Paul Blunden: Hola y bienvenidos a otra entrevista en mi serie con los líderes de producto en esta serie, estoy explorando cómo el papel y la función de liderazgo de producto ha cambiado en los últimos tiempos y aprender más acerca de cómo funcionan los equipos de producto.
Soy Paul Blunden, fundador de UX24/7, y ayudamos a las organizaciones que tienen un fuerte enfoque digital a ofrecer productos y servicios de alto rendimiento.
Hoy hablaré con Tom Hopkins, director de producto de Make Believe, para saber cómo llegó al ámbito del producto y preguntarle hacia dónde ve el papel y la función.
¡Hola, Tom! Gracias por acompañarme. Y en beneficio de la audiencia, ¿puedo pedirle que se presente.
Tom Hopkins: Hola, Paul. Sí. Así que mi nombre es Tom Hopkins. Hasta hace relativamente poco, yo era jefe de producto en los servicios al consumidor Experian. Esa es la gente de las puntuaciones de crédito de verificación de crédito. Que es una gran base de consumidores en el Reino Unido. Alrededor de 11 millones de clientes, más o menos, con un buen número de suscriptores también.
Recientemente me he ido solo en mi propia cosa, y consultoría, que he llamado Make Believe, que es un pequeño grupo de personas que he trabajado con los años y que, confío, y estamos trabajando con un número de diferentes fundadores en sus propias ideas de inicio.
Es un cambio de rumbo muy interesante. Y también espero trabajar con una serie de grandes empresas en esto. Así que ayudamos a apoyar la puesta en marcha o la innovación de nuevas ideas de productos en el tiempo.
Paul Blunden: Y usted ha estado en el producto o en un papel de producto para creo que más de una década. ¿Cómo llegaste al producto? En primer lugar, ¿qué fue lo que te llevó allí? Porque usted está en la consultoría antes, creo.
Tom Hopkins: Bueno, sí, quiero decir, supongo que, en cierto modo, para muchos de nosotros que han estado alrededor por un tiempo en TI digital. No fue realmente que me metí en el producto, pero tipo de producto. Empezamos a llamarlo así. Así que creo que he estado trabajando digital de una forma u otra desde probablemente finales de los noventa, cuando empecé la agencia digital y no lo llamamos producto en ese entonces. No lo llamábamos nada o si lo hacías decías estrategia o consultoría, o ese tipo de cosas...
Y durante ese tiempo he hecho varios papeles diferentes. En realidad, no sé si me ocupé del desarrollo y, durante un tiempo, del diseño. Pero siempre me ha atraído la parte del trabajo que consiste en pensar a través de retos complejos. Tratar de crear productos, tratar de ser, ya sabes, tratar de asegurarse de que el resultado final es un producto que la gente le gusta y puede utilizar y disfrutar y trabajar.
Y ya sabes, inevitablemente, no puedes hacerlo todo tú solo, trabajando con equipos cada vez más grandes en ese tipo de cosas. Así que por el momento, es bastante pequeño. Pero usted sabe, con la experiencia hablando cientos de personas que trabajan juntos en una empresa. Y, obviamente, eso es esencialmente lo que describe el producto. Ahora, está permitiendo a esos equipos para producir grandes productos.
Paul Blunden: y cómo, quiero decir, usted describió un poco su sobre el papel tipo de cambio porque usted lo hemos visto nosotros mismos. De repente todo se llama producto. Y no lo era, ya sabes, hace 10 años. ¿Cómo vería este papel y la función de cambio en ese período?
Tom Hopkins: Sí, quiero decir de nuevo, creo que es bastante difícil poner el dedo en la llaga en el sentido de esto es esto es una verdad de Perogrullo, que realmente creo, que es, realmente no se puede recordar lo que es no saber algo si eso tiene sentido. Así que cuando piensas en cosas del pasado que no entendías... Y ahora las entiendes. Es muy difícil ponerse en situación en aquel entonces. Así que ya sabes, cuando recuerdo ya sabes, cuando empezamos a hacer ágil, que era una especie de gente que ¡Whoa! ¿Qué es todo esto? Cosas nuevas. Y teníamos como horas largas de debate con los clientes en el momento, y las empresas de consultoría acerca de cómo lo haríamos, y lo que obtienen y lo que no, y cómo consiguen dejar que usted sabe. Dejar ir algunas de las cosas a las que estaban apegados, como ya sabes, gráficos y documentos de descubrimiento masivo y ese tipo de cosas.
UCD era lo mismo, y solíamos ir a las reuniones con los clientes, probablemente a principios de los años noventa, y nos miraban como si estuviéramos, ya sabes, empezando una nueva religión o algo así, y de qué va todo esto hoy en día todo el mundo habla el mismo idioma en ese proyecto espacial en sí. Usted sabe, nosotros sí, como digo, no existía como una estructura.
Y ahora usted tiene estos increíblemente tipo de grandes edificios que se han construido, ya sabes, como marcos como el ciclo, menos ser puesto en la parte superior de la misma. Toda la práctica, el tipo de cosas bien establecidas, ya sabes. Podría tomarlo. Tienes todo este tipo de cosas pasando allí. Lo cual es genial. En cierto modo, no estoy diciendo que ninguna de esas cosas sea la manera perfecta de hacer algo. Pero estas son sólo conversaciones que ni siquiera tuvimos.
La tecnología es, ya sabes, tan diferente de lo que era. En los primeros días. Estábamos realmente tirando todo junto, ya sabes, con nuestras propias manos, y fue realmente una especie de scrabble alrededor para hacer que las cosas funcionen. Pero ahora sólo tenemos las tecnologías más increíbles que subyacen a todo. Así que creo que se ha producido este tipo de cambio en términos de profesionalidad y estructura, y ya no somos el mundo donde la gente está entrando en él. Y es una especie de establecer la práctica que estamos tratando.
Creo que usted sabe, usted puede decir que no necesariamente se puede ver cuando exactamente cuando ese cambio ocurrió. Pero es una forma muy diferente de operar, y en cierto modo mucho mejor, porque tienes un montón de herramientas. Creo que el riesgo en este momento es que terminamos no ver tipo de la próxima cambio generacional. Vamos. Estoy hablando de tecnología y en todos los espacios.
Así que desde el punto de vista del diseño, ya no es el caso que tiene que tomar. Eso es mucho tiempo que te gusta. No tiene que hacer todo a través de, ya sabes por qué marcos y Photoshop y todo eso. Usted tiene estas herramientas increíbles como Sigma, donde se puede ir, ya sabes, en el transcurso de una semana se puede tipo de estar allí, y creo que tenemos que tipo de adaptar la forma en que pensamos sobre el proceso de hacer eso. Quiero decir, obviamente, que no toca a un usuario. Eso es sólo el que es sólo el tipo real de la artesanía de la creación de este material.
Pero lo mismo ocurre con las aplicaciones. Quiero decir, estos frameworks existen hoy en día. Me he acercado mucho en los últimos meses, trabajando con startups. Y se puede. Las cosas que usted puede reunir, creo, es simplemente alucinante. Y así, de nuevo, creo que el producto y las organizaciones de desarrollo, en particular, usted necesita pensar realmente acerca de cómo usted va a coincidir con la cadencia. Quiero decir, usted sabe, usted mira algunas de estas cosas de AWS, de los servicios, o lo que usted puede conectar juntos, usted puede tener un producto en funcionamiento en 2 semanas, ¿verdad?
Así que todo el concepto del sprint de 2 semanas es, ya sabes, ¿es la forma correcta de hacer más? ¿Y con qué frecuencia se está tocando la base? ¿Y cómo estás trabajando con tus colegas en ese tipo de entorno? Creo que potencialmente tiene que cambiar un poco a medida que avanzamos, porque es tan radicalmente diferente de lo que diría en el día
Paul Blunden: Eso es realmente interesante. ¿Y de dónde viene esta especie de motor para ese cambio? Quiero decir, tu jefe de producto, ¿está en ese papel? Va a, ya sabes, impulsar ese cambio, o está más abajo en la organización de gerente de producto, propietario del producto.
Tom Hopkins: Creo que probablemente, en realidad, será mucho de lo que significa ser un Cpo moderno. No sé cómo llamarlo: servidor, líder o facilitador. Se trata de crear una estructura, un sistema en el que los equipos puedan funcionar y ser productivos y eficaces.
Y así, en realidad, lo bueno de eso. Y esto es probablemente el tipo de una de las mejores cosas acerca de la experiencia de trabajar en una gran empresa es, si usted mantiene sus oídos abiertos y que tipo de prestar atención, y dejar que otras personas.
La agenda que acaba de llegar a aprender, usted sabe mucho. Y ya sabes, es increíble. Usted tendrá como un ingeniero graduado que vienen y tienen una idea que han visto en otro entorno. La traen a tu entorno. Y es transformador.
Así que creo que probablemente así es como se alimentará. Tengo suerte ahora que estamos haciendo cosas, y es sólo, ya sabes, es sólo un pequeño equipo para simplemente hacerlo. Usted no tiene que gustar. Pregunte a nadie para su aprobación. Ese tipo de cosas. Pero creo que los que, esas ideas, con el tiempo se filtran a través de la organización un poco
Paul Blunden: Entendido, y tu anterior puesto era en una organización muy grande. Y supongo que el reto es muy diferente a trabajar con los más pequeños. Estoy tratando de construir una imagen de la clase de desafíos clave que enfrentan los gerentes de producto, diseñadores de producto, líderes de producto. Me gustaría preguntarte, ¿cuáles crees que son los 3 mayores retos a los que hay que prestar más atención?
Tom Hopkins: Sí. Quiero decir, otra vez hablando de eso. Así que creo que el punto de partida es siempre como en cuenta en una organización más grande, más grande, más grande que como 10 personas es que es un sistema que tienes que tipo de constantemente volver y decir lo que estoy viendo aquí es un sistema complicado lleno de, ya sabes, complicado personas que trabajan juntas en proyectos complicados.
Y así hay una especie de creencia fundamental que, ya sabes, no veo a la gente desafiar más. Que es la manera de tener éxito es construir equipos fuertes, más de los equipos fuertes que pueden trabajar juntos y ser realmente, realmente, intrínsecamente motivados. Para lograr lo que quieren, lo que quieren lograr el tipo de un cambio radical, supongo, de las generaciones anteriores de empleo y tipo de una de las cosas sorprendentes que ha salido de todo esto.
Y así, si usted toma eso como su punto de partida, el, creo que hay realmente sólo 3 cosas que usted necesita para centrarse en términos de en términos de problemas.
El primero, ya sabes. Y Dios mío, ¿es grande? ¿Y complicado? ¿Está todo tu equipo realmente trabajando en las prioridades correctas. Sí, quiero decir en, en, especialmente en las grandes organizaciones. Es realmente fácil arrastrar como una tonelada de cosas extrañas. Bueno, francamente, sólo para dejarse llevar. Por supuesto. Quiero decir que estás constantemente siendo asaltado por cosas que te llevarán.
Por supuesto, usted sabe que usted tiene como el proyecto que alguien de arriba que tipo de realmente ama. Pero también, francamente, tienes el tipo de proyecto. que se perpetúa a sí mismo. Y lo que usted sabe, como, a menudo, usted sabe, en las grandes organizaciones, creará un equipo, ya sabes, como, Oh, tenemos un equipo para resolver el problema. Así que tenemos. Digamos, el problema es, no sé. ¿Lo harías? X, se crea que X equipo. Y luego, ya sabes, 3 o 4 meses más tarde, tener una reunión con que ex equipo y te están mostrando que la hoja de ruta nuevo como su trabajo, era resolver este problema. Pero usted sabe, es sólo una especie de naturaleza humana que la gente intenta y luego ir bien. Y luego voy a venir con otros problemas a resolver. Pero esos problemas probablemente no han sido comparados con, como todos los otros problemas en la organización.
Y ya sabes, y de nuevo, es una cosa muy delicada, ¿verdad? No quiero aplastar la innovación de la gente. Pero tienes que asegurarte de que está muy, muy bien, muy, muy bien dirigida, pero ya sabes. Y luego, si, por supuesto, en las grandes organizaciones, también tienden a encontrar tan hábito de tomar en proyectos muy grandes que, o bien nunca va a terminar, ya sabes que sólo cojean en un tiempo tan largo. Ese valor será completamente desproporcionado al esfuerzo y ese tipo de cosas.
Y luego, en la mayoría de las grandes organizaciones, también tienes el riesgo de tener el producto por aquí haciendo Dios sabe qué. Y luego tienes el marketing por aquí. Y probablemente incluso tienes tecnología por ahí haciendo algo completamente distinto. Cada uno con su propia agenda. Así que el trabajo de conseguir que la gente trabaje en las prioridades del mercado es.
Creo que probablemente sea un trabajo exclusivo de CPO [Chief Product Officer], porque hay que estar a ese nivel en la organización. Y necesitas tener una red realmente buena de otras personas en la organización, mientras que el director de tecnología o el director de marketing, el director de análisis, lo que sea, el director financiero para asegurarte de que puedes mantener esa agenda que no vas a estar dando vueltas y vueltas todo el tiempo. La gente lo llama política. Pero eso es, creo que la realidad del trabajo de CPO senior en una gran organización es tratar de mantener el rumbo, tratando de asegurarse de que las prioridades son realmente claras.
El segundo, creo que usted dijo 3. Así que este es el primero está trabajando en las cosas correctas. Y en segundo lugar, uno es sólo una variación de la misma cosa, lo que hace el propio equipo siente que están trabajando en las cosas correctas. Ahora, algo de eso vendrá de como algunos de la primera. ¿Verdad? Así que si has logrado reducir el campo, ya no estás trabajando en un centenar de proyectos. Usted, usted lo tiene abajo. Estás trabajando en cosas más sencillas.
Pero si crees que la base es un equipo realmente, intrínsecamente motivado. Tienes que asegurarte de que realmente sienten que están trabajando en cosas importantes y lo que he visto en las grandes organizaciones.
El último lugar en el que trabajé, además, ya sabes, en consultoría. En realidad es como, no es sólo que usted no quiere estar trabajando en el tercer proyecto más grande que en realidad no quiere estar con. Lo siento en el trigésimo proyecto más grande que está trabajando en el segundo proyecto más grande. En cierto modo. Hay tanto enfoque en las organizaciones como la regla del tamaño correcto que realmente no quieres tener esta proliferación de muchas cosas.
Hay que encontrar la manera de que todos puedan contribuir a los objetivos más importantes de la organización. Motivar de verdad no tiene por qué ser sexy. No tiene por qué ser algo brillante. Podría ser la plataforma, o podría ser como un problema que puede ser claramente identificado como vemos en los consumidores ¿tienen este problema los desarrolladores? Por supuesto que no. Creo que todo el mundo el diseño de productos, así como realmente motivados fijación realmente claramente identificados los problemas de los consumidores.
Pero hay que convencerles y apoyarles, para que entiendan por qué, para asegurarse de que lo entienden. Y no se les está vendiendo, simplemente, ya sabes. Como digo, alguien es algo así.
Y en tercer lugar, las capacidades y los recursos. Así que de nuevo, en el modelo del tipo de facilitado. El líder servidor. ¿Tiene el equipo las habilidades adecuadas? ¿Están organizados de la manera correcta? ¿Las tiene? ¿Tiene cada equipo individual el equilibrio adecuado de habilidades? ¿Tienen las herramientas adecuadas? Sigue siendo una locura.
Lo tienes claro. Algunas grandes herramientas por ahí a la derecha. Usted sabe que el Jira y las confluencias, y las holguras, y el resto de ella, ya sabes. No se. Algunos de ellos son caros, pero no sé por qué no invertir en eso. Es tan importante conseguir el equipo para trabajar con la derecha. Así que las herramientas y ese tipo de cosas.
Y luego, como CPO, ¿cómo sigues protegiendo a los equipos de personas que no entienden el producto o de personas que no entienden la tecnología? He visto a lo largo de los años que se han levantado muchas cejas sobre el trabajo de mantenimiento, pero la verdad es que siempre ocupará 30 o 40 atrasos. Así que tienes que hacerlo. Así que la respuesta no es reducirlo.
La respuesta es asegurarse de que la gente entiende por qué es importante para el equipo para hacer ese tipo de trabajo. usted sabe, y usted consigue una vez que haya desarrollado un producto realmente fuerte, la organización y las empresas desaparece hasta cierto punto. Pero usted todavía conseguirá la gente haciendo tipo de preguntas extrañas como, ¿por qué los equipos están haciendo picos o por qué están trabajando en. Ya sabes, la formación y el desarrollo. Todas esas cosas son obviamente esenciales.
Así que creo que son esas 3 cosas para CPO en una empresa más grande.
Paul Blunden: Sí, puedo ver por qué usted describe como el líder servidor. Porque se trata tanto de comunicación, ¿no?
Tom Hopkins: Y mantener a la gente en todas las direcciones alineadas. Sí, quiero decir, cuando se mira por primera vez en el trabajo, Escritura, usted piensa, oh, mi trabajo es ser como estratega muy inteligente para llegar a una muy buena lista. Y luego te metes en el trabajo y te das cuenta de que eso es difícil. Todo es como hay un elemento de necesidad de pensar las cosas a través del intelecto y así sucesivamente.
Pero ya sabes, es un componente relativamente menor, creo.
Paul Blunden: Sí. Y has mencionado que el número uno es la priorización. Me pregunto cuánto influyen los requisitos del cliente en la priorización.
Tom Hopkins: Sí. Así que quiero decir de nuevo, es esto, es que dependerá de ello, exactamente la naturaleza. Esto dependerá mucho de su organización y lo que haces y lo que, lo que el producto que está desarrollando en el ritmo, ya sabes, en el tipo de B a B, producto, espacio, y así sucesivamente. Es muy diferente, creo, de B a C ya sabes, hay una realidad obvia, que es si quieres averiguar lo que quiere tu cliente, que lo peor que puedes hacer es preguntarles porque ellos tampoco lo saben. ¿Verdad?
Así que el papel de una persona de producto no es tratar de interrogar al usuario sobre lo que quiere. Pero está buscando, tratando de entender al usuario de lo que su mundo es y lo que su espacio problema es como, y cómo se puede tomar un problema particular que tienen un problema real, no una imaginada, y hacer algo al respecto y resolverlo. Y si no lo haces, no lo sé. No sé qué estás haciendo en ese espacio.
No hay nada más, no creo que haya nada más motivador que escuchar a los clientes. ¿Verdad? Como he visto que es tan increíblemente eficaz como usted sabe, hemos tenido algunos en algunas de las organizaciones que trabajan con. Tuvimos como entrevistas en vídeo con los clientes que verían como sin cesar ver. Y serían como cada vez que la gente se sentía un poco decaída. Los veíamos, y reavivaban la motivación de la gente por lo que estaban haciendo, incluso cuando estás un poco en la minucia.
E intentas resolver retos individuales. Y tratas de obtener opiniones. Puede ser increíblemente positivo y reforzante hablar con clientes reales. Me encanta. Me encanta hacerlo. Creo que a todos nos encanta hacerlo, pero es un poco como comer verduras, ¿no? Todo el mundo piensa que es una buena idea. Todo el mundo sabe que es lo correcto, que es bueno para la salud y que mejorará el producto. Pero todavía terminas, ya sabes, a veces en McDonalds tipo de pensamiento. ¿Dónde ha ido todo mal? Porque puedes distraerte con la velocidad y el ritmo y los plazos y la necesidad de sacar las cosas.
Y creo que también puedes distraerte a veces con investigaciones demasiado sistematizadas. Y estoy seguro de que esto, ya sabes, no es algo que tú apoyarías. Pero usted sabe que tengo de nuevo en mi carrera. He tenido escenarios en los que teníamos un equipo de investigación, y ellos hacían investigaciones casi constantemente, y descubrían las mismas cosas una y otra y otra vez.
Y creo que se puede. ¿Corres el riesgo de que eso desanime a la gente? Tienes que asegurarte de que cuando hables con los clientes, y cuando lo transmitas a la organización, haya algo nuevo cada vez que la gente aprenda de ello, de lo contrario pensarán que no han hecho ese trabajo, y que puedo pasar a lo siguiente.
Paul Blunden: Es interesante. En muchas de las entrevistas que me han hecho he tenido opiniones diversas sobre la orientación al cliente, pero en general la gente comparte tu punto de vista en el sentido de que sí, todos nos centramos en el cliente. Queremos hablar con ellos.
Pero entonces tienes este tipo de dependiendo de las capas. Usted habla con la gente diciendo, Oh, sí. Los gerentes profesionales tienen miedo de hablar con los clientes o los propietarios de los productos no quieren hablar con los clientes, o hay todo tipo de razones por las que no? Pero suena como que no es algo que te has encontrado. Lo veo en tu cara. En realidad, no es así.
Tom Hopkins: Sí, quiero decir, yo creo que es más como las verduras que una especie de cosa filosófica. Creo que la gente hace que la gente sea perezosa. Y creo que cuando la gente no está motivada como. Así que ya sabes, si la gente siente que está trabajando en el proyecto que está en el puesto 6, es decir, No es el primero. Y la gente realmente no se preocupan tanto por ello.
Y por lo que han tipo de. Están empezando en un espacio de baja motivación. Y entonces piensan, ya sabes, creo que ya sé la respuesta. Quiero decir, ese es el que es, obviamente, uno de los enemigos de la búsqueda. La respuesta es pensar, ya la sabrás.
Ya sabes, la gente que puede pensar Quiero decir, este es el tipo de clásico, ¿no? El CEO todos utilizar el ordenador, ya sabes. Quiero decir como que sí, pero el punto justo como que no son los clientes.
Así que no, quiero decir, yo iría. Yo siempre diría que hay que volver a los clientes y tener una comprensión profunda de lo que les impulsa. Y si te engañas a ti mismo, si crees que vas a conseguir eso supongo.
Dicho esto, yo creo que usted sabe la experiencia del usuario, la industria de la investigación y que realmente la industria de la experiencia del usuario en su conjunto probablemente no ha tenido el mismo tipo de salto hacia adelante que el resto de la industria de productos y tecnología ha tenido, por lo menos, si lo han hecho, es irregular. Quiero decir.
Tal vez siempre es así en el sentido de que siempre hay pequeños faros de la excelencia, y a menos que realmente tipo de adaptado a la moderna, el entorno moderno. Por lo tanto, para darle un ejemplo que usted sabe. Bueno, he trabajado en proyectos en los que en una serie de lugares, debería decir donde. usted sabe, hemos pasado 3, 4 meses tipo de mirando el problema de los consumidores que luego hemos trabajado en prototipos utilizando. no se. Herramientas como Feedma y ese tipo de cosas.
Y luego nos sentábamos en los laboratorios, en las habitaciones de la gente, con las cámaras y los espejos, viendo a los clientes utilizar estas herramientas y ese tipo de cosas. Y así te das cuenta, ahora estás en Navidad que empezaste esto en marzo y no sabes la respuesta todavía. ¿Verdad?
Y entonces, y como digo, estamos operando en un mundo donde la puesta en marcha de ese producto, que son en realidad en el mercado con su producto ya. No están pensando en ello. Están en vivo. Y lo saben, ¿verdad? E igualmente lo saben. ¿Qué preguntas se puede pedir a alguien que usted sabe, con el cuando usted tiene las galletas y el vino blanco en la habitación que realmente va a provocar la respuesta correcta. Sabes, lo he visto de nuevo. He visto demasiadas veces.
He visto a gente decir que preguntamos a los clientes si les gustaba la aplicación, y les encantó. Usted les ha dado 50 libras y un poco de vino, como, usted no va a obtener respuestas directas derecho usted, la forma en que usted va a averiguar si los clientes realmente le gusta su aplicación es si lo instalan en su teléfono y lo utilizan con regularidad. Y eso no lo vas a averiguar en una sala de pruebas.
Así que creo que, en cierto modo, como un montón de gente en el producto y la tecnología se han movido más allá del tipo de formas más obvias de la investigación. Y creo que probablemente hay una nueva era de UX y UX investigación que tipo de recoge en este hecho y se mueve más allá. Por supuesto, hay un progreso increíble. No me refiero a algo así como, tomar toda la industria e ir. Usted sabe mal. Hay un montón de gente increíble en esa industria haciendo, estoy seguro, muy, muy buen trabajo.
Y el juego de herramientas, quiero decir, estoy impresionado. Pero conjunto de herramientas. Es simplemente increíble. Quiero decir, es algo así como nada. Nada. Nada sorprendente tipo de cambio en los últimos años en términos de lo que la gente puede hacer y lo rápido que pueden hacerlo.
Paul Blunden: Sí, eso es muy cierto. En realidad, nos hemos visto en muchos aspectos. Está bien. Creo que ha transformado el espacio de evaluación bastante en eso. Podríamos debatir si su calidad es buena o no. Pero estoy de acuerdo contigo.
Sí, creo que la industria, quiero decir, he estado en más de 20 años, y los métodos siguen siendo similares donde el enfoque ha cambiado. En realidad, hacemos mucho más investigación de descubrimiento ahora que antes. Ese tipo de cosas hablando de necesidades insatisfechas porque no pueden decirte lo que quieren. Puede, ya sabes, identificar el espacio del problema.
Tom Hopkins: Está mejorando. Pero sigo viendo que la gente dedica mucho tiempo a cosas para las que creo que ya sabemos la respuesta, y no me refiero a los consumidores, sino a las interfaces y cosas así. Quiero decir, es que ha mejorado ligeramente.
Pero ciertamente, como hace 4 o 5 años, tendrías gente diciendo bien, bueno, voy a pasar 4 semanas en la caja. ¿Por qué hacer eso como? Hay un modelo de cómo funciona esto. Y sí, puede que tengas algo de singularidad en tu negocio. Pero 95% de ella es, usted sería, ya sabes, idiota. Para cambiar a mi mente, porque, francamente, que el problema principal que tiene es que los consumidores la comprensión de lo que están haciendo y si han visto uno y lo utilizó como. Lo que sea shopify está haciendo bien, hacer eso como? Eso es bastante bueno. Lo investigan. ¿Por qué debería investigarlo? No es que mis clientes puedan ser clientes diferentes a los clientes que compran que tiene Shopify.
Pero entonces, muchas de estas cosas son fundamentales, creo, y no lo son. No es específico del proyecto. Y creo que si realmente se puede reducir en, lo que es que usted está tratando de resolver en lugar de resolver los problemas genéricos. Creo.
Hay una atracción, y no es pereza. Es una especie de nuevo. Es algo muy humano, ¿verdad? Que es. Tengo este problema realmente difícil aquí para resolver. ...con su hipoteca, o su jubilación, o algo así, o un problema difícil, difícil. Y luego tienes, como me meto en el inicio de sesión, un problema fácil. ¿Dónde voy a gastar mi tiempo? ¿Dónde voy a gastar mi tiempo?
El lugar adecuado para invertir tu tiempo es en el problema difícil. Pero, por supuesto, si ese día no tienes ganas, o no estás motivado como equipo, hagamos el login durante 6 semanas. No, no va a salir mal, ya sabes, y es realmente fácil de entender si lo tienes bien y podrías retocarlo, y hay un millón de libras para copiar, y sabes que habrá una increíble sensación de logro que has pasado de no tenerlo a tenerlo. Pero entonces, en el mismo mundo puedo descargar ese patrón de una sola biblioteca, y puedo implementarlo en una roca forjada son todos 0 en probablemente medio día.
Así que volvamos atrás y centrémonos en el problema difícil, que sabes que puede que no resuelva o puede que no. Voy a