vraiment importantes. en utilisant tous les types, vous savez. Certaines de ces choses peuvent être faites avec le quant également, et le faire en quelque sorte sur le terrain. J'espère que c'est un peu plus facile.
Mais je pense qu'il faut être très clair sur ce que l'on cherche à faire. Essayez-vous de savoir ce qu'un utilisateur en pense aujourd'hui ? Ou bien vous essayez de savoir où ils vont. Quelles sont les autres choses qu'il pourrait proposer à l'avenir, et si vous vous rencontrerez plus tard. Je pense que c'est parfois le cas.
Paul Blunden : J'ai travaillé sur des projets qui mettaient l'accent sur la facilité d'utilisation. Mais en fait, la valeur la plus importante a été d'informer les futurs nouveaux éléments sur les aspects dont on se demande parfois s'ils vont le faire. Il aurait été plus efficace de se concentrer sur l'un ou l'autre dès le départ. Mais cela ne s'est pas produit à cause d'une focalisation trop étroite, d'un manque de compréhension de l'opportunité ou d'autre chose ?
Tom Harle : Oui, je le pense vraiment. Je le pense vraiment. Vous le voyez probablement aussi du côté des agences, mais je pense que bien souvent les équipes de produits des agences ont été embauchées. Mon bébé, une partie prenante avec un ensemble d'objectifs, et vous savez qu'ils ont obtenu le financement pour ce qu'ils devaient faire avec l'agence en se lançant dans un voyage et vous vous êtes très vite rendu compte que ce voyage était plus important que ce qu'ils avaient prévu, et qu'il avait des implications beaucoup plus larges dans toute l'entreprise, et donc tout à coup vous vous dites oh, ça aurait été génial. Tout d'un coup, il y a toute cette nouvelle valeur que vous avez en quelque sorte découverte. C'est probablement ce qui a toujours existé.
Mais vous vous engagez dans un processus avec un plan d'entretien. Et soudain, toutes sortes d'autres choses apparaissent au cours des sessions, qu'il faut transmettre d'une manière ou d'une autre, ou auxquelles il faut répondre. C'est là que vous commencez à avoir des idées. Et tout d'un coup, on se retrouve avec toute une série de produits. Ils sont prêts à partir.
Mais je pense que c'est le cas. Je pense que si vous êtes conscient que ces choses peuvent arriver, et que vous vous assurez que vous pouvez vérifier. En fait, avec mon client actuel, c'est exactement ce sur quoi nous travaillons en ce moment. C'est exactement ce sur quoi nous travaillons en ce moment : comment s'assurer que nous avons le budget pour l'année ou les 18 mois à venir, alors que nous ne connaissons la feuille de route de notre produit que pour les 3 mois à venir, parce que nous sommes en quelque sorte nous. Nous entrons dans un grand master, et nous cherchons à faire beaucoup de tests à ce moment-là.
Alors, devrions-nous simplement surestimer notre projet et obtenir un maximum d'argent ? Cela ne semble pas être une bonne idée du point de vue de la planification et l'argent risque de manquer, nous risquons d'échouer. Alors comment faire ? Oui, de manière appropriée. Il faut faire de la place pour ces discussions, vous savez, obtenir les personnes dont vous avez besoin autour d'un plan de recherche assez rapidement pour pouvoir informer l'équipe afin qu'elle ne soit pas bloquée par l'absence d'informations qui l'aideraient vraiment.
Paul Blunden : C'est vrai ? Nous avons passé pas mal de temps jusqu'à présent à parler des défis auxquels les gens sont confrontés. Je me demandais si vous pouviez me parler d'une réussite liée à un produit dont vous êtes fier ?
Tom Harle : Oui, oui. Un. Je veux dire qu'il y a une célébrité que j'aime bien et puis il y en a une dont on parle déjà. Celui-là. C'est le parcours d'inscription à la maison de vente aux enchères. Je pense que c'est un projet qui m'a plu à tous les niveaux. C'était un projet vraiment réussi, même s'il a abouti à un résultat. Ce flux d'inscription ne fera probablement pas partie des portefeuilles de beaucoup de gens de sitôt. Mais c'était un produit vraiment réussi qui a beaucoup aidé le client. Nous en avons eu un plus récemment avec la startup automobile avec laquelle je travaillais et qui était à environ un an de la livraison du véhicule qu'elle prévoyait de livrer.
Ils avaient prévu un grand événement pour la presse où les gens pouvaient venir conduire les premiers types, et c'était tout ce que vous savez. C'était dans une sorte d'hôtel de luxe et tout ce genre de choses, et nous avons vraiment insisté, et nous n'avons pas eu besoin de le faire. Mais nous pensions vraiment que c'était ça. C'était une très bonne expérience pour nous, en tout cas, parce que nous pouvions voir ce qu'il nous faudrait accomplir avant que les clients n'obtiennent ces voitures, nous avons vraiment insisté pour que notre produit, qui est une application liée à la voiture, fasse partie de l'expérience de ces journalistes.
Lorsqu'ils sont venus à cet événement, j'ai discuté avec l'un d'entre eux qui est une énorme star de YouTube et dont je suis la chaîne depuis moins de 15 ans ou quelque chose comme ça. Et ce type est maintenant l'un des présentateurs. C'est ainsi que nous avons construit cela. Et il m'a dit qu'on ne voyait jamais d'applications à ces événements, n'est-ce pas ?
Parce qu'ils ont toujours, vous savez, tellement d'entreprises automobiles, comme nous l'étions à l'époque en tant qu'organisation. Nous laissons ce genre de choses à la dernière minute et c'était tout comme la finalisation des choses, comme mettre l'application ensemble et la connecter et l'intégrer. Mais nous avions vraiment fait le travail.
Et c'était l'enfer. C'était l'enfer absolu pendant environ 3 mois pour faire travailler ces équipes ensemble, nous avions une agence qui nous aidait avec une nouvelle équipe, un nouveau propriétaire de produit. mais nous avons fait le travail, et c'était vraiment Vous savez, ce qu'il fallait faire, c'était démontrer la valeur de cette start up particulière en termes réels.
Il a montré que, grâce aux données qu'il contenait, nous avions intégré quelque chose un an avant qu'il ne soit nécessaire de le faire, ce qui a impressionné le public, qui était un journaliste à l'époque. C'était donc tout simplement. C'était juste un beau moment, quand on vit vraiment l'état d'esprit Mvp et qu'on s'efforce de montrer que quelque chose fonctionne de bout en bout, même si ce n'est qu'une chose, et qu'on le met entre les mains de quelqu'un, ça peut être magique. J'en suis donc très fier.
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Paul Blunden : Oui, c'est un résultat puissant. Et c'est le cas ? C'était la raison du succès parce que vous travailliez dans ce type d'état d'esprit Mvp. et de rassembler tout le monde.
Tom Harle : Je veux dire, la raison derrière la recherche est que nous travaillons avec un groupe de personnes incroyables, très talentueuses, très engagées, vous savez, des développeurs, des designers et des collègues à travers l'entreprise comme ça, vous savez. Ils se sont rassemblés autour de ce projet de manière vraiment étonnante, mais je pense que le fait que nous y soyons allés. Nous sommes allés 2 ou 3 mois avant ce moment, nous avions dit, bon, c'est notre portée pour cette chose, et c'était. vous savez, si vous pensez que c'est une voiture. C'est une application de voiture, et je pense à toutes les choses que les applications de voiture peuvent faire de nos jours.
Et ce que vous pourriez vouloir montrer. Nous aimons, nous ne faisons rien de tout cela. Nous allons montrer une seule donnée. Et nous avons en quelque sorte divisé. Il y avait donc un élément de données. Il y avait un Mps frontal. Tout le monde avait la même charge. Il y avait donc de très belles interactions frontales. C'était sur deux plates-formes. Il y avait de jolis graphiques et il y avait ce très beau morceau de données qui venait des voitures. et c'était tout.
Je pense que si nous avions essayé d'en faire plus, nous n'aurions atteint aucun de ces objectifs. Mais nous nous contenterions de préciser que nous aurons une interaction vraiment cool. Nous aurons deux très beaux écrans.
Vous travaillez sur les graphiques. Demandons à une agence de nous aider pour l'animation. Assurons-nous d'obtenir ces données, ce qui a été la partie la plus difficile, vous savez, à travers les différents éléments de la voiture et à travers le nuage et de nouveau dans notre téléphone. Et c'était ouais, tout le message que nous devions faire avec les parties prenantes est comme, c'est tout ce que nous faisons. D'accord, c'est ce à quoi nous travaillons. Juste ceci et cela. Oh, mais ne pourriez-vous pas ajouter le mot "Nope" si nous le faisions ? Donc c'était, c'était ce focus Mvp dont tu parles. Il avait l'air plus brillant que ce que je considère comme la plupart des Mvp, mais d'une certaine manière, cela faisait partie du M, je suppose, c'était qu'il devait être journaliste, approprié et donner le ton pour ce que nous savions être la suite.
Mais oui, c'est vrai, cette concentration minimale nous a vraiment aidés et a été très payante. Alors oui, on dirait bien.
Paul Blunden : Tom, vous disposez d'un large éventail de connaissances et d'expériences dans des domaines très différents de l'espace produit et de l'espace numérique. J'aimerais vraiment vous demander si vous avez des idées sur le chatGPT et l'IA, et comment cela pourrait changer les choses de votre point de vue, si c'est le cas ?
Tom Harle : Je suis tellement conscient de l'importance de LinkedIn. Pt, les prédictions qui s'y rapportent. Et je ne suis certainement pas, vous savez, je n'aspire pas à être l'une de ces personnes qui ont l'une de ces Je pense, en fait, aujourd'hui entendu parler d'un cas d'utilisation vraiment puissant sur lequel nous travaillons dans mon installation actuelle, qui est dans je suppose dans le soutien à la clientèle. En fait, ce que l'on trouve dans les équipes distribuées, pas dans les équipes agiles, c'est qu'une grande partie des connaissances liées n'est pas nécessairement là où on en a besoin. Il y a de la documentation ici et là, et quelqu'un a eu une très bonne réunion sur cette chose, mais il ne l'a pas écrite, ou quoi que ce soit d'autre.
Et je pense que c'est un moyen de répondre à des questions plus nuancées sur la façon dont les choses se passent ou sur ce qu'il faut faire ensuite au sein d'une organisation. Je peux imaginer qu'un assistant d'IA pourrait vraiment aider à signaler les choses de manière très riche et utile. Je pense que la recherche interne est toujours un peu merdique, n'est-ce pas ? Et c'est comme ça. Ces bases de connaissances où tout le monde doit s'étiqueter sur des choses qui semblent complètes. Et elles, ces choses ont tendance à partir dans un monde et à mourir.
Mais je pense que l'IA pourrait vraiment aider, vous savez, subtilement, sans que personne n'ait à donner plus qu'il ne le fait déjà. Mais simplement en écoutant les bonnes sources, cela pourrait être une chose vraiment puissante qui, je pense, aiderait les équipes à travailler beaucoup mieux. J'ai vu beaucoup de choses, j'ai été en contact avec une plateforme de recherche sur les utilisateurs de l'IA. Je pense que c'est très intéressant.
Je pense que je devrais faire très attention aux types de questions que je poserais dans le cadre de ce processus. Le poids, et la mesure dans laquelle je demanderais à mes parties prenantes de croire en ce que je recommanderais à la suite d'un test utilisateur basé sur l'IA. Il y a beaucoup de réflexion à faire sur ce qu'est un test utilisateur. Je ne pense pas qu'il s'agisse nécessairement de le faire passer par une machine, mais je pense que c'est vraiment intéressant. Et je pense qu'il y a des moments spécifiques où cela pourrait être vraiment utile.
Mais oui, je ne crois pas. En fait, j'ai un peu de mal à voir quelles pourraient être les opportunités ou les menaces. Au fur et à mesure que nous avançons en tant que produit, je pense que nous sommes d'accord, pour l'instant il y a ce mème. Est-ce qu'il n'y a pas une description de ce que vous devez dire à l'IA pour qu'elle fonctionne, et puis il y a quelques sauts de ligne, et on dit, comme, on est en sécurité, vous savez, je pense que c'est je pense que c'est écrit par les développeurs comme si le client devait demander la chose de manière appropriée ou quelque chose comme ça. Je pense que oui, je pense que le produit a tellement de facettes en ce moment, je ne peux pas l'imaginer.
Je suis sûr que vous le savez en ce moment. Aujourd'hui, dans mon cerveau limité de 2023, je ne peux pas imaginer un monde où l'IA prendrait des décisions de manière appropriée, tout en maintenant cet objectif et cette sorte de sentiment de croyance que les équipes de produits doivent avoir, vous savez, dans un chemin que leurs produits peuvent aider à parcourir. Je pense donc que nous y parviendrons probablement. Mais pour l'instant, je pense qu'il y a suffisamment à faire.
Paul Blunden : Oui, je pense que vous avez probablement raison, et vous n'êtes pas la première personne qui m'a parlé du back-office, vous savez, des choses du back-office que l'IA va faire. Et je ne peux pas m'empêcher de penser que c'est peut-être là que se trouvera la plus grande valeur. C'est dans toutes les tâches banales. Et elle ne fait que des choses simples, comme vous l'avez décrit. Ce problème de notes de réunion, par exemple, et d'autres choses de ce genre. Mais de toute façon, j'aurais probablement dû prendre ma retraite avant que cela ne me rende redondant. Mais c'est ce que j'espère.
Tom Harle : Oui, moi aussi.
Paul Blunden : Absolument. Quoi qu'il en soit. Pour finir, je voulais vous demander quelle est votre plus grande leçon depuis que vous êtes dans le domaine des produits ou votre plus grande leçon pour les propriétaires de produits, peut-être.
Tom Harle : Oui, je pense que le parcours personnel que j'ai suivi m'a vraiment aidé. Je pense que cela m'a aidé à être un meilleur chef de file en matière de produit et d'expérience sur la valeur de l'inclusivité et la valeur de la recherche active de points de vue alternatifs et d'autres choses, vraiment, activement. Je pense qu'il y a eu, ces dernières années, un grand débat sur certains mouvements, sur l'élargissement de la participation en général. Vous savez, Black lives matter, comme moi, et toutes ces choses qui, en tant qu'homme blanc et hétérosexuel, m'ont poussé à faire le travail correctement, et je pense qu'il y a une chose à faire, mais je pense qu'il faut vraiment être actif, ne pas se contenter de faire le strict minimum, mais aussi chercher à savoir ce que l'on peut faire de plus.
Je pense qu'en tant que propriétaire de produit, vous savez, si vous parlez d'obtenir différentes perspectives d'utilisateurs comme, vraiment sur les bords de ce que vous considéreriez comme vos cas d'utilisation normaux, comme aller vraiment aux bords des bords et les utiliser comme points de référence et recueillir ces intrants, mais aussi en ce qui concerne les personnes que vous intégrez et vos équipes, et la façon dont ils, vous savez, peuvent ne pas avoir l'expérience du secteur, ou peut-être qu'ils ne viennent pas tout à fait de la même ligne de travail, mais ils apporteront quelque chose de vraiment riche et incroyable à votre équipe s'ils la rejoignent, je pense que c'est quelque chose que j'ai trouvé vraiment gratifiant et apprendre cela. Il est très rare que j'aie la réponse dans une équipe.
Mais si je parviens à réunir les bonnes personnes, alors de grandes choses se produisent. Alors oui, c'est quelque chose. Je pense que c'est peut-être la confiance de la jeunesse que j'ai perdue. Je ne sais pas. Mais oui, sans aucun doute, j'ai beaucoup appris en voyant d'autres personnes s'épanouir en recherchant et en défendant la perspective. Donc, oui.
Paul Blunden : Fantastique. C'est une bonne note pour terminer, Tom. Merci beaucoup d'avoir pris le temps de me parler aujourd'hui. Ce fut fascinant d'entendre vos réflexions. Je veux dire par là que j'ai travaillé dans le secteur des produits et que j'ai eu l'occasion d'observer les produits. Je pense que vous apportez un ensemble d'idées vraiment nouvelles dans ces domaines. J'apprécie vraiment le temps que vous m'avez accordé. Je vous remercie de m'avoir accordé votre temps.
Tom Harle : Oui, merci de m'avoir reçu.
Paul Blunden : Il n'y a pas de quoi.
Paul Blunden : J'espère que vous avez apprécié d'entendre Tom et de connaître son point de vue. Il apporte certainement quelque chose de différent à cette série d'interviews, ayant été non seulement impliqué dans le processus de développement de produits en tant que produit, vous savez, ou en gérant des propriétaires de produits, mais aussi à l'extérieur par le biais du design UX et de la stratégie, et une tarification en tant qu'agence fournissant des services même aux marques faisant ce genre de travail.
Je m'appelle Paul Blunden et je suis le fondateur d'UX24/7. Nous aidons les propriétaires de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants. Vous pouvez en savoir plus sur ce que nous faisons en visitant notre site web. C'est ux247.com, ou en me trouvant sur LinkedIn et en me tapant dessus, et bien sûr en vous abonnant à cette chaîne, et il y aura une autre interview bientôt.
Merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.