Paul Blunden : Bonjour et bienvenue à cette nouvelle interview dans le cadre de ma série sur les chefs de produit. Dans cette série, j'explore la manière dont le rôle et la fonction de chef de produit ont évolué ces derniers temps et j'en apprends davantage sur la manière dont les équipes de produit travaillent.
Je suis Paul Blunden, fondateur d'UX24/7, et nous aidons les organisations qui ont une forte orientation numérique à fournir des produits et des services très performants.
Aujourd'hui, je m'entretiens avec Tom Hopkins, directeur des produits de Make Believe, pour savoir comment il est entré dans l'arène des produits et pour connaître l'orientation qu'il donne à ce rôle et à cette fonction.
Bonjour, Tom ! Merci de m'avoir rejoint. Et pour le bénéfice de l'auditoire, puis-je vous demander de vous présenter ?
Tom Hopkins : Bonjour, Paul. Je m'appelle Tom Hopkins. Je m'appelle Tom Hopkins. Jusqu'à une date relativement récente, j'étais chef de produit chez Experian Consumer Services. Il s'agit de l'entreprise qui s'occupe de la vérification du crédit et des scores de crédit. Il s'agit d'une large base de consommateurs au Royaume-Uni. Environ 11 millions de clients, avec un bon nombre d'abonnés.
Récemment, je me suis lancé seul dans mon propre projet et j'ai créé un cabinet de conseil, que j'ai appelé Make Believe, composé d'un petit groupe de personnes avec lesquelles j'ai travaillé au fil des ans et en qui j'ai confiance, et nous travaillons avec un certain nombre de fondateurs différents sur leurs propres idées de démarrage.
C'est donc un changement de cap très intéressant. J'espère également travailler avec un certain nombre de grandes entreprises dans ce domaine. Nous aidons donc à soutenir les start-ups ou les idées de nouveaux produits innovants au fil du temps.
Paul Blunden : Vous travaillez dans le domaine des produits depuis plus de dix ans. Comment en êtes-vous arrivé là ? Qu'est-ce qui vous a poussé à vous lancer là-dedans ? Vous aviez déjà travaillé dans le conseil, je crois.
Tom Hopkins : Eh bien, oui, je veux dire, d'une certaine manière, pour beaucoup d'entre nous qui sommes dans le domaine de l'informatique numérique depuis un certain temps. Ce n'est pas vraiment que je me suis lancé dans le produit, mais plutôt dans une sorte de produit. Nous avons commencé à l'appeler ainsi. Je pense que je travaille dans le numérique sous une forme ou une autre depuis probablement la fin des années 90, lorsque j'ai créé l'agence numérique, et nous ne l'appelions pas produit à l'époque. Nous ne l'appelions pas produit. Nous ne l'appelions pas non plus, ou si vous le faisiez, vous disiez stratégie ou conseil, ou ce genre de choses ?
Au cours de cette période, j'ai assumé un certain nombre de fonctions différentes. Je ne sais pas si je m'occupe de développement de comptes, en fait, et j'ai même été très mauvaise conceptrice pendant un certain temps. Mais j'ai toujours été attiré par la partie du travail qui consiste à réfléchir à des défis complexes. Essayer de créer des produits, essayer d'être, vous savez, essayer de s'assurer que le résultat final est un produit que les gens aiment, qu'ils peuvent utiliser et apprécier, et qui fonctionne.
Et vous savez, inévitablement, vous ne pouvez pas tout faire vous-même, en travaillant avec des équipes de plus en plus grandes sur ce genre de choses. Pour l'instant, c'est assez restreint. Mais vous savez, avec l'expérience de parler à des centaines de personnes travaillant ensemble sur une entreprise. Et évidemment, c'est essentiellement ce que le produit décrit. Il s'agit maintenant de permettre à ces équipes de produire des produits de qualité.
Paul Blunden : et comment je veux dire, vous avez décrit un peu leur rôle en train de changer parce que nous l'avons vu nous-mêmes. Tout d'un coup, tout s'appelle un produit. Ce n'était pas le cas il y a dix ans. Comment voyez-vous l'évolution de ce rôle et de cette fonction au cours de cette période ?
Tom Hopkins : Oui, encore une fois, je pense qu'il est assez difficile de mettre le doigt dessus dans le sens de ce truisme, auquel je crois sincèrement, qui est que vous ne pouvez pas vraiment vous souvenir de ce que c'est que de ne pas savoir quelque chose, si cela a un sens. Ainsi, lorsque vous vous remémorez des choses du passé que vous ne compreniez pas, vous les comprenez maintenant. Et maintenant, vous les comprenez. C'est vraiment difficile de se replacer dans le contexte de l'époque. Donc vous savez, quand je me souviens, vous savez, quand on a commencé à faire de l'agile, c'était un peu comme si les gens se disaient Whoa ! Qu'est-ce que c'est que tout ça ? C'est nouveau. Et nous avons eu des heures de débat avec les clients de l'époque, et les cabinets de conseil sur la façon dont nous le ferions, et ce qu'ils obtiennent et ce qu'ils n'obtiennent pas, et comment ils obtiennent de vous laisser savoir. Ils se débarrassaient de certaines choses auxquelles ils étaient attachés, comme les tableaux et les documents de découverte massifs et ce genre de choses.
L'UCD, c'était la même chose, et nous avions l'habitude de nous rendre à des réunions avec des clients, probablement au début des années 2000, et ils nous regardaient comme si nous étions, vous savez, en train de commencer une nouvelle religion ou quelque chose comme ça, et qu'est-ce que ça veut dire aujourd'hui que tout le monde parle le même langage dans ce projet de l'espace lui-même. Vous savez, comme je l'ai dit, nous n'existions pas en tant que structure.
Et maintenant, vous avez ces édifices incroyablement grands qui ont été construits, vous savez, comme des cadres, comme un cycle, moins de choses sont ajoutées par-dessus. Toutes les pratiques, le genre de choses bien établies, vous savez. Cela peut prendre du temps. Il y a toutes ces choses qui se passent là-dedans. Ce qui est très bien. D'une certaine manière, je ne dis pas que l'une ou l'autre de ces choses est la façon parfaite de faire quoi que ce soit. Mais ce sont des conversations que nous n'avons même pas eues.
La technologie est, vous savez, tellement différente de ce qu'elle était. Dans les premiers temps. Nous faisions tout ensemble, à mains nues, et il fallait vraiment se débrouiller pour faire fonctionner les choses. Aujourd'hui, nous disposons des technologies les plus incroyables qui sous-tendent tout cela. Je pense donc qu'il y a eu une sorte de changement en termes de professionnalisme et de structure, et nous ne sommes plus un monde où les gens arrivent. C'est une sorte de pratique établie à laquelle nous sommes confrontés.
Je pense que l'on peut dire que l'on ne peut pas nécessairement voir quand exactement ce changement s'est produit. Mais c'est une façon très différente d'opérer, et d'une certaine manière bien meilleure, parce qu'on a beaucoup d'outils. Je pense que le risque actuel est de ne pas voir le prochain changement de génération. Allons-y. Je parle de la technologie et de tous les domaines.
Du point de vue de la conception, ce n'est plus le cas aujourd'hui. C'est long. Il n'est plus nécessaire de tout faire par le biais de cadres, de Photoshop et de tout le reste. Vous disposez d'outils incroyables comme Sigma, qui vous permettent d'y aller en une semaine, et je pense que nous devons adapter notre façon de concevoir le processus pour y parvenir. Je veux dire, évidemment, que cela ne touche pas un utilisateur. C'est juste l'aspect artisanal de la création de ce genre de choses.
Mais il en va de même pour les applications. Je veux dire que ces cadres existent aujourd'hui. Je m'en suis beaucoup rapproché ces derniers mois en travaillant avec des startups. Et c'est possible. Les choses que l'on peut faire ensemble, je pense, sont tout simplement époustouflantes. Encore une fois, je pense que les organisations de produits et de développement en particulier doivent vraiment réfléchir à la manière dont elles vont s'adapter à la cadence. Je veux dire, vous savez, vous regardez certaines de ces choses d'aws, de services, ou n'importe quoi d'autre, vous pouvez les brancher ensemble, vous pouvez avoir un produit fonctionnel en 2 semaines, n'est-ce pas ?
Le concept même du sprint de deux semaines consiste donc à se demander si c'est la bonne façon de continuer à faire les choses. À quelle fréquence les contacts se font-ils ? Et comment travaillez-vous avec vos collègues dans ce genre d'environnement ? Je pense que cela doit potentiellement changer un peu au fur et à mesure que nous avançons parce que c'est si radicalement différent de ce qui se faisait à l'époque.
Paul Blunden : C'est très intéressant. Et d'où vient cette sorte de moteur pour ce changement ? Je veux dire, votre chef de produit, est-ce que c'est lui qui joue ce rôle ? Il va, vous savez, en quelque sorte conduire ce changement, ou est-ce que c'est plus bas dans l'organisation du chef de produit, du propriétaire de produit.
Tom Hopkins : Je pense que ce sera probablement le cas en réalité, tant le rôle d'un Cpo moderne est d'être. Je ne sais pas comment vous l'appelez, serviteur, leader ou facilitateur. Il s'agit de créer une structure, un système dans lequel les équipes peuvent fonctionner et être productives et efficaces.
Et donc, en fait, ce qu'il y a de bien là-dedans. Et c'est probablement l'un des meilleurs aspects de l'expérience de travail dans une grande entreprise, c'est que si vous gardez vos oreilles ouvertes et que vous êtes attentifs, et que vous laissez les autres faire.
L'agenda vous permet d'apprendre tellement de choses. Et c'est incroyable. Il y a des ingénieurs diplômés qui arrivent et qui ont une idée qu'ils ont vue dans un autre environnement. Il l'apporte dans votre environnement. Et c'est une transformation.
Je pense donc que c'est probablement de cette manière que les choses vont se mettre en place. J'ai la chance en ce moment que nous fassions des choses, et c'est juste, vous savez, c'est juste une petite équipe pour faire ce qu'il y a à faire. Vous n'avez pas à... demander l'approbation de qui que ce soit. Ce genre de choses. Mais je pense que ces idées finiront par remonter un peu dans l'organisation
Paul Blunden : J'ai compris, et votre rôle précédent était dans une très grande organisation. Et je suppose que le défi est tout à fait différent de celui qui consiste à travailler avec des organisations plus petites. J'essaie de me faire une idée des principaux défis auxquels sont confrontés les chefs de produits, les concepteurs de produits et les responsables de produits. J'aimerais vous demander quels sont, selon vous, les trois principaux défis qui retiennent le plus l'attention ?
Tom Hopkins : Oui. Je veux dire, encore une fois, je parle de ça. Je pense que le point de départ est toujours comme dans un compte dans une organisation plus grande, plus grande, plus de 10 personnes, c'est un système, vous devez constamment revenir et dire ce que je regarde ici est un système compliqué plein de, vous savez, des gens compliqués qui travaillent ensemble sur des projets compliqués.
Il y a donc une sorte de croyance fondamentale que, vous savez, je ne vois plus personne remettre en question. La façon de réussir est de construire des équipes fortes, des équipes plus fortes qui peuvent travailler ensemble et qui sont vraiment, vraiment, intrinsèquement motivées. C'est un changement radical, je suppose, par rapport aux générations précédentes d'emploi et c'est l'une des choses les plus étonnantes qui soient ressorties de tout cela.
Si vous prenez cela comme point de départ, je pense qu'il n'y a vraiment que trois choses sur lesquelles vous devez vous concentrer en termes de problèmes.
Le premier, vous savez. Et mon Dieu, il est grand ? Et compliqué ? Votre équipe travaille-t-elle vraiment sur les bonnes priorités ? Oui, je veux dire que dans, dans, surtout dans les grandes organisations. Il est vraiment facile d'y glisser une tonne de choses superflues. Eh bien, franchement, juste pour se détendre. Bien sûr. Je veux dire que vous êtes constamment assailli par des choses qui vous mèneront.
Bien sûr, vous savez que vous avez le projet que quelqu'un de haut placé aime vraiment. Mais il y a aussi, franchement, le genre de projet. C'est un projet qui se perpétue de lui-même. Et ce que vous savez, c'est que nous créons souvent, dans les grandes organisations, une équipe, vous savez, comme, Oh, nous avons une équipe pour résoudre le problème. Nous avons donc. Disons que le problème est, je ne sais pas. Le feriez-vous ? X, vous créez l'équipe X. Et puis, vous savez, 3 ou 4 mois plus tard, vous avez une réunion avec l'équipe X et ils vous montrent cette nouvelle feuille de route, comme si votre travail consistait à résoudre ce problème. Mais vous savez, c'est la nature humaine qui veut que les gens essaient et qu'ils se sentent bien. Et puis je vais trouver d'autres problèmes à résoudre. Mais ces problèmes n'ont probablement pas été comparés à tous les autres problèmes de l'organisation.
Et vous savez, encore une fois, c'est une chose très délicate, n'est-ce pas ? Il ne faut pas écraser l'innovation des gens. Mais il faut s'assurer qu'elle est vraiment, vraiment bien, vraiment, vraiment bien dirigée, mais vous savez. Et puis, si, bien sûr, dans les grandes organisations, vous avez aussi tendance à prendre l'habitude de vous lancer dans de très grands projets qui n'aboutiront jamais, vous savez, qui ne feront que boiter pendant très longtemps. La valeur sera complètement disproportionnée par rapport à l'effort et ce genre de choses.
Et puis, dans la plupart des grandes organisations, il y a aussi le risque d'avoir un produit ici qui fait Dieu sait quoi. Et puis il y a le marketing ici. Et il y a probablement même la technologie qui fait tout autre chose. Chacun a donc son propre agenda. Il faut donc faire en sorte que les gens travaillent sur les priorités du marché.
Je pense qu'il s'agit probablement d'un travail de CPO [Chief Product Officer] unique, car il faut se situer à ce niveau de l'organisation. Et vous devez disposer d'un très bon réseau d'autres personnes au sein de l'organisation, qu'il s'agisse du directeur de la technologie, du directeur du marketing, du directeur de l'analyse, quel qu'il soit, ou du directeur financier, afin de vous assurer que vous pouvez vous en tenir à ce programme et que vous n'allez pas simplement faire des allers-retours en permanence. Les gens appellent cela de la politique. Mais je pense que la réalité du poste de CPO senior dans une grande organisation est d'essayer de maintenir le cap, de s'assurer que les priorités sont vraiment claires.
La deuxième, je crois que vous avez dit 3. Donc, la première est de travailler sur les bonnes choses. Et le deuxième, qui est une variation sur la même chose, est que l'équipe elle-même a le sentiment de travailler sur les bonnes choses. Maintenant, une partie de cela viendra de la première. C'est vrai ? Donc, si vous avez réussi à réduire le champ, vous ne travaillez plus sur une centaine de projets. Vous avez fait le tour de la question. Vous travaillez sur des choses plus simples.
Mais si vous pensez que la base est une équipe vraiment intrinsèquement motivée, vous devez vous assurer qu'elle a vraiment l'impression de travailler sur des choses importantes. Vous devez vous assurer qu'ils ont vraiment l'impression de travailler sur des choses importantes et c'est ce que j'ai vu dans les grandes organisations.
Le dernier endroit où j'ai travaillé, plus, vous savez, dans le conseil. En fait, ce n'est pas seulement que vous ne voulez pas travailler sur le troisième plus gros projet, vous ne voulez pas y participer. Désolé pour le trentième plus gros projet, vous travaillez sur le deuxième plus gros projet. D'une certaine manière, c'est un peu comme ça. Les organisations mettent tellement l'accent sur la règle de la bonne taille qu'il ne faut pas qu'il y ait une prolifération de beaucoup de choses.
Il s'agit de trouver un moyen pour que chacun puisse contribuer aux objectifs les plus importants de l'organisation. Une motivation réelle n'a pas besoin d'être sexy. Il ne s'agit pas forcément de gadgets brillants. Il peut s'agir d'une plateforme, ou d'un problème qui peut être clairement identifié, comme nous le voyons sous les consommateurs. Certainement pas. Je pense que tout le monde conçoit des produits et que tout le monde est motivé pour résoudre des problèmes de consommation clairement identifiés.
Mais ils doivent en quelque sorte être amenés à participer et à soutenir le projet, à en comprendre la raison et à s'assurer qu'ils le reçoivent. Et qu'ils ne sont pas vendus, simplement, vous savez. Comme je l'ai dit, quelqu'un est tout à fait comme ça.
Le troisième élément concerne les compétences et les ressources. Encore une fois, dans le modèle de la facilitation. Le leader serviteur. L'équipe a-t-elle les bonnes compétences ? Est-elle organisée de la bonne manière ? Est-ce le cas ? Chaque équipe individuelle dispose-t-elle du bon équilibre de compétences ? Ont-ils les bons outils ? C'est toujours aussi fou.
Vous le savez très bien. Il y a d'excellents outils sur le marché, n'est-ce pas ? Vous connaissez Jira, Confluences, Slacks et le reste, vous savez. Je ne sais pas. Certains sont chers, mais je ne vois pas pourquoi vous n'investiriez pas là-dedans. C'est tellement important de faire travailler l'équipe correctement. L'outillage et ce genre de choses.
Et puis, en tant que CPO, comment continuez-vous à protéger les équipes des personnes qui ne comprennent pas le produit ou les personnes qui ne comprennent pas la technologie ? Au fil des ans, j'ai vu beaucoup de sourcils se lever à propos du travail de maintenance, mais la vérité est qu'il occupera toujours 30 ou 40 carnets de commandes. Il faut donc le faire. La réponse n'est donc pas de les réduire.
La réponse est de s'assurer que les gens comprennent pourquoi il est important pour l'équipe de faire ce genre de travail. Vous savez, une fois que vous avez développé un produit vraiment solide, l'organisation et les affaires disparaissent dans une certaine mesure. Mais il y a toujours des gens qui posent des questions bizarres, par exemple, pourquoi les équipes font des pics ou pourquoi elles travaillent sur la formation et le développement. Vous savez, la formation et le développement. Tout cela est évidemment essentiel.
Je pense donc qu'il s'agit de ces trois éléments pour le CPO d'une grande entreprise.
Paul Blunden : Oui, je comprends pourquoi vous avez décrit le leader comme un serviteur. Parce que c'est avant tout une question de communication, n'est-ce pas ?
Tom Hopkins : Et garder les gens alignés dans toutes les directions. Oui, je veux dire que lorsqu'on regarde le poste pour la première fois, on se dit que mon travail consiste à être un stratège très intelligent qui propose une très bonne liste. Puis, quand on commence à travailler, on se rend compte que c'est loin d'être le cas. C'est comme s'il y avait un élément de besoin de penser les choses à travers l'intellect et ainsi de suite.
Mais vous savez, c'est un élément relativement mineur, je pense.
Paul Blunden : Oui. Et vous avez mentionné que la priorité numéro un est l'établissement des priorités. Je me demande dans quelle mesure les exigences des clients jouent un rôle dans l'établissement des priorités ?
Tom Hopkins : Oui. Je veux dire encore une fois, c'est cela, cela dépendra, exactement de la nature. Cela dépendra beaucoup de votre organisation, de ce que vous faites et de ce que vous développerez, du produit que vous développez dans le domaine de l'économie de marché, vous savez, dans le type de produit B to B, dans l'espace, et ainsi de suite. Il y a une réalité évidente : si vous voulez savoir ce que veut votre client, la pire chose à faire est de le lui demander, car il ne le sait pas non plus. C'est vrai ?
Le rôle d'un responsable de produit est donc de voir l'espace, et non d'interroger l'utilisateur sur ce qu'il veut. Il s'agit plutôt de chercher, d'essayer de comprendre le monde de l'utilisateur et l'espace de ses problèmes, et de voir comment on peut prendre un problème particulier qu'il a, un problème réel, pas un problème imaginé, et faire quelque chose à ce sujet et le résoudre. Si vous ne le faites pas, je ne sais pas. Je ne sais pas ce que vous faites dans cet espace.
Il n'y a rien de plus motivant que d'entendre les clients. C'est vrai ? J'ai vu que c'était incroyablement efficace, comme vous le savez, nous en avons eu quelques-uns dans certaines des organisations avec lesquelles nous travaillons. Nous avions des entretiens vidéo avec des clients qui regardaient sans fin. Et ils se produisaient à chaque fois que les gens se sentaient un peu en perte de vitesse. Nous les regardions et elles ravivaient la motivation des gens pour ce qu'ils faisaient, même quand on est un peu dans les détails.
Vous essayez de résoudre des problèmes individuels. Et vous essayez d'obtenir un retour d'information. Parler à de vrais clients peut s'avérer incroyablement positif et renforçant. J'adore cela. J'adore le faire. Je pense que nous aimons tous le faire, mais c'est un peu comme manger ses légumes, n'est-ce pas ? Tout le monde pense que c'est une bonne idée. Tout le monde sait que c'est la bonne chose à faire, que c'est bon pour la santé et que le produit sera meilleur. Mais on finit quand même par se retrouver, parfois, dans le genre de pensée de McDonalds. Où est-ce que ça a mal tourné ? Parce qu'on peut se laisser distraire par la vitesse, le rythme, les délais et la nécessité de faire sortir les choses.
Et je pense que l'on peut aussi se laisser distraire par des recherches trop systématisées. Et je suis sûr que ce n'est pas quelque chose que vous approuveriez. Mais vous savez, je l'ai encore fait au cours de ma carrière. Il m'est arrivé d'avoir une équipe de recherche qui faisait des recherches presque constamment et qui découvrait les mêmes choses encore et encore.
Et je pense que c'est possible. Vous courez le risque que les gens soient rebutés par cela ? Vous devez vous assurer que lorsque vous vous adressez aux clients et que vous présentez les résultats à l'organisation, il y a quelque chose de nouveau à chaque fois que les gens apprennent, sinon ils se diront qu'ils n'ont pas fait ce travail et qu'ils peuvent passer à autre chose.
Paul Blunden : C'est intéressant. Dans beaucoup d'interviews que j'ai eues, j'ai eu des opinions diverses sur la centricité client, mais en général, les gens partagent votre point de vue : oui, nous sommes tous centrés sur le client. Nous voulons leur parler.
Mais ensuite, il y a cette sorte de dépendance à l'égard des couches. Vous parlez à des gens qui vous disent : " Oh, oui. Les pro gérants ont peur de parler aux clients ou les propriétaires de produits ne veulent pas parler aux clients, ou il y a toutes sortes de raisons pour lesquelles ils ne le font pas ? Mais on dirait que ce n'est pas quelque chose que vous avez rencontré. C'est ce que je lis sur votre visage. En fait, ce n'est pas le cas.
Tom Hopkins : Oui, je veux dire, je pense que c'est plus une question de légumes que de philosophie. Je pense que les gens sont paresseux. Et je pense que lorsque les gens ne sont pas motivés, c'est comme s'ils n'étaient pas motivés. Si les gens ont l'impression de travailler sur le projet qui est classé 6, c'est-à-dire pas le meilleur, ils ne se sentent pas vraiment concernés. Et les gens ne s'y intéressent pas vraiment.
C'est ainsi qu'ils ont en quelque sorte. Ils commencent dans un espace peu motivant. Puis ils se disent qu'ils connaissent déjà la réponse. C'est évidemment l'un des ennemis de la découverte. La réponse, c'est de penser qu'on la connaît déjà.
Vous savez, les gens qui peuvent penser Je veux dire, c'est le genre de classique, n'est-ce pas ? Le PDG utilisera tous l'ordinateur, vous savez. Je veux dire que oui, mais le point juste comme vous n'êtes pas les clients.
Alors non, je veux dire, j'irais. Je dirais toujours qu'il faut retourner voir les clients et comprendre en profondeur ce qui les motive. Et si vous vous trompez, si vous pensez que vous allez l'obtenir, je pense que c'est une bonne chose.
Cela dit, je pense que l'expérience utilisateur, l'industrie de la recherche et l'industrie de l'expérience utilisateur dans son ensemble n'ont probablement pas fait le même bond en avant que le reste de l'industrie des produits et de la technologie, ou du moins, s'ils l'ont fait, c'est de manière inégale. Je veux dire...
C'est peut-être toujours comme ça, en ce sens qu'il y a toujours de petits phares d'excellence, et à moins qu'ils ne se soient vraiment adaptés à la modernité, à l'environnement moderne. Pour vous donner un exemple, vous savez. J'ai travaillé sur des projets où, dans un certain nombre d'endroits, je devrais dire où, nous avons passé 3, 4 mois à regarder le problème du consommateur, puis nous avons travaillé sur des prototypes en utilisant, je ne sais pas. Je ne sais pas. des outils comme feedma et ce genre de choses.
Ensuite, nous nous sommes assis dans les laboratoires, dans les chambres des gens avec les caméras et les miroirs, pour regarder les clients utiliser ces outils et ce genre de choses. Vous vous rendez compte, maintenant que vous êtes à Noël, que vous avez commencé en mars et que vous ne connaissez pas encore la réponse. C'est vrai ?
Et puis, comme je l'ai dit, nous évoluons dans un monde où la startup qui produit, est déjà sur le marché avec son produit. Ils n'y pensent pas. Ils sont en direct. Et ils savent, n'est-ce pas ? Et de la même manière, vous savez. Quelles sont les questions que l'on peut poser à quelqu'un, quand il y a des biscuits et du vin blanc dans la pièce, qui vont vraiment susciter la bonne réponse ? Vous savez, je l'ai déjà vu. Je l'ai vu bien trop souvent.
J'ai vu des gens dire que nous avons demandé aux clients s'ils aimaient l'application, et qu'ils l'ont adorée. Vous leur avez donné 50 livres et du vin, vous n'obtiendrez pas de réponses directes, le moyen de savoir si les clients aiment vraiment votre application est qu'ils l'installent sur leur téléphone et qu'ils l'utilisent régulièrement. Et vous ne le découvrirez pas dans une suite de tests.
Je pense donc, d'une certaine manière, que beaucoup de gens dans le domaine des produits et de la technologie ont dépassé les formes les plus évidentes de la recherche. Et je pense qu'il y a probablement une nouvelle ère de l'UX et de la recherche UX qui s'appuie sur ce fait et va au-delà. Bien sûr, il y a des progrès étonnants. Je ne veux pas dire qu'il faut prendre l'ensemble de l'industrie et dire : " Vous savez, c'est mauvais. Vous savez, c'est mauvais. Il y a beaucoup de gens extraordinaires dans cette industrie qui font, j'en suis sûr, du très, très bon travail.
Et l'ensemble d'outils, je veux dire, je suis époustouflé. Mais l'ensemble d'outils. C'est tout simplement incroyable. Je veux dire, c'est un peu comme rien. Rien. Il n'y a rien eu d'étonnant ces dernières années à ce que les gens puissent faire et à la vitesse à laquelle ils peuvent le faire.
Paul Blunden : Oui, c'est tout à fait vrai. En fait, nous nous sommes vus nous-mêmes à bien des égards. C'est bien. Je pense qu'il a beaucoup transformé l'espace d'évaluation. Nous pourrions débattre de la question de savoir si sa qualité est excellente ou non. Mais je suis d'accord avec vous.
Oui, je pense que l'industrie, je veux dire que j'y travaille depuis plus de 20 ans, et que les méthodes sont toujours similaires alors que l'objectif a changé. En fait, nous faisons beaucoup plus de recherche de découverte aujourd'hui que nous ne l'avons jamais fait auparavant. Il s'agit de parler de besoins non satisfaits parce que les gens ne peuvent pas vous dire ce qu'ils veulent. Ils peuvent, vous savez, identifier l'espace du problème.
Tom Hopkins : Cela s'améliore. Mais je vois encore des gens passer beaucoup de temps sur des choses dont je pense que nous connaissons déjà la réponse, et je ne parle pas des consommateurs, mais des interfaces et d'autres choses de ce genre. Je veux dire que c'est un peu mieux.
Mais il est certain qu'il y a 4 ou 5 ans, des gens disaient : "Je vais passer 4 semaines à la caisse". Pourquoi faire cela ? Il existe un modèle de fonctionnement. Et oui, vous pouvez avoir une certaine singularité dans votre entreprise. Mais 95% de cela, vous seriez, vous savez, idiot. Pour changer à mon avis, parce que, franchement, le principal problème que vous avez, c'est que les consommateurs comprennent ce qu'ils font et s'ils en ont vu un et l'ont utilisé comme ça. Tout ce que Shopify fait de bien, c'est comme ça ? C'est très bien. Ils font des recherches. Pourquoi ferais-je des recherches ? Ce n'est pas comme si mes clients étaient différents de ceux de Shopify.
Mais je pense qu'une grande partie de ces éléments est fondamentale et ne l'est pas. Ce n'est pas spécifique à un projet. Et je pense que si vous pouvez vraiment vous concentrer sur ce que vous essayez de résoudre plutôt que de résoudre les problèmes génériques. Je pense que...
Il y a une attirance, et ce n'est pas de la paresse. C'est une sorte de nouveau. C'est une chose vraiment humaine, n'est-ce pas ? C'est-à-dire. J'ai un problème très difficile à résoudre. Par exemple, comment faire pour qu'un client s'engage auprès du gouvernement pour son hypothèque, sa retraite, ou autre chose, ou un problème difficile, difficile. Et puis il y a, quand je me connecte, un problème facile. Où vais-je passer mon temps ? C'est ça ?
C'est au problème difficile qu'il faut consacrer son temps. Mais bien sûr, si vous ne le sentez pas ce jour-là, ou si vous n'êtes pas motivés en tant qu'équipe, faisons le login pendant 6 semaines. Non, ça ne va pas mal se passer, vous savez, et c'est vraiment facile à comprendre si vous avez réussi et si vous pouvez le peaufiner, et il y a un million de livres à copier, et vous savez qu'il y aura un sentiment d'accomplissement incroyable d'être passé de ne pas l'avoir à l'avoir. Mais dans le même monde, je peux télécharger ce modèle à partir d'une seule bibliothèque, et je peux le mettre en œuvre dans une roche forgée en une demi-journée.
Revenons donc en arrière et concentrons-nous sur le problème difficile que vous savez que je pourrais ne pas résoudre ou que je pourrais ne pas résoudre. Je n'y parviendrai qu'en partie, parce qu'il est difficile.
Paul Blunden : J'aimerais savoir si la recherche qui est faite, je veux dire, comment elle est dirigée ? Qui la finance ? Est-elle issue de l'équipe produit ou de l'équipe de recherche ? Est-elle intégrée à l'équipe de conception ?
Tom Hopkins : Oui. Je veux dire, je pense que la meilleure chose à faire. La meilleure pratique, c'est qu'elle soit dans le produit. Et je pense qu'en réalité, il finit généralement dans le design, qui fait également partie du produit. Je suis sûr que d'autres organisations, encore une fois, un peu comme la conversation sur le produit, la conversation sur la technologie. Plus vite vous pouvez évoluer vers une situation où vous savez, en tant que concepteur, avec un système de conception, je n'ai pas besoin de 6 personnes pour travailler sur le produit. Je n'ai pas besoin de six personnes pour faire un travail simple. Je peux le faire tout seul avec Figma, et je peux l'avoir terminé le mardi, n'est-ce pas ?
Il en va de même pour la recherche. Mais si nous pouvons éviter une situation où Peter doit aller parler à 6 autres personnes dans l'organisation pour savoir, pour qu'un client leur parle d'un problème. C'est ce qu'il faut faire. Oui, s'il existe un outil qu'ils peuvent utiliser. Pour être honnête, je suis un peu sceptique quant à certains de ces outils de recherche Max du jour au lendemain, parce que je n'ai jamais vu qu'ils fonctionnaient. Pas comme une idée, par exemple. Alors oui, il faut faire attention à ce que l'on met et à ce que l'on obtient, à ce que l'on attend d'eux.
Mais si nous pouvons trouver un moyen de démocratiser un peu l'effort de recherche. Je pense que c'est mieux, pour qu'il n'en soit pas ainsi. Il s'agit donc moins d'une fonction séparée, ce qui, bien sûr, est une leçon que nous avons tirée.
Paul Blunden : Oui, c'est amusant. Je pense que nous passons plus de temps à aider les gens à construire leur référentiel de recherche. Ils n'ont donc pas à refaire. Je veux dire, c'est arrivé avec des clients. Je fais les mêmes recherches, vous savez. Je trouve le rapport, c'est n'importe quoi, mais passons à autre chose. Merci de votre attention. Pour continuer, j'aimerais vous poser une question sur l'IA générative et vous demander si vous avez une opinion à ce sujet.
Et j'imagine que le fait d'évoluer dans l'espace des start-ups peut vous donner une perspective différente. Mais le pensez-vous ? Est-ce que cela s'adresse aux chefs de produit ? Est-ce que cela va changer l'espace produit ?
Tom Hopkins : Oui. Non, pas du tout. Vraiment. Je pense que... Je veux dire, je pense que c'est fascinant. Et encore une fois, vous. Vous oubliez que nous sommes déjà venus ici, n'est-ce pas ? Alors peut-être que ce n'est pas tout à fait la même chose.
Mais vous savez, vous souvenez-vous de l'époque où tout tournait autour des médias sociaux et où tout devait devenir un média social, ou, vous savez, il y a eu une sorte de période très brève où tout devait être blockchain. Je suis sûr que nous aurons, je suis sûr que nous aurons d'autres méthodes. Talk et vous avez un et c'est incroyable, vous le savez. Ce qui était incroyable. Les derniers 12 mois, 18 mois ont été le genre de ne pas passer à l'IA, et vous savez, comme plus récemment le genre de passer à l'extérieur en termes d'agenda de produits.
Il s'agissait donc d'un très bon exemple d'une approche descendante. Trouver un moyen de changer la feuille de route de votre produit, de sorte qu'il s'agisse de l'IA ou qu'il comprenne moins d'IA, parce que c'était quelque chose où les entreprises obtenaient des valorisations importantes, et donc les financiers et les directeurs généraux étaient vraiment intéressés par le cas où ils pourraient vivre une sorte de miracle comme celui-là dans leur propre produit, donc les gens se demandent si cela va faire le travail des gens du produit. Je pense que c'est probablement la même réponse pour tous les travailleurs du savoir. C'est, comment dit-on, vous ne perdrez pas votre emploi à cause de l'IA. Vous perdrez votre emploi à cause de quelqu'un qui utilise l'IA. Il faut donc penser à un environnement où certaines personnes sont prêtes à utiliser l'IA pour gagner du temps. Si vous n'êtes pas prêts à le faire, vous serez qualitativement moins bons.
Et vous plus que d'autres probablement. Cela dit, vous serez meilleur que les personnes qui utilisent l'IA sans réfléchir. Si vous êtes un spécialiste des produits dans l'âme, n'est-ce pas ? C'est-à-dire que vous voulez savoir comment les choses fonctionnent. Vous voulez en quelque sorte déconstruire les choses. Vous avez ce genre d'état d'esprit qui vous fascine toujours, et comment assembler les choses, vous avez probablement joué avec des Lego. Essayez-le, vous savez, beaucoup de gens m'ont parlé de l'IA, qui n'ont jamais essayé, mais c'est presque la technologie la plus accessible qui soit. Je veux dire, évidemment, vous pouvez parler à un chat. GPT, c'est très bien.
Vous pouvez également exécuter un modèle de diffusion stable, qui est le modèle génératif d'image, probablement l'image principale, sur votre ordinateur portable. Je veux dire que cela le tue en quelque sorte, ou vous pouvez. Vous pouvez l'héberger chez Google, ou chez Run Pod ou chez quelqu'un d'autre pour quelques dollars de l'heure. C'est vraiment, vraiment bon marché.
Si vous êtes assis là à essayer de générer des images par le biais de l'IA générative, vous commencez à la comprendre un peu mieux. Vous commencez à comprendre ce qu'elle peut faire et ce qu'elle ne peut pas faire, aussi bien que si vous avez déjà été développeur, ou si vous faites encore un peu de développement.
Ou si vous vous amusez juste avec le développement en tant qu'amateur, c'est de brancher quelque chose comme GitHub co-pilot, je crois que c'est 10 dollars ou quelque chose comme ça par mois. et c'est une étude de cas brillante pour ce qu'est l'IA générative et ce qu'elle n'est pas. J'ai vu des exemples où nous déboguions quelque chose, et nous regardions le code. Nous avons supprimé un bloc de code qui ne fonctionnait pas. Et le copilote a inséré un remplacement qui fonctionne correctement. On se dit... Ouah ! C'est ça ? Mais j'ai aussi vu un exemple où c'était le cas.
Il insère tout le bloc de texte qui était complètement erroné, mais qui a l'air vraiment bien, comme vraiment plausible, assez compliqué. C'est un peu comme le pilote automatique de Tesla. Je pense que c'est un peu comme le pilote automatique de Tesla. Vous savez, vous devez toujours regarder par la fenêtre, mais depuis le volant, une fois que vous êtes sorti, il y a de gros problèmes, mais c'est utile, et on ne peut pas le nier, et ça peut vous faire gagner des heures. Alors pourquoi ne pas le faire ? Pourquoi ne pas le faire ?
Je suis donc toujours d'avis que l'IA nous aidera à devenir de meilleurs spécialistes des produits, non pas en nous faisant gagner du temps pour faire toutes ces choses répétitives que nous devons faire, vous savez, commencer chaque projet, vous savez, c'est tout un tas de choses que vous devez faire, qui ne sont en fait pas très intéressantes, qui n'ajoutent pas vraiment beaucoup de valeur. Si vous pouvez trouver des moyens de raccourcir ce processus, alors je le ferais sans hésiter. Mais je pense que nous sommes actuellement sur la pente qui descend du pic des attentes, et j'espère que nous entrerons dans une période plus raisonnable.
Paul Blunden : La semaine dernière, j'ai assisté à un webinaire au cours duquel quelqu'un a décrit ce concept en disant que nous ne devrions pas le considérer comme de l'intelligence artificielle, mais plutôt comme de l'intelligence augmentée, parce qu'il s'agira de quelque chose qui travaillera avec vous en tant qu'assistant. C'est un peu ce que vous décrivez.
Tom Hopkins : Oui. Et je pense que le nom est très trompeur, parce que, comme vous l'avez vu, les gens qui aiment ça ne savent pas grand-chose à part le nom. Et je ne pense pas qu'il s'agisse d'un lien avec l'intelligence humaine. Je pense vraiment que c'est un outil informatique incroyable, mais c'est un peu comme, vous savez, avec le chat GPT, vous obtiendrez des réponses qui sont, par exemple, magnifiquement écrites, très plausibles et erronées, et ce n'est pas rare du tout. De même, avec les modèles d'images, vous obtiendrez des choses.
Et ce n'est pas vraiment une réponse comme dans la question. Métaphore, mais c'est un peu comme une question comme une réponse à coup sûr. Je veux dire, comme, c'est une réponse comme une sortie. Cela ressemble à une réponse. Ça sent la réponse. Mais ce n'est pas une réponse, parce qu'il n'y a pas eu de réflexion entre les entrées et les sorties. Et je pense que je pense, mais cela semble tellement plausible. Les gens sont convaincus que la machine pense.
Et je veux dire, sans aucun doute, je ne veux pas m'engager là-dedans maintenant. Mais il y a toute une partie, vous savez, Turing. Et il y a toute une sorte de philosophie de l'informatique qui est abordée. C'est comme, quoi ? À quel moment l'ordinateur pense-t-il ? Et vous savez, peut-être que nous y arriverons un jour. Mais je ne pense pas que ce soit la génération. Eh bien, maintenant, ce que nous sommes la génération un maintenant est vraiment convaincant. Des résultats qui donnent l'impression de réfléchir, mais je pense qu'il faut garder à l'esprit que ce n'est pas le cas. Il n'y a pas de pensée critique.
Paul Blunden : Oui, oui. Eh bien, regardez. Et nous approchons de la fin de votre temps de parole. Je pense que c'est le cas. J'aimerais poser quelques questions au téléphone. J'ai demandé à toutes les personnes présentes une sorte d'étude de cas sur une réussite liée à un produit dont elles sont fières, et je me demandais si vous pouviez partager quelque chose à ce sujet.
Tom Hopkins : C'est une très bonne question, et j'ai l'impression que je devrais probablement avoir 15 réponses à portée de main pour celle-ci, je veux dire, en vérité, nous avons lancé plusieurs choses au cours des 10 dernières années, en fait, au cours du dernier mois ou des deux derniers mois. Nous avons travaillé sur des expériences, des tas et des tas et des tas de choses vraiment cool, petites et grandes. Ce genre de choses.
Et à chaque fois, vous savez, à chaque fois que nous l'avons fait. Donc je veux dire, nous en avons fait quelques-uns. Nous avons aussi eu des projets vraiment horribles qui n'étaient pas des lancements de produits, vous savez, comme nous l'avons probablement tous fait, mais comme une migration ou quelque chose comme ça, vous savez, qui sont en fait certains des travaux les plus difficiles, et vous en sortez et à la fin, vous êtes le plus fier de l'équipe. On se dit alors que c'est la chose la plus incroyable qui soit. Et me voilà conscient, pensais-je, d'avoir souvent une meilleure base pour la croissance. Je me disais...
En vérité, ce dont je suis le plus fier, c'est de l'équipe elle-même. Ce dont je suis le plus fier, c'est de l'équipe elle-même, c'est-à-dire de la plateforme qui a remporté les Oscars. Ce que je veux dire, c'est que l'équipe que nous avons aujourd'hui est celle de l'expérience. Les développeurs de produits, les responsables de la technologie et des produits, ainsi que les concepteurs. C'est le jour et la nuit, c'est différent de ce que c'était avant. Il y a beaucoup plus de groupes de personnes qui travaillent ensemble. De manière coordonnée, mais sans liens étroits.
Je pense que les personnes qui travaillent sur le code avec plus de design, de graphisme, de résultat du produit, se sentent liées à ce qu'elles font. Ils comprennent comment ils s'intègrent dans l'organisation et sont motivés. Et vous savez, nous pouvons tous nous asseoir dans notre chambre à coucher avec un ordinateur. Disons que vous voulez créer des programmes informatiques. Mais faire travailler ensemble un grand groupe de personnes, je pense, est toujours, vous savez, créer ce système sera toujours un résultat beaucoup plus important que n'importe quel autre. Ou nous lançons ce produit en 2020, vous savez, je veux dire, comme, c'est vraiment ce sur quoi nous devrions essayer de nous concentrer.
Paul Blunden : Et enfin, Tom, quelle est votre plus grande leçon depuis que vous travaillez dans le domaine des produits ?
Tom Hopkins : Encore une fois, je pense que c'est lié à la culture. Vous savez, même comme, vous savez encore, si vous, si vous l'avez fait comme même un seul développeur diplômé, ou quoi que ce soit arrive avec son propre état d'esprit, sa façon de penser les choses, en apportant beaucoup à la fête, en trouvant des moyens de relier tout cela et de créer des environnements positifs. C'est la compétence qui permet aux gens de faire leur meilleur travail, et vous savez, c'est un peu ce que j'ai dit tout à l'heure. Mais il y a une sorte de vision intellectuelle du produit qui est très égoïste, je pense.
Il s'agit de savoir si je suis le chef de produit, si je vais définir une vision, etc. Les entreprises doivent avoir des visions de produits. Vraiment, je veux dire, c'est une sorte de montagne très claire à gravir, n'est-ce pas ? Nous allons escalader cette montagne. Nous allons arriver au sommet.
Mais en même temps, si vous n'arrivez pas à convaincre les gens de le faire, cela ne marchera pas. Cela ne marchera pas. Je pense que c'est ce passage de la perspective intellectuelle à la perspective culturelle qui est la chose la plus importante que j'ai apprise, et c'est certainement très différent, comme je l'ai dit, de nos débuts dans le numérique à la fin des années 90 et dans les années 2000. Vous savez, c'était vraiment très petit, et il s'agissait de faire les choses soi-même et ce genre de choses.
Et je pense que c'est tout simplement. C'est un contrat formidable, la possibilité de travailler sur des produits dont vous comprenez les détails. Mais en même temps, vous pensez vraiment à une équipe et au système, alors je m'excuse. J'aurais aimé vouloir ce genre de choses un peu plus.
Paul Blunden : Merci Tom. Merci beaucoup de m'avoir accordé plus de temps que je ne l'aurais souhaité, et je vous en suis très reconnaissant. Il a été fascinant de parler avec vous et d'entendre vos réflexions sur un si large éventail de sujets. Merci beaucoup.
Tom Hopkins : Merci beaucoup, Paul.
Paul Blunden : J'espère que vous avez pris plaisir à écouter Tom. L'entretien a été un peu plus long que d'habitude, mais c'est parce que nous avons couvert un large éventail de domaines de manière très détaillée. J'ai été particulièrement intéressé par ce que Tom a dit au sujet de l'orientation de la recherche. Et évidemment, il est très intéressant de comprendre ce qu'est la priorisation et les choses qui ralentissent vraiment les équipes de produits.
Quoi qu'il en soit, il s'agissait d'une autre interview dans le cadre de ma série avec des chefs de produit et je vous invite à consulter la chaîne pour découvrir les autres interviews dont je suis le fondateur londonien. Nous aidons les responsables de produits, les concepteurs et les chercheurs à fournir des produits et des services très performants.
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Merci beaucoup d'avoir regardé cette émission.