Paul Blunden: Hallo, ich bin Paul Blunden, Gründer von UX24/7, und wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Das heutige Interview ist Teil meiner Serie mit Produktverantwortlichen und Führungskräften.
Wir werden herausfinden, mit welchen Herausforderungen sie konfrontiert sind, wie sich ihre Rolle und ihre Funktion in letzter Zeit verändert haben und welchen Einfluss die KI hat.
Aber zu all dem kommen wir später, jetzt wollen wir meinen Gast kennenlernen!
Hallo, Tom, und vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, heute mit mir zu sprechen. Darf ich Sie zunächst bitten, sich vorzustellen?
Tom Harle: Ja, hallo! Und danke, dass ich dabei sein darf. Mein Name ist Tom Hall. Ich habe eine kleine Beratung von einem. Ich heiße alle. Zurzeit arbeite ich mit einer großen europäischen Finanzinitiative, einer Zahlungsinitiative, zusammen. Mein Hintergrund ist also User Experience Design und davor habe ich versucht, ein Rockstar zu werden, also war ich ein gescheiterter Rockstar in meinem Lebenslauf. Das hat nicht besonders gut geklappt. Also wechselte ich vor etwa 15 Jahren ins User Experience Design. Und in den letzten 4 oder 5 Jahren habe ich mich irgendwie in den Produktbereich entwickelt.
Paul Blunden: Fantastisch, und was hat Sie an dem Produktbereich gereizt?
Tom Harle: Ich will ehrlich sein, es war keine bewusste Entscheidung, den Wechsel zu vollziehen. Und manchmal frage ich mich immer noch, ob ich wirklich qualifiziert bin, über Produktthemen zu sprechen, und wahrscheinlich werde ich das im Laufe unseres Gesprächs noch deutlicher machen, aber es war eine natürliche Entwicklung. Ich denke, dass die Rolle von View X eine Art, Sie wissen schon, Junior Designer war. Und dann die Us. Leads, und eine Art Strategie, Lead und solche Sachen, wenn man sozusagen in der Entscheidungsfindung aufsteigt, wird man, man wird ranghöher in Teams. du! Ich hatte auf jeden Fall das Gefühl, dass ich mehr und mehr eine Produktrolle einnehme, dass ich mich so sehr in die Organisationen zurücklehne und die Dinge koordiniere, die der UX-Designer zu tun beginnt.
Aber es fühlte sich einfach wie eine natürliche Entwicklung an, diesen Bereich zu erweitern und ihn als Produktrolle zu bezeichnen. Und ich denke, dass UX auch als eine Disziplin involviert ist, bei der man als Produkt- oder Strategieexperte oft sehr ähnliche Fragen stellen kann wie ein Us. Person in irgendeiner Weise beantworten muss, um ihre Arbeit effektiv erledigen zu können. Deshalb hat es mich gereizt, dort zu arbeiten, wo ich gerne bin, nämlich in Ökosystemen, in denen das Stück, an dem man arbeitet, Teil einer viel größeren Erfolgsgeschichte ist, auf die man hinarbeitet, und darauf zu achten und einen gewissen Einfluss auf diese anderen Teile des Puzzles zu haben. Aber wissen Sie, mit dem Kernfokus und den Dingen, die Sie tun, bin ich durch eine Art digitalen Weg gekommen. Ich denke schon.
Ich habe also schon immer an Apps und Websites und so weiter gearbeitet, aber es gibt noch andere Teile eines Erlebnisses, und ich denke, dass die Produktentwicklung der Ort geworden ist, an dem man diese anderen Teile besprechen und herausfinden kann, wie der eigene Teil passt und in welchen Zeitrahmen und all diese Dinge. Aber als ich anfing, war das wohl mehr. Das war eher eine UX-Frage. Und vielleicht war Ihr Produkt zu diesem Zeitpunkt etwas weniger materiell, ich weiß es nicht.
Paul Blunden: Aber gut, ich denke, ich meine, das ist interessant. Denn in dem E-Mail-Austausch, den wir vorhin hatten, sagten Sie: "Nun, ich, wissen Sie, ich bin im Produktbereich tätig. Aber ich weiß nicht, ob ich ein Produktmensch bin. Aber Ihre Perspektive, wie sich die Rolle und die Funktion von verändert haben. Das interessiert mich wirklich, denn das ist sozusagen die Frage hinter meiner Frage. Ich habe den Eindruck, dass es ziemlich homogen wird und dass all die verschiedenen Rollen, die man einnimmt, und die Produkte, die herauskommen, ziemlich gleichförmig werden. Deshalb würde mich das wirklich interessieren. Ja, Ihre Perspektive dazu.
Tom Harle: Ja, ich meine, ich sage das so, weil ich das Gefühl habe, dass ich es war, der sich verändert hat. Dann ist es sehr schwer für mich zu wissen, ob sich die Rollen dramatisch verschoben haben. Denn ich habe offensichtlich nur einen sehr begrenzten Spielraum dafür. Aber ich denke, was es wert ist.
Ich sage auch, dass ich in erster Linie in Agenturen gearbeitet habe, und in diesen Agenturen waren wir oft auf der grünen Wiese unterwegs, wissen Sie, neue Produkte, Entdeckungen, Ideenfindung, ziemlich kreative Sachen. Ursprünglich habe ich in der Werbebranche gearbeitet, in der es sehr viel Kampagnendenken gab, ebenso wie bei den Plattformen, die wir entwickelt haben, und in diesen Fällen war die Rolle des Product Owners oft mit der des Projektmanagers vermischt.
Sie wissen, dass sie sich ruhig fühlten. Sie wissen schon. Sie waren diejenigen, denen das Gyro-Board gehörte und die dafür sorgten, dass Stand-ups stattfanden und die Art von verfahrenstechnischen Dingen. Und das UX-Team, zu dem ich das Glück hatte, zu gehören, war diejenigen, die die Ideen einbrachten und die Teams zusammenbrachten und arbeiteten, Sie wissen schon, irgendwie zu den Technikern gingen und herausfanden, was machbar war oder sich mit verschiedenen Kundenproblemen befassten und versuchten, Ideen zu entwickeln. Und ich glaube, das ist natürlich sehr viel. Im Produktbereich geht es um diese Art der Lösungsabstimmung zwischen den Teams.
Und es geht darum, eine Art Schwung zu gewinnen, um, Sie wissen schon, auf welche Art von Steigerung Sie hinarbeiten. Ich denke also, wie, wenn sie sich entwickelt haben? Ich denke, UX ist im Moment eine wirklich interessante Herausforderung. Aber es scheint, dass vieles von dem, was ich liebe. Die Z-Achse ist. Und was jetzt? Welches Produkt hat es geschafft, sich einen Namen zu machen, was wirklich diese Art von kreativer Erleichterung ist, über die ich nachdenke. was auch immer Ihre Ziele zu dieser Zeit sind, und wie man sie erreichen kann.
Paul Blunden: Und was glauben Sie, wie die Verantwortlichkeiten eines Produkteigentümers jetzt aussehen?
Tom Harle: Ja, das ist interessant. Ich denke schon. Nun, zuallererst. Aber wenn man in einen Bereich kommt, in dem es Konten für die erste Sache gibt, ist es, zu definieren, was es sein sollte, denke ich, eine Menge Sie wissen, dass ich schätze, Sie können mich ein wenig über Erfolgsmetriken fragen, aber ich denke, etwas, das die erfolgreichsten Teams, in denen ich gewesen bin, auch wenn ich nicht unbedingt gedacht habe, es ist auf. Ich war in jenen Teams, in denen es wirklich klare Ergebnisse gab, die jeder im Kopf hatte, aber auch eine Art von numerischen Attributen zu diesen Ergebnissen, so dass wir auf bestimmte Ziele hinarbeiten konnten. Und wir sind in der Lage, diese Ziele im Laufe der Zeit zu überprüfen.
Ich denke also, dass es eine Rechenschaftspflicht gegenüber den Produktergebnissen gibt, das ist wohl eines der ersten Dinge, die ich sagen würde, und auch gegenüber dem Team. Ich glaube, dass man als Produktverantwortlicher eine ziemlich motivierende Kraft sein muss. Ich denke, es gibt einige, Sie wissen schon, diese Jahreszeit in der Art des Gedränges. Aber ich glaube, dass es für ein Produkt sehr hilfreich ist, eine motivierende Person zu sein, und jemand, der nicht nur Klarheit über die Anforderungen, sondern auch über die Anwendungsfälle, die Bedürfnisse und Probleme der Nutzer bringt.
Und den Entwicklungsteams dabei helfen, den Wert der Sache, an der sie arbeiten, zu verstehen und zu verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden. Und so eine Verantwortlichkeit in dieser Hinsicht. Sie wissen, dass jeder im Team sich wirklich über das ganzheitliche Bild dieses Produkts im Klaren ist, nicht nur über die Ziele dieses Prinzen oder darüber, was sie speziell zu liefern haben, und dass die Leute begeistert sind, auf einer größeren Ebene etwas Sinnvolles zu schaffen.
Paul Blunden: Ja, das ist interessant. Und ich denke, Sie haben ein wenig über Metriken gesprochen, und ich bin daran interessiert, was für ein Instrumentarium die Produktverantwortlichen haben und wie es sich verändert, oder was sie benutzen, um die Kommunikation im Griff zu behalten oder am Laufen zu halten. Haben Sie dazu eine Meinung?
Tom Harle: Nein, ich wünschte, ich hätte das. Um ehrlich zu sein, ich glaube, ich war in einigen Teams, in denen es sich sehr Sie wissen schon, die Art von Sache, über die alle Fallstudien geschrieben werden und Sie. Ich war in anderen Teams, in denen es ein komplettes Desaster war, und ich denke, jeder kann erkennen, ob irgendwo die Dinge so schnell passieren, dass man weiß, was man in dieser Phase alles tun sollte. und man denkt, na ja, eigentlich, weißt du, komm schon, es ist nur ein Knall für dich, denn wir müssen, weißt du, Fortschritte bei bestimmten Dingen zeigen, denke ich.
Ich denke, das Wichtigste bei den Projekten, die in dieser Hinsicht wirklich gut funktioniert haben, war, dass man sich über den Erfolg eines bestimmten Meilensteins im Klaren war, wenn man diese Erfolgskriterien als Teil des Designs verwendet hat. Kurz, wenn man so will, und das hört sich so offensichtlich an, aber tatsächlich ist es in meiner Karriere so selten vorgekommen, dass man als Agentur angeheuert wurde, um etwas zu machen, das vielleicht ein bisschen verrückter ist als das, was sich ein normales Team ausgedacht hätte, wenn es sich um ein langjähriges Produkt handelt. Vielleicht arbeiten sie, Sie wissen schon, Teams anders, richtig?
Aber ich denke, dass die Projekte, die ich denke, wirklich gelaufen sind. Nun, es gab ein Projekt, bei dem wir einen ziemlich trockenen Auftrag hatten, bei dem es darum ging, einen Anmeldeprozess für ein Auktionshaus neu zu konzipieren, und das war genau zu Beginn der Pandemie. Eigentlich arbeiteten wir sowieso mit diesem Unternehmen zusammen. In meiner alten Funktion dachten sie sich, dass wir vielleicht irgendwann in der Zukunft digital arbeiten müssen. Wir haben diese wirklich großen Probleme mit der Einhaltung von Vorschriften.
Und wissen Sie, wir stellen oft fest, dass die Leute nicht viel kaufen können, selbst wenn sie den Zuschlag erhalten haben, weil wir nicht genug über sie als Nutzer wissen, um sicher zu sein, dass sie wirklich die sind, die sie vorgeben zu sein, und es gibt alle möglichen Fragen zu Geldwäsche und dergleichen. Sie sagten sich also: "Wir wissen, dass das wirklich große Probleme sind. Wir werden sie nicht einfach so lösen, wissen Sie. Könnt ihr uns einfach ein paar coole Ideen geben, weil ihr eine coole Agentur seid? Könnt ihr uns helfen?
Und dann kam die Pandemie. Und dann hieß es: Das sind jetzt riesige Probleme, weil sie nicht kommen und all diese Unterlagen vorlegen können. Wir haben keine Möglichkeit, mit diesen Leuten von Angesicht zu Angesicht zu sprechen, worauf sie früher immer zurückgegriffen haben.
Das war dann die Grundlage für eine ziemlich trockene Arbeit, um den Anmeldeprozess neu zu gestalten. Aber wir wussten, dass es wirklich signifikante Zahlen gab, die nicht erreicht wurden, was zu einer ziemlich großen Arbeitsbelastung führte. Und das für eine recht kleine Anzahl von Leuten, die dadurch sehr überlastet wurden.
Im Grunde konnten sie uns die genauen Herausforderungen nennen, die sie zu lösen hatten, und wir konnten diese als Teil unseres Briefings verwenden, damit sie die Frontend-Erfahrung? Aber wir haben auch gesagt: Wann werden wir das überprüfen? Werden wir das nach einer Woche tun oder nach 3 Wochen? Wie sieht die regelmäßige Berichterstattung darüber aus, wenn wir und dieser gesamte Prozess tatsächlich in unsere Projektplanung eingebaut ist.
Wir haben also sozusagen, Sie wissen schon, richtig? Wir haben die Bedürfnisse identifiziert, sie vertieft und in spezifische Interventionen umgesetzt, und wir haben bereits geplant, wann wir die Erfolgskennzahlen überprüfen und was wir dafür tun würden. Und ich denke, das war ein sehr offensichtlicher Fall, bei dem es einen so klaren Bedarf gab, und es war eine Art bestehender Fluss, den wir zu verbessern versuchten. Aber ja, in Bezug auf das Toolkit. Es ging nur darum, sicherzustellen, dass wir die richtigen Dinge auf die richtige Weise im Analyseprofil markiert haben. Und dass wir dazu in der Lage waren. Wir konnten nachsehen, was wir brauchen würden, um zu wissen, dass wir das alles im Voraus geplant hatten. Das ist auch eine andere Sache. Wenn man die Analytik sozusagen als letzte Sache im letzten Druck überlässt und keine Zeit mehr hat, sich um die Dinge zu kümmern, die man braucht. Einige Bits des Codes, wo Sie es brauchen, oder es ist schon zu wie ausgeliefert. Und ja, all das früh zu tun, war wirklich hilfreich für uns, aber es passiert nicht oft genug, ich kann, ich kann dir sagen.
Paul Blunden: Nein, das kann ich mir vorstellen. Und Sie haben auf eine ganze Reihe von Herausforderungen angespielt, mit denen sich Produktverantwortliche konfrontiert sehen, entweder intern oder extern. Ich frage mich, ob Sie ein Gefühl für die Prioritäten bei den Herausforderungen haben, denen sich Produkteigentümer stellen müssen. Und die größten Herausforderungen sind entweder die interne Arbeit oder die Arbeit mit einer externen Agentur, zum Beispiel.
Tom Harle: Ich meine, aus meiner Sicht sind die Kanäle in den verschiedenen Organisationen sehr unterschiedlich. Ich versuche, eine Art Durchschnittswert zu finden.
Ich denke, was ich gefunden habe, ist, dass der größte Einfluss auf die Produktverantwortlichen zu beobachten ist, wenn sie sich effektiv mit ihrer Organisation verbinden, wenn sie in ihre Organisation hineinarbeiten können, egal ob sie bereits dort sind, oder ob sie als Produktverantwortliche einer Agentur mit einer Kundenorganisation zusammenarbeiten, um diese Organisation auf die Ziele des Produkts auszurichten. Und ich glaube, das ist für mich die größte Herausforderung, der sich die Product Owner stellen müssen, wenn die Organisation nicht bereits so organisiert ist.
Aber es ist auch die Art von es ist nicht wirklich das Produkt zu. Bei dieser Herausforderung. Ich denke, es ist eine größere Herausforderung, dass die Kundenorganisationen, Sie wissen schon, mit so vielen konkurrierenden Anforderungen an ihre Zeit und Aufmerksamkeit und Ressourcen. Sie wissen oft nicht zu schätzen, was für großartige Dinge passieren können, wenn sie ihre Produktverantwortlichen in die Lage versetzen können, effizienter zu arbeiten.
Ein neueres Projekt, an dem ich mitgearbeitet habe, war das Automobil-Startup. Das war es. Es war das App-Team. Es war dasjenige, das letztendlich die Silos der breiteren Organisation mit dem Fokus auf die Benutzererfahrung durchbrochen hat, denn es gab nicht wirklich ein anderes Team, das eine Art von Multisilerfahrung in der Art und Weise lieferte, wie es die App tat. Und ich glaube, dass ich als Produktverantwortlicher für diese App das nicht war. Es war jemand aus meinem Team. Aber sie, wissen Sie, das war ihre größte Herausforderung, nämlich zwei verschiedene Teams mit ihren eigenen Backlogs und ihren eigenen Meilensteinen dazu zu bringen, zum richtigen Zeitpunkt miteinander zu sprechen, damit diese Sache, diese App, tatsächlich erfolgreich sein und ihre Ziele erreichen konnte.
Ich denke also, dass die Herausforderung in den verschiedenen Dingen liegt, die man tun muss, um dies zu ermöglichen, ob es nun um den Aufbau von Empathie geht oder um eine Art der Anpassung. Man muss jemanden in der Chefetage überzeugen. Man muss eine ganze Reihe von Forschungsarbeiten finanzieren. Sie müssen neue Finanzmittel erhalten, was auch immer Sie tun müssen, um den Schwenk hin zu einer stärker ergebnisorientierten Erlebnis- und Lieferorganisation einzuleiten. Ich glaube, dass Sie als Produkt, Turner, und aber es ist unglaublich herausfordernd. und es wird in jeder Organisation anders sein.
Paul Blunden: Das klingt in der Tat herausfordernd. Es sind also die weichen Managementprobleme, die in fast jedem Bereich die größten sind, nicht wahr? Und ich bin daran interessiert, die Bedeutung des Kunden im Produktentwicklungsprozess zu verstehen. Ich bin besonders daran interessiert, wissen Sie. Wie sehen das die Produkteigentümer? Sehen Sie viel?
Tom Harle: Vergessen Sie nicht, ich komme aus der UX-Branche. Theoretisch müsste ich Ihnen sagen, dass 100% Kunden wichtig sind. Das ist nicht so einfach zu beantworten, weil ich denke, dass wir ohne Kunden irgendwann keine Produkte mehr haben, die nachhaltig sind, weil sie sich nicht selbst finanzieren können, und so weiter.
Und ich weiß, und das sage ich mit, wissen Sie, weil ich auf jeden Fall auf das Thema kommen werde. Aber ich denke, dass viel passiert, wenn man, wenn man das komplett macht, wenn man komplett auf Entdeckung und Kundenbedürfnisse geht. Und man arbeitet wirklich gut daran. Ich glaube, wir übersehen oft, dass Organisationen am besten funktionieren, wenn die Menschen in ihnen einen Sinn für den Zweck der Organisation sehen können oder eine Art Persönlichkeit oder eine Reihe von Werten, mit denen ich mich als Kunde identifizieren kann, und ich werde mich auf diese Produkte einlassen, weil sie dem entsprechen, was ich als Person bin, wissen Sie, so wie der Grund für Patagonia oder was weiß ich. Unschuldig am Anfang. Sie wissen schon, Dinge, die eine wirklich klare persönliche Note haben, von denen die Leute begeistert sind und von denen sie anderen erzählen wollen, und mit denen sie stolz sind.
Ich denke, das muss kommen, das kann nicht nur von den Kunden kommen, die einem nicht sagen werden, dass es das ist, was man braucht. Man muss in die Welt kommen mit einem Gespür dafür, wer man als Produktorganisation ist, denke ich, oder mit einem Gespür für den Feind, für den man Mitverschwörer zur Lösung sucht. Wenn man ein Produkt herstellt, das gegen etwas gerichtet ist, und man möchte, dass die Leute sagen: Ja, wir sind einverstanden. Und wir werden es benutzen und solche Sachen.
Ich denke, das ist wirklich wichtig. Und ich denke, dass man oft zu viel auftragen kann. Lasst uns etwas recherchieren und herausfinden. Und dann heißt es: "Ja, aber was wollen wir sagen, was denken wir? Aber was glauben wir, sollte in diesem Raum existieren? Und können wir das aufbauen und sehen? Wissen Sie, wenn wir so etwas wie eine Art Mvp erschaffen könnten, wissen Sie, eine Art von Mvp. Oder wirklich eine Art von wirklich, du weißt schon, so real wie möglich zu diesem Zeitpunkt für den Urlaub von dem.
Und wir werden sehen, was wir daraus machen. Und wenn nicht, warum nicht? War es das? Ist die Botschaft nicht angekommen? War sie nicht leicht zugänglich, hätte sie in einem anderen Format übermittelt werden müssen? Was wissen Sie? Das ist der Punkt, an dem der Kunde zu mir kommt. Dann steht der Kunde wieder im Mittelpunkt: Wie können wir Ihnen helfen, das zu entdecken, und mit der Zeit wächst man zusammen. Aber ich denke, ich denke, ein Gefühl dafür, was die gemeinsamen Ziele zwischen Ihnen und Ihrem Kunden sein werden. Man muss als Unternehmen auch welche haben, um sie teilen zu können. Also ja.
Paul Blunden: Das ist eine interessante Perspektive. Glauben Sie, dass eine Organisation sich so vernetzen kann, wie Sie es beschrieben haben, und gleichzeitig kundenorientiert sein kann?
Tom Harle: Ja, ich denke schon. Ich denke, man muss die Rahmenbedingungen zwischen Ihnen und dem Kunden festlegen, und dann denke ich, dass es sich um eine großartige Leistungsbekleidung handelt, wo? Aber es gibt auch vieles, worüber sie häufig sprechen. Sie wissen, was sie zurückgeben. Was tun sie? Sie engagieren sich für den Klimawandel und all diese Dinge.
Es gibt also einen ganzen Dialog, der, wie ich glaube, in der Kundenbeziehung zwischen Patagonia und seinen Kunden impliziert ist, und in diesem Rahmen stellt man dann natürlich die besten Versionen dieser Produkte her, die man dem Kunden anbieten kann, und man weiß, dass sie angemessen bepreist und einfach zu kaufen sind und all diese Dinge.
Aber ich denke, das müssen Sie. Ja, ich werde mich weiterhin auf das Ökosystem zwischen Ihnen und dem Kunden beziehen. Ihr seid beide in dieser gemeinsamen Gemeinschaft von anderen Marken, anderen Momenten im Leben der Menschen. Und wie passen Sie da hinein? Sie? Das müssen Sie natürlich genau verstehen. Das ist also auch Kundenzentrierung, aber ich denke, man muss sich darauf einlassen, ja, ich glaube nicht, dass man das hat. Niemand will, dass jemand dem Kunden folgt und sagt: "Was kann ich als Nächstes für Sie tun? Richtig? Sie. Sie müssen als Produktentwickler eine Führungsrolle übernehmen und einige dieser Begriffe selbst finden, sonst werden die Leute nicht von Ihnen begeistert sein. Das glaube ich nicht.
Paul Blunden: Nein, ich glaube, Sie haben recht. Das ist so eine Sache mit den geheimen Quellen, nicht wahr? Aber ich war einer von ihnen bei der Gründung. Ich denke, das ist bei jedem Produkt so. Man muss sich immer noch abheben und differenzieren.
Tom Harle: Das wird nicht immer von den Kunden kommen. In der Tat, nicht oft. Sie werden vom Kunden kommen, denke ich. Denke ich. Ja, das stimmt. Und ich glaube, das ist eine der Herausforderungen. Ein Großteil der Forschungsarbeit wird sich darauf konzentrieren, wo der Kunde heute ist. Die vorausschauenden Unternehmen haben vielleicht schon eine Vorstellung davon, wohin sich die Welt entwickelt, und arbeiten an einem Produkt, von dem sie glauben, dass es zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft genau das Richtige sein wird. Sie können sehen, wie sich die tektonische Platte verschiebt, und sagen: "Okay, wir wollen in diesem Moment auf der anderen Seite stehen und die richtige Brücke zwischen diesen verschiedenen Trends sein, und dabei kann es einige Herausforderungen geben.
Und dann muss man sich vergewissern, dass man dem Kunden auch wirklich zur Seite steht, denn er wird sehen, dass er auch nicht da ist. Das ist also ein echtes Problem. Und beim Sammeln dieser Daten und bei der Entscheidung, was als Nächstes zu tun ist, denke ich. Aber ich denke, wenn man als Produktorganisation bereits eine Art eigenen Nordstern hat, ist man wahrscheinlich eher in der Lage zu erkennen, wenn neue Trends auftauchen, die davon ablenken. Sie kennen sich. Ich denke, wenn man ein Gefühl dafür hat, wo man hin will, dann kann man, wenn man sieht, dass andere Dinge kommen, neue Forschungserkenntnisse, was auch immer, in einer Art Diagramm darstellen.
Ja. Wissen Sie, Sie können entscheiden, ob es ein Pivot oder ein Persevere ist, oder was auch immer die richtigen Worte sind. Es ist ein, Sie wissen schon, mit. Ich denke, das muss aus dem Unternehmen selbst kommen. Ich glaube nicht, dass es vollständig vom Kunden abgedeckt werden kann.
Paul Blunden: Nein, und die Interviews, die ich bis jetzt geführt habe. Eine Sache, die sich dabei herauskristallisiert hat, ist, dass die Produktverantwortlichen sich den Kunden fast zu eigen gemacht zu haben scheinen, sei es, dass sie das tun, was Sie beschreiben, oder dass sie mehr oder weniger Forschung betreiben, aber sie haben sozusagen die Rolle des Vertreters des Kunden innerhalb der Organisation übernommen. Und ich frage mich, ob Sie bei Ihren Beobachtungen in Bezug auf Produktverantwortliche oder in diesem Bereich etwas davon bemerkt haben.
Tom Harle: Ich meine, es ist nicht etwas, das ich besonders beobachte, aber ich kann es tun. Es macht. Es überrascht mich nicht, das zu hören. Ich glaube, es ist die Person, die die internen Teams zusammenbringt und versucht, alles, was man als Produkt braucht, in Einklang zu bringen, damit das Team in der Lage ist, für den Kunden zu liefern.
Wenn Sie richtig aufgestellt sind und diese Metriken verfolgen, werden Sie wahrscheinlich die erste Person sein, die Sie. Er ist auch vom Kunden zurück. Richtig? Ich denke also, dass es Sinn macht, dass Sie als Eigentümer das tun. Ja, genauso wie Sie die Diskussionen zwischen Ihnen und den Stakeholdern moderieren. Sie würden auch den Benutzer einbeziehen. Das überrascht mich nicht.
Ich denke, Sie wissen das möglicherweise. Sie erweisen den Leuten, die vielleicht in Ihrem Team sind, einen schlechten Dienst. Die ein Produkt wirklich entlasten könnten oder nicht. Es scheint ziemlich schwer zu sein, den Kunden auf faire und effektive Weise zu vertreten, wenn man auch noch all diese anderen widersprüchlichen Prioritäten hat. und es gibt hoffentlich Leute in Teams wie UX-Forscher, möglicherweise Marktforscher.
Solche Leute haben jahrelange Erfahrung mit dem Sehen und der Weitergabe dessen, was sie gesehen haben, auf sinnvolle Weise. Daher denke ich, dass der Product Owner diese Teams idealerweise auf die gleiche Art und Weise briefen würde, wie es jeder andere auch tun würde, wenn es darum geht, was es braucht, Sie wissen schon, intern, Sie wissen schon. Und was? Was wollen wir im nächsten Jahr erreichen? Wie sieht unser Fahrplan aus? Wie können wir das am besten validieren. Aber wir bereiten uns auch auf die Herausforderungen vor, die sich uns stellen könnten, wenn andere Unternehmen auf den Markt kommen oder wenn Technologien auf den Markt kommen, die uns stören könnten, und das kann nicht alles an den Produkteigentümern liegen. Nein, das ist zu viel.
Aber es überrascht mich natürlich nicht, dass das passiert, denn wenn man die gesamte Organisation dazu bringen muss, einen als Produktverantwortlichen zu unterstützen, um ein Produkt zu liefern, dann sind sie wahrscheinlich auch nicht ganz mit dem Feedback einverstanden. Also ja.
Paul Blunden: Und offensichtlich sind wir gut, nicht unbedingt, offensichtlich. Aber Sie wissen, dass es nur für einige ist. Wir sind hauptsächlich eine Design-Forschungsagentur, wenn man so will. Ich möchte verstehen, was eine der größten Herausforderungen für Marken oder Produktbesitzer ist, wenn sie eine Recherche durchführen wollen. Welche? Was sind die Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen, um das zu erreichen?
Tom Harle: Das Budget ist offensichtlich ein riesiges, wenn man es zum richtigen Zeitpunkt plant. Sie kennen etwas, das plötzlich bei einem Freund auftaucht. Sie denken, es wäre großartig, das zu validieren? Wir hatten eigentlich nicht gedacht, dass wir die Komplexität dieser Interaktion nicht verstanden haben.
Lassen Sie uns etwas wirklich Leichtes ausprobieren und einfach herausfinden, dass es immer noch Geld kostet und ziemlich schwierig ist, es innerhalb des Zeitrahmens, den Sie brauchen, zu erreichen. Es geht also um die Planung und darum, zu wissen, wie hoch man bei der Planung gehen muss. Das wissen Sie. Oh, ja, wir werden in 3 Monaten ein paar Untersuchungen durchführen.
Müssen wir schon genau wissen, was in dem Drehbuch steht. Nein, aber wir müssen wissen, welche Art von Rekruten wir brauchen, welche Nationen dabei sein werden und so weiter, auf welcher Ebene planen Sie? Und dann muss man natürlich wissen, wie man sich das Budget beschafft, das man dafür aufstellt. Das ist dann etwas, das man im Moment ganz, ganz direkt braucht, das man aber nicht liefern kann, weil man es nicht hat. Sie haben das Budget nicht, oder es gibt eine Art Zyklus, an dem Sie teilnehmen müssen und den Sie verpasst haben. Ich denke, das ist ein großes Problem.
Aber ich denke, die andere Sache, die ich vorher gesagt habe, ist, die richtigen Fragen zu stellen. Ich meine... ja, natürlich, Fragen zur Benutzerfreundlichkeit und zur Validierung der Dinge, die man entwickelt hat, sind wirklich wichtig. Einiges davon kann man auch mit Quant machen, und das kann man dann auch in der Praxis machen. Das ist also hoffentlich ein bisschen einfacher.
Aber ich denke, man sollte sich darüber im Klaren sein, was man eigentlich will. Versuchen Sie tatsächlich zu erfahren, was ein Nutzer heute darüber denkt? Oder wollen Sie herausfinden, wohin sie sich entwickeln. Was sie sich in Zukunft noch alles einfallen lassen, und ob man sich später noch einmal trifft. Ich denke, dass das manchmal der Fall ist.
Paul Blunden: Ich habe an Projekten gearbeitet, bei denen der Schwerpunkt auf der Benutzerfreundlichkeit lag. Aber der größte Nutzen ergab sich aus der Information über künftige neue Produkte, bei denen man sich manchmal fragt, ob sie es tun würden. Es wäre effektiver gewesen, wenn man sich von Anfang an nur auf das eine oder das andere konzentriert hätte. Und das ist nicht passiert, weil man sich zu sehr auf das eine oder das andere konzentriert hat oder weil man die Möglichkeiten nicht verstanden hat oder etwas anderes?
Tom Harle: Ja, ich meine es ernst. Ich meine es ernst. Sie sehen das wahrscheinlich auch auf der Agenturseite, aber ich denke, dass die Produktteams der Agenturen oft eingestellt werden. Mein Baby, ein Stakeholder mit einer Reihe von Zielen, und Sie wissen, dass sie die Finanzierung für das, was sie mit der Agentur tun mussten, bekommen haben, indem sie sich auf eine Reise begeben haben, und Sie haben sehr schnell erkannt, dass es mehr zu dieser Reise gibt, als sie erwartet haben, und es hat viel breitere Auswirkungen, Sie wissen es über das gesamte Unternehmen, und so plötzlich, dass Sie denken, oh, es wäre großartig gewesen. Plötzlich gibt es all diese neuen Werte, die man auf eine Art und Weise entdeckt hat. Das war wahrscheinlich schon immer da.
Aber man geht mit einem Gesprächsplan in einen Prozess. Und plötzlich tauchen in den Sitzungen all diese anderen Dinge auf, die man irgendwie weitergeben oder auf die man reagieren muss. Also fängt man dort an, Ideen zu entwickeln. Und plötzlich hat man eine ganze Reihe von Produkten. Sie sind einsatzbereit.
Aber ich denke, dass das so ist. Ich denke, wenn man sich bewusst ist, dass so etwas passieren kann, und man sich vergewissert, dass man es überprüfen kann. Mit meinem derzeitigen Kunden arbeiten wir gerade daran. Das ist genau das, woran wir gerade arbeiten: Wie stellen wir sicher, dass wir das Budget für das nächste Jahr oder die nächsten 18 Monate haben, wenn wir unsere Produkt-Roadmap nur für die nächsten drei Monate kennen, weil wir sozusagen wir sind. Wir bekommen einen großen Master, und wir wollen in diesem Moment eine Menge Tests durchführen.
Sollen wir also alles über den Haufen werfen und einfach einen Haufen Geld bekommen? Nun, das klingt nicht nach einer guten Idee, was die Planung angeht, und wenn das Geld nicht da ist, könnten wir scheitern. Und was macht man dann? Ja, auf angemessene Weise. Man sollte Raum für diese Diskussionen schaffen, um schnell die Leute zu finden, die man für einen Forschungsplan braucht, um das Team zu informieren, damit es nicht blockiert ist, weil es keine Informationen hat, die ihm wirklich helfen würden.
Paul Blunden: Richtig? Wir haben bisher ziemlich viel Zeit damit verbracht, über die Herausforderungen zu sprechen, denen die Menschen gegenüberstehen. Ich frage mich, ob Sie mir von einer produktbezogenen Erfolgsgeschichte erzählen können, auf die Sie stolz sind?
Tom Harle: Ja. Ja. Eins. Ich meine, es gibt eine wirklich die Art von Prominenten, die ich mag und dann gibt es eine, über die ich schon gesprochen habe. Das eine. Das ist diese Anmeldungsreise für das Auktionshaus. Ich glaube, das war einfach auf allen Ebenen so ein Ding. Das war ein wirklich erfolgreiches Projekt, auch wenn sie eigentlich Ergebnis. Ich glaube, dass dieser Anmeldevorgang wahrscheinlich nicht so bald in den Portfolios vieler Leute auftauchen wird. Aber es war ein wirklich erfolgreiches Produkt, das dem Kunden wirklich sehr geholfen hat. Wir hatten erst kürzlich einen Fall mit einem Startup-Unternehmen aus der Automobilbranche, mit dem ich zusammengearbeitet habe, das etwa ein Jahr vor der geplanten Auslieferung des Fahrzeugs stand.
Und sie hatten eine große Presseveranstaltung geplant, bei der die Leute kommen und die ersten Typen fahren konnten, und das war alles, was Sie wissen. Es war in einer Art "Fancy Hotel" und all diese Dinge, und wir haben wirklich gedrängt, und das war nicht nötig. Aber wir dachten wirklich, das war's. Für uns war es auf jeden Fall eine gute Erfahrung, weil wir sehen konnten, was wir erreichen müssen, bevor die Kunden diese Autos bekommen. Wir haben wirklich darauf gedrängt, dass unser Produkt, eine App, die mit dem Auto verbunden ist, Teil der Erfahrung dieser Journalisten ist.
Als sie zu dieser Veranstaltung kamen, unterhielt ich mich mit einem, der ein großer YouTube-Star ist und dessen Kanal ich seit 15 Jahren oder so verfolge. Und dieser Typ ist jetzt einer der Moderatoren der Veranstaltung. Und so haben wir das aufgebaut. Und er meinte, dass wir bei diesen Veranstaltungen nie Apps sehen, richtig?
Denn sie haben immer, wissen Sie, so viele Automobilunternehmen, wie wir es zu der Zeit als Organisation waren. Wir haben diese Art von Dingen bis zur letzten Minute aufgeschoben, so dass es nur noch darum ging, die App zusammenzustellen und sie zu verbinden und zu integrieren. Aber wir hatten wirklich die Arbeit gemacht.
Und es war die Hölle. Es war die absolute Hölle, dass wir etwa drei Monate lang eine Agentur hatten, die uns mit einem neuen Team und einem neuen Produkteigentümer half, um diese Teams zur Zusammenarbeit zu bewegen, aber wir haben die Arbeit gemacht, und es war wirklich das, was wir tun mussten, um den Wert dieses speziellen Start-ups in der Praxis zu demonstrieren.
Und es zeigte sich, dass wir aufgrund der Daten, die wir ein Jahr früher als nötig integriert hatten, auch das Publikum, das damals ein Journalist war, beeindruckte. Es war also einfach. Es war einfach ein wirklich schöner Moment, wenn man wirklich die Mvp-Mentalität lebt und sich wirklich anstrengt, etwas zu zeigen, das von Anfang bis Ende funktioniert, selbst wenn es nur eine Sache ist, und wenn man das in die Hände von jemandem bekommt, kann es magisch sein. Darauf war ich wirklich stolz.
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Paul Blunden: Ja, das ist ein, ich meine, mächtiges Ergebnis. Und ist es das? Es war der Grund für den Erfolg, weil Sie in dieser Art von Mvp. Mentalität arbeiteten und alle zusammenbrachten.
Tom Harle: Ich meine, der Grund für die Suche ist, dass wir mit einem Haufen erstaunlicher, sehr talentierter, sehr engagierter Entwickler, Designer und Kollegen aus dem gesamten Unternehmen zusammenarbeiten. Sie haben sich wirklich erstaunlich zusammengetan, aber ich denke, die Tatsache, dass wir reingegangen sind. Zwei oder drei Monate vor diesem Moment haben wir gesagt: Das ist unser Ziel für diese Sache, und es war. Es ist eine Auto-App, und ich denke an all die Dinge, die Auto-Apps heutzutage tun können.
Und was Sie vielleicht vorzeigen wollen. Wir mögen, wir machen nichts davon. Wir zeigen nur ein einziges Datenelement. Und wir haben uns irgendwie aufgeteilt. Es gab also einen Datenteil. Es gab so etwas wie eine Front Mps. Alle hatten die gleiche Ladung, weißt du. Es gab also ein paar wirklich schöne Front-End-Interaktionen. Es war auf 2 Plattformen. Es gab ein paar nette Grafiken und es gab dieses wirklich nette Datenstück, das von den Autos kam. und das war alles.
Aber es reichte aus, um eine Geschichte zu erzählen, um etwas zu zeigen und auf diese eine Sache hinzuweisen, und ich denke, wenn wir versucht hätten, mehr als das zu tun, hätten wir keines dieser Ziele erreicht, weißt du. Aber wir würden einfach klarstellen, dass wir eine wirklich coole Interaktion haben werden. Wir werden 2 wirklich schöne Bildschirme haben.
Ihr kümmert euch um die grafische Gestaltung. Wir sollten eine Agentur beauftragen, uns bei der Animation zu helfen. Wir müssen sicherstellen, dass wir die Daten bekommen, und das war der schwierigste Teil, um sie zu bekommen. Sie wissen schon, aus den verschiedenen Teilen des Autos und aus und über die Cloud und zurück in A in unser Telefon. Und es war, ja, alle Nachrichten, die wir mit den Stakeholdern austauschen mussten, sind wie: Das ist alles, was wir tun. Okay, das ist alles, worauf wir hinarbeiten. Nur dies und jenes. Oh, aber könnten Sie nicht das Nö hinzufügen, wenn wir, ja. Es war also dieser Mvp-Fokus, von dem du gesprochen hast. Es. Es sah glänzender aus, als es meiner Meinung nach bei den meisten Mvps der Fall sein sollte, aber ich denke, das war Teil des M. Es sollte journalistisch und angemessen sein und den Ton angeben für das, was wir wussten, was als nächstes kommen würde.
Aber ja, dieser minimale Fokus hat uns wirklich geholfen und sich massiv ausgezahlt. Also ja, das klingt so.
Paul Blunden: Und Tom, Sie verfügen über ein so breites Spektrum an Wissen und Erfahrung in den verschiedensten Bereichen des digitalen Produktraums. Ich würde Sie gerne fragen, ob Sie etwas über ChatGPT und KI zu sagen haben und wie das die Dinge aus Ihrer Sicht verändert, wenn überhaupt?
Tom Harle: Ich bin mir der Bedeutung von LinkedIn einfach so bewusst. Pt, verwandte Vorhersagen. Und ich bin definitiv, wissen Sie, nicht ich strebe nicht danach, einer dieser Leute zu sein, die eine dieser Vorhersagen haben. Ich glaube, ich habe heute von einem wirklich leistungsstarken Anwendungsfall gehört, an dem wir in meiner derzeitigen Einrichtung arbeiten, die, wie ich vermute, im Kundensupport liegt. Eigentlich ist es so, dass man bei verteilten Teams, nicht bei agilen Teams, feststellt, dass ein Großteil des verknüpften Wissens nicht unbedingt dort ist, wo man es braucht. Es gibt Dokumentationen hier und dort, und jemand hatte ein wirklich tolles Meeting über diese eine Sache, aber er hat es nicht aufgeschrieben, oder was auch immer.
Und ich denke, dass die Suche ein Weg ist, um differenziertere Fragen darüber zu beantworten, wie die Dinge laufen oder was man als Nächstes in einer Organisation tun sollte. Ich kann mir vorstellen, dass ein KI-Assistent wirklich dabei helfen könnte, auf wirklich reichhaltige und nützliche Weise zu informieren. Ich glaube, die interne Suche ist immer ein bisschen mies, oder? Und so ist es auch bei Ihnen. Diese Wissensdatenbanken, in denen jeder seine eigenen Daten eintragen muss, die einfach vollständig erscheinen. Und diese Dinge neigen dazu, in einer Welt zu verschwinden und zu sterben.
Aber ich denke, dass KI wirklich helfen könnte. Sie wissen schon, auf subtile Weise, ohne dass irgendjemand wirklich mehr geben muss, als er ohnehin schon tut. Aber einfach nur durch das Zuhören der richtigen Quellen könnte eine wirklich mächtige Sache sein, die meiner Meinung nach den Teams helfen würde, besser zu arbeiten, viel besser. Ich habe viel mit einer KI-Nutzerforschungsplattform zu tun gehabt. Ich denke, das ist wirklich interessant.
Ich glaube, ich müsste sehr vorsichtig sein, was für Fragen ich in diesem Prozess stellen würde. Das Gewicht und wie sehr ich von meinen Stakeholdern verlangen würde, an das zu glauben, was ich als Ergebnis eines KI-basierten Benutzertests empfehle. Es gibt viele Überlegungen darüber, was Benutzertests sind. Ich glaube nicht, dass man es unbedingt durch eine Maschine laufen lassen muss, aber ich denke, es ist wirklich interessant. Und ich denke, es gibt bestimmte Momente, in denen es wirklich hilfreich sein könnte.
Aber ja, ich glaube, ich weiß es nicht. Ich habe ein bisschen einen blinden Fleck, was einige der Chancen und Gefahren angeht. Wenn wir mit dem Produkt weitermachen, denke ich, dass es uns gut geht, denn im Moment gibt es dieses Meme. Ist es nicht so, dass man der KI sagen muss, was man von ihr will, damit sie funktioniert, und dann gibt es ein paar Zeilenumbrüche, und dann heißt es, wir sind sicher, ich glaube, es ist, ich glaube, es ist für Entwickler geschrieben, als müsste der Kunde entsprechend nach dem Ding fragen oder so. Ich glaube, das Produkt ist im Moment so vielschichtig, ich kann mir das gar nicht vorstellen.
Ich bin sicher, dass Sie das im Moment wissen. In meinem begrenzten Gehirn aus dem Jahr 2023 kann ich mir heute keine Welt vorstellen, in der KI in angemessener Weise Entscheidungen trifft, aber auch den Zweck und die Überzeugung beibehält, die Produktteams in Bezug auf einen Weg haben müssen, bei dem ihre Produkte helfen können. Ich denke also, dass wir das wahrscheinlich erreichen werden. Aber ich denke, im Moment gibt es genug zu tun.
Paul Blunden: Ja, ich denke, Sie haben wahrscheinlich Recht, und Sie sind nicht der erste, der mit mir über Backoffice, Sie wissen schon, Backoffice-Zeug, das KI erledigen wird, gesprochen hat. Und ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass dort möglicherweise der größte Wert liegen wird. Es geht um all die alltäglichen Dinge. Und es macht einfache Dinge, wie Sie sie beschrieben haben. Also dieses Problem mit den Sitzungsnotizen und solche Sachen. Aber wie auch immer, ich hätte wahrscheinlich in den Ruhestand gehen sollen, bevor es mich überflüssig macht. Aber das ist jedenfalls meine Hoffnung.
Tom Harle: Ja, ich auch.
Paul Blunden: Absolut. Wie auch immer. Zum Schluss wollte ich Sie noch fragen, was Sie am meisten gelernt haben, seit Sie im Produktbereich tätig sind, oder was Sie vielleicht am meisten für Produktverantwortliche gelernt haben.
Tom Harle: Ja, ich denke, ich denke, die persönliche Reise, die ich hinter mir habe, hat mir wirklich geholfen. Ich glaube, es hat mir geholfen, in einer Art von Produktverantwortlicher besser zu werden, was den Wert von Inklusivität und den Wert der aktiven Suche nach alternativen Ansichten und Dingen angeht, und zwar wirklich aktiv. Ich denke, dass es in den letzten Jahren eine große Sache um bestimmte Bewegungen gegeben hat, um eine breitere Beteiligung im Allgemeinen. Black Lives Matter und all diese Dinge, die ich als weißer, heterosexueller Mann getan habe, haben mich wirklich dazu gebracht, die Arbeit richtig zu machen, und ich denke, dass es eine Sache ist, die Arbeit zu machen, aber ich denke, dass es wirklich aktiv ist, nicht nur das Nötigste zu tun, sondern auch wirklich herauszufinden, was man noch tun kann.
Ich denke, dass man als Produktverantwortlicher, wenn es darum geht, verschiedene Nutzerperspektiven zu gewinnen, wirklich an die Ränder dessen gehen sollte, was man als normale Anwendungsfälle betrachten würde, und diese als Bezugspunkte nutzen sollte, um diesen Input zu sammeln, Aber auch in Bezug auf die Leute, die man an Bord holt, und auf die Teams, und darauf, dass sie vielleicht nicht die gleiche Branchenerfahrung haben oder vielleicht nicht aus der gleichen Branche kommen, aber etwas wirklich Reichhaltiges und Erstaunliches in das Team einbringen, wenn sie dazukommen, ich glaube, das ist etwas, was ich wirklich lohnend fand, und das zu lernen. Es ist sehr selten, dass ich die Antwort in einem Team habe.
Aber wenn ich die richtigen Leute zusammenbringen kann, dann passieren großartige Dinge. Also ja, das war schon etwas. Vielleicht ist es auch nur das Selbstvertrauen der Jugend, das ich jetzt verloren habe. Ich weiß es nicht. Aber ja, ich habe auf jeden Fall viel davon profitiert, zu sehen, wie andere Menschen aufblühen, indem sie wirklich die Perspektive suchen und sich dafür einsetzen. Also ja.
Paul Blunden: Fantastisch. Das ist ein guter Schlusspunkt, Tom. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, heute mit mir zu sprechen. Es war faszinierend, vor allem Ihre Gedanken zu hören. Ich meine, ich war in der Produktbranche tätig und habe mir die Produkte angesehen. Ich denke, Sie bringen wirklich neue Ideen in diese Bereiche ein. Ich weiß Ihre Zeit wirklich zu schätzen. Ich danke Ihnen vielmals.
Tom Harle: Ja, danke, dass ich dabei sein durfte.
Paul Blunden: Gern geschehen.
Paul Blunden: Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen, von Tom zu hören und seine Perspektive zu erfahren. Er bringt sicherlich etwas anderes in diese Interviewserie ein, da er nicht nur in den Produktentwicklungsprozess als Produkt- oder Produktmanager involviert war, sondern auch außerhalb des Prozesses durch UX-Design und -Strategie und eine Preisgestaltung als Agentur, die sogar Dienstleistungen für Marken anbietet, die diese Art von Arbeit leisten.
Mein Name ist Paul Blunden, und ich bin der Gründer von UX24/7. Wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern dabei, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Sie können mehr über unsere Arbeit erfahren, indem Sie unsere Website besuchen. Das ist ux247.com, oder finden Sie mich auf LinkedIn und tippen Sie mich dort an, und natürlich abonnieren Sie diesen Kanal, und es wird bald ein weiteres Interview geben.
Vielen Dank fürs Zuschauen.
