Paul Blunden: Olá, bem-vindos a mais uma entrevista da minha série com líderes de produto. Nesta série, estou explorando como o papel e a função da liderança de produto mudaram nos últimos tempos e aprendendo mais sobre como as equipes de produto trabalham.
Sou Paul Blunden, fundador da UX24/7, e ajudamos as organizações que têm um forte foco digital a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Hoje falarei com Tom Hopkins, diretor de produtos da Make Believe, e descobrirei como ele entrou na área de produtos e perguntarei para onde ele vê o papel e a função.
Oi, Tom! Obrigado por se juntar a mim. E para o benefício do público, posso pedir que você se apresente?
Tom Hopkins: Oi, Paul. Sim. Meu nome é Tom Hopkins. Até relativamente pouco tempo atrás, eu era diretor de produtos da Experian Consumer Services. Essa é a empresa de verificação de crédito e pontuação de crédito. Trata-se de uma grande base de consumidores no Reino Unido. Cerca de 11 milhões de clientes, mais ou menos, com um número razoável de assinantes também.
Recentemente, comecei a trabalhar sozinho em minha própria empresa, e sua consultoria, que chamei de Make Believe, é um pequeno grupo de pessoas com quem trabalhei ao longo dos anos e em quem confio, e estamos trabalhando com vários fundadores diferentes em suas próprias ideias de startups.
Portanto, é um tipo de mudança de direção bastante interessante. E também espero trabalhar com várias grandes empresas nesse sentido. Assim, ajudamos a apoiar start-ups ou ideias de novos produtos inovadores ao longo do tempo.
Paul Blunden: E você está no setor de produtos ou em uma função de produto há mais de uma década. Como você entrou no setor de produtos? Em primeiro lugar, o que foi que o levou até lá? Acho que você já tinha trabalhado com consultoria antes.
Tom Hopkins: Bem, sim, quero dizer, acho que, de certa forma, para muitos de nós que já estamos há algum tempo na TI digital. Na verdade, não entrei no setor de produtos, mas no de produtos. Começamos a chamá-lo assim. Então, acho que tenho trabalhado com digital de uma forma ou de outra desde provavelmente o final dos anos 90, quando comecei a agência digital e não chamávamos isso de produto naquela época. Não chamávamos de nada ou, se chamávamos, dizíamos estratégia ou consultoria, ou esse tipo de coisa?
Ao longo desse tempo, desempenhei várias funções diferentes. Na verdade, não sei como lidar com o desenvolvimento de contas e, por um período, tive um design muito ruim. Mas sempre me senti atraído pela parte do trabalho que consiste em pensar em desafios complexos. Tentar criar produtos, tentar ser, você sabe, tentar garantir que o resultado final seja um produto que as pessoas gostem e possam usar, apreciar e trabalhar.
E, inevitavelmente, não é possível fazer tudo sozinho, trabalhando com equipes cada vez maiores nesse tipo de coisa. Portanto, no momento, ela é bem pequena. Mas, sabe, com a experiência de falar sobre centenas de pessoas trabalhando juntas em um empreendimento. E, obviamente, isso é essencialmente o que o produto descreve. Agora, ele permite que essas equipes produzam produtos excelentes.
Paul Blunden: E como, quero dizer, você descreveu um pouco sobre a mudança do papel, porque nós mesmos vimos isso. De repente, tudo é chamado de produto. E isso não acontecia há 10 anos. Como você vê essa função e esse papel mudando nesse período?
Tom Hopkins: Sim, quero dizer, mais uma vez, acho que é muito difícil colocar o dedo na ferida, no sentido de que isso é um truísmo, no qual eu realmente acredito, ou seja, você não consegue se lembrar de como é não saber algo, se isso faz sentido. Portanto, quando você se lembra de coisas do passado, você não as entendia. E agora você as entende. É muito difícil se colocar nas questões daquela época. Então, quando me lembro de quando começamos a trabalhar com agilidade, as pessoas pensavam: "Uau! O que é tudo isso? Coisas novas. Na época, debatíamos durante horas com os clientes e com as empresas de consultoria sobre como faríamos isso, o que eles conseguiriam e o que não conseguiriam, e como eles conseguiriam. Abandonar algumas das coisas às quais eles estavam apegados, como, por exemplo, gráficos e documentos de descoberta em massa e esse tipo de coisa.
A UCD era a mesma coisa, e costumávamos entrar em reuniões com clientes, provavelmente no início dos anos noventa, e eles nos olhavam como se estivéssemos, sabe, começando uma nova religião ou algo assim, e o que isso tem a ver com o fato de que, hoje em dia, todos falam a mesma língua no próprio projeto espacial. Sabe, nós, como eu disse, não existíamos como uma estrutura.
E agora você tem esses edifícios incrivelmente grandes que foram construídos, sabe, como estruturas como o ciclo, menos sendo colocados em cima dele. Toda a prática, o tipo de coisa bem estabelecida, você sabe. Talvez seja necessário. Você tem todo esse tipo de coisa acontecendo lá dentro. O que é ótimo. De certa forma, não estou dizendo que qualquer uma dessas coisas seja a maneira perfeita de fazer algo. Mas essas são apenas conversas que nem sequer tivemos.
A tecnologia é, você sabe, tão diferente de como era. Nos primeiros dias. Nós estávamos realmente juntando tudo, sabe, com nossas próprias mãos, e era realmente uma espécie de luta para fazer as coisas funcionarem. Mas agora temos as tecnologias mais incríveis que são a base de tudo. Portanto, acho que houve essa mudança radical em termos de profissionalismo e estrutura, e não somos mais o mundo em que as pessoas estão entrando. E estamos lidando com uma espécie de prática estabelecida.
Acho que se pode dizer que não é possível ver exatamente quando essa mudança ocorreu. Mas é uma maneira totalmente diferente de operar e, de certa forma, muito melhor, porque você tem muitas ferramentas. Acho que o risco, no momento, é acabarmos não vendo a próxima mudança de geração. Vamos lá. Estou falando de tecnologia e em todos os espaços.
Portanto, do ponto de vista do design, você sabe, não é mais o caso de ter que demorar. Isso é muito tempo. Não é preciso fazer tudo por meio de quadros, Photoshop e tudo mais. Você tem essas ferramentas incríveis como a Sigma, em que é possível, em uma semana, estar lá, e acho que precisamos adaptar a forma como pensamos sobre o processo para fazer isso. Obviamente, isso não atinge um usuário. Esse é apenas o tipo de trabalho real de criar esse material.
Mas a mesma coisa acontece com os aplicativos. Quero dizer, essas estruturas existem hoje. Eu me aproximei muito disso nos últimos meses, trabalhando com startups. E você pode. O material que você pode reunir, eu acho, é simplesmente incrível. Por isso, mais uma vez, acho que as organizações de produtos e desenvolvimento, em particular, precisam realmente pensar em como vão se adequar à cadência. Quer dizer, se você observar algumas dessas coisas da AWS, dos serviços ou qualquer outra coisa que possa ser conectada, poderá ter um produto funcional em duas semanas, certo?
Portanto, todo o conceito do sprint de duas semanas é: você sabe, essa é a maneira certa de fazer mais? E com que frequência você está entrando em contato? E como você está trabalhando com seus colegas nesse tipo de ambiente? Acho que isso pode precisar mudar um pouco à medida que avançamos, porque é tão radicalmente diferente do que era antigamente
Paul Blunden: Isso é muito interessante. E de onde vem esse tipo de impulso para essa mudança? Quero dizer, seu diretor de produtos, ele está nessa função? Ele vai conduzir essa mudança ou está em um nível mais baixo na organização, como gerente de produto, proprietário do produto.
Tom Hopkins: Acho que, na realidade, provavelmente será muito do que é ser um Cpo moderno. Não sei como chamá-lo de servidor, líder ou facilitador. Trata-se de criar uma estrutura, um sistema no qual as equipes possam operar e ser produtivas e eficazes.
Então, na verdade, o melhor disso tudo. E essa é provavelmente uma das melhores coisas sobre a experiência de trabalhar em uma grande empresa: se você mantiver os ouvidos abertos e prestar atenção e deixar que outras pessoas o façam.
A agenda que você aprende, você sabe muito. E é incrível. Você terá, por exemplo, um engenheiro graduado que chega e tem uma ideia que viu em outro ambiente. Eles a trazem para o seu ambiente. E isso é transformador.
Então, acho que é provavelmente assim que isso vai se alimentar. Neste momento, tenho sorte por estarmos fazendo coisas, e é apenas, sabe, uma equipe pequena para fazer tudo. Você não precisa. Pedir a aprovação de ninguém. Esse tipo de coisa. Mas acho que essas ideias acabarão se infiltrando um pouco na organização
Paul Blunden: Entendi, e sua função anterior era em uma organização muito grande. Imagino que o desafio seja bem diferente de trabalhar com organizações menores. Estou tentando criar uma imagem dos principais desafios enfrentados pelos gerentes de produto, designers de produto e líderes de produto. Gostaria de lhe perguntar: na sua opinião, quais são os três maiores desafios que recebem mais atenção?
Tom Hopkins: Sim. Quero dizer, novamente, falando sobre isso. Então, acho que o ponto de partida é sempre como em uma conta em uma organização maior, maior do que 10 pessoas, é um sistema que você tem que voltar constantemente e dizer que o que estou vendo aqui é um sistema complicado cheio de pessoas complicadas trabalhando juntas em projetos complicados.
Portanto, há um tipo de crença fundamental que, sabe, não vejo mais as pessoas desafiando. O caminho para o sucesso é formar equipes fortes, mais equipes fortes que possam trabalhar juntas e ser realmente motivadas intrinsecamente. Para alcançar o que desejam, o que querem alcançar é uma espécie de mudança radical, suponho, em relação às gerações anteriores de emprego e uma das coisas incríveis que surgiram com tudo isso.
Portanto, se você tomar isso como ponto de partida, acho que há apenas três coisas nas quais você precisa se concentrar em termos de problemas.
O primeiro, você sabe. E meu Deus, ele é grande? E complicada? Será que toda a sua equipe está realmente trabalhando nas prioridades certas? Sim, quero dizer, em, em, especialmente em grandes organizações. É muito fácil arrastar uma tonelada de coisas estranhas. Bem, francamente, só para se distrair. É claro. Quero dizer que você está constantemente sendo atacado por coisas que o conduzirão.
É claro que você sabe que tem o tipo de projeto que alguém do alto escalão realmente adora. Mas você também tem, francamente, o tipo de projeto. Isso é tão autoperpetuante. E, muitas vezes, em grandes organizações, criamos uma equipe, tipo: "Ah, temos uma equipe para resolver o problema. Então, nós temos. Digamos que o problema seja, não sei. Você faria isso? X, você cria uma equipe X. E, então, 3 ou 4 meses depois, você tem uma reunião com a equipe X e eles lhe mostram o novo roteiro, como se seu trabalho fosse resolver esse problema. Mas, sabe, é da natureza humana que as pessoas tentem e depois se saiam bem. E então eu vou pensar em outros problemas para resolver. Mas esses problemas provavelmente não foram comparados com todos os outros problemas da organização.
E você sabe, mais uma vez, que é algo muito delicado, certo? Não quero esmagar a inovação das pessoas. Mas é preciso ter certeza de que ela seja muito, muito bem, muito, muito bem dirigida, mas você sabe. E então, se, é claro, em grandes organizações, você também tende a ter o hábito de assumir projetos realmente grandes que nunca serão concluídos, que ficarão parados por muito tempo. Esse valor será completamente desproporcional ao esforço e esse tipo de coisa.
E, na maioria das grandes organizações, você também corre o risco de ter o produto aqui fazendo sabe-se lá o quê. E depois tem o marketing aqui. E, provavelmente, você tem até mesmo a tecnologia fazendo outra coisa completamente diferente. Todos com sua própria agenda. Portanto, a tarefa de fazer com que as pessoas trabalhem com as prioridades do mercado é.
Acho que, provavelmente, é um trabalho exclusivo do CPO [Chief Product Officer], porque você precisa estar nesse nível da organização. E você precisa ter uma rede realmente boa de outras pessoas na organização, como o diretor de tecnologia ou o diretor de marketing, o diretor de análise, o que quer que seja, o diretor financeiro, para garantir que você possa manter essa agenda e não ficar mudando e mudando o tempo todo. As pessoas chamam isso de política. Mas acho que a realidade do trabalho do CPO sênior em uma grande organização é tentar manter o rumo, tentando garantir que as prioridades sejam realmente claras.
A segunda, acho que você disse 3. Portanto, a primeira é trabalhar nas coisas certas. E o segundo é apenas uma variação da mesma coisa, que é a própria equipe sentir que está trabalhando nas coisas certas. Agora, parte disso virá, por exemplo, do primeiro. Certo? Portanto, se você conseguiu restringir o campo, não está mais trabalhando em uma centena de projetos. Você já sabe o que fazer. Você está trabalhando em coisas mais simples.
Mas se você acredita que a base é uma equipe realmente motivada intrinsecamente. Você precisa garantir que eles realmente sintam que estão trabalhando em coisas importantes e o que eu vi em organizações maiores.
O último lugar em que trabalhei, além disso, você sabe, em consultoria. Na verdade, não é só porque você não quer trabalhar no terceiro maior projeto que você não quer estar nele. Desculpe pelo trigésimo maior projeto, mas você está trabalhando no segundo maior projeto. De certa forma, você é mais ou menos assim. Há tanto foco nas organizações, como a regra do tamanho certo, que você realmente não quer ter essa proliferação de muitas coisas.
Você quer encontrar uma maneira de todos contribuírem para os maiores objetivos da organização. Motivar de verdade, de verdade, não precisa ser sexy. Não precisa ser como widgets brilhantes. Pode ser uma plataforma ou um problema que possa ser claramente identificado, como vemos nos consumidores: os desenvolvedores têm esse problema? Certamente que não. Acho que todo mundo que trabalha com design de produtos e que está realmente motivado a resolver problemas de consumidores claramente identificados.
Mas eles precisam ser trazidos e apoiados, para realmente entenderem o porquê, para ter certeza de que estão entendendo. E que não estão sendo vendidos, simplesmente, sabe. Como eu disse, alguém é algo assim.
E a terceira coisa são as habilidades e os recursos. Então, novamente, no modelo do tipo de facilitação. O líder servidor. A equipe tem as habilidades certas? A equipe está preparada da maneira correta? Será que está? Cada equipe individual tem o equilíbrio certo de habilidades? Eles têm as ferramentas certas? Quero dizer, ainda é uma loucura.
Você sabe disso claramente. Existem ótimas ferramentas por aí, certo. Você conhece o Jira, o Confluences, o Slacks e o resto, você sabe. Eu não sei. Algumas delas são caras, mas não sei por que você não investiria nelas. É muito importante fazer com que a equipe trabalhe corretamente. Portanto, ferramentas e esse tipo de coisa.
E então, como CPO, como você continua a proteger as equipes de pessoas que não entendem de produto ou de pessoas que não entendem de tecnologia? Ao longo dos anos, tenho visto muitas sobrancelhas serem levantadas em relação ao trabalho de manutenção, mas a verdade é que ele sempre ocupará 30 ou 40 backlogs. Portanto, você tem que fazer isso. Portanto, a resposta não é reduzi-lo.
A resposta é fazer com que as pessoas entendam por que é importante que a equipe faça esse tipo de trabalho. Sabe, quando você desenvolve um produto realmente forte, a organização e os negócios desaparecem até certo ponto. Mas ainda haverá pessoas fazendo perguntas bizarras, como por que as equipes estão fazendo picos ou por que estão trabalhando. Você sabe, treinamento e desenvolvimento. Todas essas coisas são obviamente essenciais.
Portanto, acho que são essas três coisas para o CPO em uma empresa maior.
Paul Blunden: Sim, entendo por que você o descreveu como o líder servidor. Porque é muito mais uma questão de comunicação, não é?
Tom Hopkins: E manter as pessoas alinhadas em todas as direções. Sim, quero dizer, quando você olha para o trabalho pela primeira vez, Scripture, você pensa: "Ah, meu trabalho é ser um estrategista muito inteligente para criar uma lista muito boa". Então, quando você começa a trabalhar, percebe que isso não é verdade. É como se houvesse um elemento de necessidade de pensar nas coisas com o intelecto e assim por diante.
Mas você sabe, acho que é um componente relativamente pequeno.
Paul Blunden: Sim. E você mencionou que o número um é a priorização. Gostaria de saber o quanto os requisitos do cliente desempenham um papel na priorização?
Tom Hopkins: Sim. Então, novamente, é isso, vai depender exatamente da natureza. Isso dependerá muito da sua organização e do que você faz e do produto que está desenvolvendo no mercado, sabe, no tipo B to B, produto, espaço e assim por diante. Há uma realidade óbvia: se você quiser descobrir o que seu cliente quer, a pior coisa que pode fazer é perguntar a ele, porque ele também não sabe. Certo?
Portanto, a função de uma pessoa que trabalha com produtos e que vê o espaço não é tentar interrogar o usuário sobre o que ele quer. Mas é procurar, tentar entender o usuário sobre como é o mundo dele e como é o espaço do problema, e como você pode pegar um problema específico que ele tem, um problema real, não imaginado, e fazer algo a respeito e resolvê-lo. E você sabe que, se não estiver fazendo isso, eu não sei. Não sei o que você está fazendo nesse espaço, sabe?
Não há nada mais motivador, acho que não há nada mais motivador do que ouvir os clientes. Certo? Já vi isso ser incrivelmente eficaz, como você sabe, tivemos alguns casos em algumas das organizações com as quais trabalhamos. Tínhamos entrevistas em vídeo com clientes que ficavam assistindo sem parar. E elas aconteciam toda vez que as pessoas se sentiam um pouco desanimadas. Nós as examinávamos e elas reavivavam a motivação das pessoas para o que estavam fazendo, mesmo quando estávamos nos detalhes.
E você está tentando resolver desafios individuais. E está tentando obter feedback. Falar com clientes reais pode ser incrivelmente positivo e reforçador. Eu adoro. Adoro fazer isso. Acho que todos nós adoramos fazer isso, mas é um pouco como comer seus vegetais, não é? Todo mundo acha que é uma boa ideia. Todo mundo sabe que é a coisa certa a fazer, que é bom para você e que tornará o produto melhor. Mas você ainda acaba, sabe, às vezes pensando no McDonalds. Onde foi que tudo deu errado? Porque você pode se distrair com a velocidade, o ritmo, os prazos e a necessidade de publicar as coisas.
E acho que às vezes você também pode se distrair com pesquisas excessivamente sistematizadas. E tenho certeza de que isso, sabe, não é algo que você endossaria. Mas sabe, eu já fiz isso outras vezes em minha carreira. Já tive situações em que tínhamos uma equipe de pesquisa, que fazia pesquisas quase constantemente e descobria as mesmas coisas várias vezes.
E acho que você pode. Você corre o risco de as pessoas ficarem desanimadas com isso? É preciso ter certeza de que, quando estiver falando com os clientes e quando estiver repassando o conteúdo para a organização, haja sempre algo novo com o qual as pessoas estejam aprendendo, caso contrário, elas pensarão que não fizeram esse trabalho e que podem passar para a próxima coisa.
Paul Blunden: É interessante. Em muitas entrevistas, tive opiniões variadas sobre a centralização no cliente, mas, em geral, as pessoas compartilham sua opinião de que, sim, todos nós somos centrados no cliente. Queremos falar com eles.
Mas então você começa a depender das camadas. Você conversa com pessoas que dizem: "Ah, sim. Os gerentes profissionais têm medo de falar com os clientes ou os proprietários de produtos não querem falar com os clientes, ou há todos os tipos de motivos para não fazê-lo? Mas parece que isso não é algo com que você tenha se deparado. Posso ver em seu rosto. De fato, não é.
Tom Hopkins: Sim, quero dizer, acho que é mais uma questão de vegetais do que uma questão filosófica. Acho que as pessoas ficam preguiçosas. E acho que quando as pessoas não estão motivadas, por exemplo. Então, se as pessoas sentem que estão trabalhando no projeto que está na posição 6, ou seja, não é o melhor. E as pessoas não se importam muito com isso.
Por isso, eles meio que estão. Começam em um espaço de baixa motivação. E então pensam, sabe, acho que já sei a resposta. Esse é obviamente um dos inimigos da descoberta. A resposta é pensar que você já sabe a resposta.
Sabe, pessoas que conseguem pensar que esse é o tipo de clássico, não é? Todos os CEOs usarão o computador, você sabe. Quero dizer, sim, mas a questão é que vocês não são os clientes.
Então, não, quero dizer, eu iria. Eu sempre diria que você precisa voltar aos clientes e ter um profundo entendimento do que os motiva. E se você está se enganando, se acha que vai conseguir isso, eu acho.
Dito isso, acho que o setor de experiência do usuário e de pesquisa e que, na verdade, o setor de experiência do usuário como um todo provavelmente não teve o mesmo tipo de avanço que o restante do setor de produtos e tecnologia teve, pelo menos, se teve, foi de forma irregular. Quero dizer.
Talvez seja sempre assim, no sentido de que você sempre tem pequenos faróis de excelência e, a menos que eles tenham realmente se adaptado ao ambiente moderno. Então, para dar um exemplo, você sabe. Bem, já trabalhei em projetos nos quais, em vários lugares, devo dizer, onde, sabe, passamos 3 ou 4 meses olhando para o problema do consumidor e depois trabalhamos em protótipos usando. Não sei. Ferramentas como feedma e esse tipo de coisa.
Depois, sentávamos nos laboratórios, nas salas das pessoas com as câmeras e os espelhos, observando os clientes usarem essas ferramentas e esse tipo de coisa. E então você percebe, agora no Natal, que começou isso em março e ainda não sabe a resposta. Certo?
E então, como eu disse, estamos operando em um mundo em que as startups que têm produtos já estão no mercado com seus produtos. Eles não estão pensando nisso. Estão em ação. E eles sabem, certo? E você também sabe. Que perguntas você pode fazer a alguém que você conhece, com os biscoitos e o vinho branco na sala, que realmente vão provocar a resposta certa. Você sabe que eu já vi de novo. Já vi muitas vezes.
Já vi pessoas dizerem que perguntamos aos clientes se eles gostaram do aplicativo, e eles adoraram. A maneira de descobrir se os clientes realmente gostam do aplicativo é se eles o instalarem no telefone e o usarem regularmente. E você não vai descobrir isso em um conjunto de testes.
Por isso, acho que, de certa forma, muitas pessoas que trabalham com produtos e tecnologia foram além das formas mais óbvias de pesquisa. E acho que provavelmente há uma nova era de experiência do usuário e pesquisa de experiência do usuário que meio que se baseia nesse fato e vai além. É claro que há um progresso incrível. Não quero dizer que estou pegando todo o setor e dizendo. Você sabe que é ruim. Há muitas pessoas incríveis nesse setor fazendo, tenho certeza, um trabalho muito, muito bom.
E o conjunto de ferramentas, quero dizer, estou impressionado. Mas o conjunto de ferramentas. É simplesmente incrível. Quero dizer, é como se não fosse nada. Nada. Não há nada de extraordinário que tenha mudado nos últimos anos em termos do que as pessoas podem fazer e da rapidez com que podem fazê-lo.
Paul Blunden: Sim, isso é bem verdade. Na verdade, temos nos visto de várias maneiras. É bom. Acho que ele transformou bastante o espaço de avaliação. Podemos discutir se a qualidade é ótima ou não. Mas concordo com você.
Sim, acho que o setor, quero dizer, estou nele há mais de 20 anos e os métodos ainda são semelhantes, mas o foco mudou. Na verdade, fazemos muito mais pesquisas de descoberta agora do que antes. Esse tipo de coisa é falar sobre necessidades não atendidas porque eles não podem dizer o que querem. É possível, você sabe, identificar o espaço do problema.
Tom Hopkins: Está melhorando. Mas ainda vejo pessoas gastando muito tempo em coisas para as quais acho que já sabemos a resposta, e não me refiro aos consumidores, mas às interfaces e coisas do gênero. Quero dizer, está um pouco melhor.
Mas, certamente, há quatro ou cinco anos, as pessoas diziam: "Bem, vou passar quatro semanas no caixa". Por que você faria isso? Há um modelo de como isso funciona. E sim, você pode ter alguma singularidade em seu negócio. Mas 95% disso é que você seria, sabe, idiota. Para mudar minha opinião, porque, francamente, o principal problema que você tem é que os consumidores entendem o que estão fazendo e se já viram um e o usaram. O que quer que a Shopify esteja fazendo de certo, faz isso como? Isso é muito bom. Eles pesquisam. Por que eu pesquisaria? Não é que meus clientes possam ser diferentes dos clientes que compram na Shopify.
Mas, na verdade, muitas dessas coisas são fundamentais, eu acho, e não são. Não são específicas do projeto. E acho que se você puder realmente se concentrar no que está tentando resolver, em vez de resolver os problemas genéricos. Eu acho que sim.
Há uma atração, e não se trata de preguiça. É um tipo de novo. É algo realmente humano, certo? Que é. Eu tenho um problema muito difícil para resolver aqui. Por exemplo, como faço para que os clientes se envolvam com o governo em relação à hipoteca ou à aposentadoria, ou algo assim, ou um problema difícil, difícil. E então você tem, ao entrar no login, um problema fácil. Onde vou gastar meu tempo? Certo?
O lugar certo para gastar seu tempo é no problema difícil. Mas, é claro, se você não estiver se sentindo bem naquele dia ou se não estiver motivado como equipe, vamos fazer o login por seis semanas. Não, não vai dar errado, você sabe, e é muito fácil entender se você acertou e se pode ajustá-lo, e há um milhão de libras para copiar, e você sabe que terá uma incrível sensação de realização por ter passado de não tê-lo para tê-lo. Mas, no mesmo mundo, posso baixar esse padrão de uma única biblioteca e implementá-lo em um rock forjado em provavelmente meio dia.
Então, vamos voltar e nos concentrar no problema difícil que você sabe que talvez eu não resolva ou não resolva. Só vou conseguir resolver parte do problema, porque é difícil.
Paul Blunden: Estou interessado em entender se a pesquisa que está sendo feita, quero dizer, como ela é direcionada? Quem a está financiando? Ela sai da equipe de produtos ou da equipe de pesquisa separadamente? Está na equipe de design?
Tom Hopkins: Sim. Quero dizer, acho que o melhor. A melhor prática é que ele esteja no produto. E acho que, na realidade, isso geralmente acaba no design, que também está no produto. Tenho certeza de que outras organizações, mais uma vez, se parecem um pouco com a conversa sobre produto, a conversa sobre tecnologia. Quanto mais rápido for possível chegar a uma situação em que, como designer, agora, com um sistema de design. Não preciso de seis pessoas para fazer um trabalho simples. Posso fazer tudo sozinho com o Figma, e posso tê-lo pronto na terça-feira, certo?
O mesmo acontece com a pesquisa. Mas se pudermos evitar uma situação em que Peter tenha que falar com outras 6 pessoas na organização para descobrir, para que um cliente fale com ele sobre um problema. Vamos fazer isso. Sim, se houver uma ferramenta que eles possam usar. Para ser sincero, sou um pouco cético em relação a algumas dessas ferramentas de pesquisa do Max da noite para o dia, porque nunca vi elas funcionarem. Não como uma ideia, por exemplo. Portanto, sim, é preciso ter um pouco de cuidado com o que se coloca e o que se obtém, quais são suas expectativas em relação a elas.
Mas se pudermos encontrar uma maneira de democratizar um pouco mais o esforço de pesquisa. Acho que é melhor assim, para que isso não aconteça. Assim, ele se torna menos uma função separada, o que, é claro, foi o que aprendemos.
Paul Blunden: Sim, é engraçado. Acho que estamos gastando mais tempo ajudando as pessoas a criar seu repositório de pesquisa. Assim, elas não estão refazendo. Quero dizer, já tivemos isso com clientes. Eu faço a mesma pesquisa, você sabe. Encontrar o relatório, seja lá o que for, é uma loucura. Obrigado por isso. E continuando, gostaria de lhe perguntar sobre IA generativa e se você tem alguma opinião sobre isso.
E acho que, talvez, ao entrar no espaço das startups, você possa ter uma perspectiva diferente. Mas você acha isso? Está chegando para os gerentes de produto. Isso vai mudar o espaço do produto?
Tom Hopkins: Sim. Não, não. De verdade. Eu acho que sim. Quero dizer, acho que tem sido fascinante. E, mais uma vez, você. Você se esquece de que já estivemos aqui antes, certo? Então, talvez não seja exatamente da mesma forma.
Mas, sabe, você se lembra de quando tudo girava em torno da mídia social e tudo tinha que se tornar mídia social, ou, sabe, houve uma espécie de período muito breve em que tudo tinha que ser blockchain. Tenho certeza de que teremos, tenho certeza de que teremos outros métodos. Fale e você terá um e é incrível, você sabe disso. O que foi incrível. Nos últimos 12 ou 18 meses, não houve uma mudança para a IA e, mais recentemente, houve uma mudança para fora dela em termos de agenda de produtos.
Portanto, esse foi um exemplo muito bom de uma abordagem de cima para baixo. Encontre uma maneira de mudar o roteiro do seu produto, de modo que ele seja sobre IA ou inclua menos IA nele, porque era algo em que as empresas estavam obtendo grandes avaliações e, portanto, o pessoal de finanças e o pessoal da gerência geral estavam realmente interessados no caso de poderem experimentar um milagre como esse em seu próprio produto, pessoas como será que isso fará o trabalho do pessoal de produto? Acho que essa é provavelmente a mesma resposta para todos os trabalhadores do conhecimento. É, como se diz, você não perderá seu emprego para a IA. Você perderá seu emprego para alguém que usa IA. Portanto, é preciso pensar como em um ambiente em que algumas pessoas estão preparadas para usar a IA para cortar custos e acelerar o processo. Se você não estiver disposto a fazer isso, então será qualitativamente pior.
E você, provavelmente, é melhor do que outras pessoas. Dito isso, você será melhor do que as pessoas que estão usando IA sem pensar, portanto, minha visão geral é, como em todas as coisas. Se você é uma pessoa que gosta de produtos, certo? O que significa que você quer saber como as coisas funcionam. Você quer desconstruir as coisas. Você tem aquele tipo de mentalidade que sempre o fascinou e como montar as coisas, provavelmente brincou com Lego. Experimente, você sabe que muitas pessoas falam sobre IA que nunca experimentaram, mas é quase a tecnologia mais acessível que existe. Quero dizer, obviamente, você pode conversar com um chat. GPT, tudo bem.
Você também pode executar um modelo de difusão estável, que é o modelo gerador de imagens, provavelmente o principal modelo gerador de imagens, no seu laptop. Quer dizer, isso meio que o mata, ou você pode. Você pode hospedar isso no Google, ou no Run Pod ou em outra empresa, por alguns dólares por hora. É muito, muito barato.
Se você estiver sentado tentando gerar imagens por meio da IA generativa, começará a entendê-la um pouco melhor. Você começa a entender o que ela pode e o que não pode fazer de forma realmente boa, assim como se você já tiver sido um desenvolvedor ou se ainda estiver fazendo um pouco de desenvolvimento.
Ou, se você estiver apenas brincando com o desenvolvimento como um hobby, é só conectar algo como o GitHub co-pilot novamente, acho que custa uns 10 dólares ou algo assim por mês. Já vi alguns exemplos em que, sim, estávamos depurando algo e olhando para o código. E simplesmente excluímos um bloco de código que não estava funcionando. E o copiloto inseriu um substituto que funciona corretamente. E você diz. Uau! Não é mesmo? Mas também já vi um exemplo em que isso aconteceu.
Ele insere todo o bloco de texto que estava completamente errado, mas parece muito bom, muito plausível, bastante complicado. Portanto, é um pouco como o piloto automático da Tesla. Eu acho. Você sabe, você ainda precisa olhar pela janela, mas do volante, uma vez que você sai, grandes problemas, mas é útil, e não há como negar, e pode economizar horas. Então, por que não o faria? Por que você não faria isso?
Portanto, continuo achando que a IA nos ajudará a nos tornarmos pessoas melhores em termos de produtos, não economizando o tempo necessário para fazer todas as coisas repetitivas que temos de fazer, como iniciar cada projeto, ou seja, um monte de coisas que temos de fazer, o que, na verdade, não é muito interessante e não agrega muito valor. Se você puder encontrar maneiras de encurtar esse processo, eu definitivamente o faria. Mas acho que sinto que, no momento, estamos meio que no tipo de declive para baixo do Pico das Expectativas, de modo que espero que entremos em um período mais sensato.
Paul Blunden: Participei de um webinar na semana passada em que alguém descreveu isso e disse que não deveríamos pensar nisso como inteligência artificial, mas sim como inteligência aumentada, porque será algo que trabalhará com você como um ajudante. Que é mais ou menos o que você está descrevendo.
Tom Hopkins: Sim. E acho que o nome é muito enganoso, porque, como você deve ter visto, as pessoas que gostam realmente não sabem muito sobre isso, exceto pelo nome. E eu não acho que ele mapeie a inteligência humana. Na verdade, acho que é uma ferramenta de computação incrível, mas é mais como, sabe, com o chat GPT, você obterá respostas que, por exemplo, são lindamente escritas, muito plausíveis e erradas, e isso não é nem um pouco raro. E, da mesma forma, com os modelos de imagem, você obterá coisas com eles.
E isso não é realmente uma resposta, como na pergunta. Metáfora, mas é como uma pergunta, como uma resposta, com certeza. Quero dizer, é uma resposta como um resultado. Parece uma resposta. Tem o cheiro de uma resposta. Mas não é uma resposta, porque não houve nenhuma reflexão aplicada entre os inputs e os outputs. E eu penso, eu penso, mas parece tão plausível. As pessoas estão convencidas de que a máquina está pensando.
E, definitivamente, não quero entrar nesse assunto agora. Mas há toda uma história, você sabe, de Turing. E há todo um tipo de filosofia da ciência da computação em que se entra. Isso é como, o quê? Em que ponto o computador está pensando. E você sabe, talvez, talvez cheguemos lá eventualmente. Mas não acho que essa seja a geração. Bem, agora, o que estamos fazendo na geração um é realmente convincente. Resultados que parecem estar pensando, mas acho que é preciso ter em mente que não estão. Não há pensamento crítico nisso.
Paul Blunden: Sim, sim. Bem, veja. E estamos chegando ao fim do seu tempo. Acho que sim. Quero fazer algumas perguntas por telefone, a primeira é realmente para. Pedi a todas as pessoas que estão assistindo um tipo de estudo de caso sobre um sucesso relacionado a um produto do qual se orgulham, e gostaria de saber se você poderia compartilhar algo.
Tom Hopkins: É uma pergunta muito boa, e acho que provavelmente devo ter 15 respostas à mão para essa pergunta. Na verdade, nós lançamos algumas coisas nos últimos 10 anos, se você pensar bem. Trabalhamos com experiências, muitas e muitas coisas realmente legais, grandes e pequenas. Esse tipo de coisa.
E todas as vezes que fizemos isso, você sabe. Então, quero dizer, fizemos alguns. Também recebemos alguns projetos realmente horríveis que não eram lançamentos de produtos, como todos nós provavelmente já fizemos, mas como uma migração ou algo assim, que são, na verdade, algumas das partes mais difíceis do trabalho, e você sai e, no final, sente o maior orgulho da equipe. E você meio que pensa que isso foi realmente a coisa mais incrível. E aqui estou eu ciente, pensei, sabe, muitas vezes com uma base melhor para o crescimento. Eu penso.
Na verdade, a coisa que não me faz olhar para trás na última década. O que mais me orgulha é a equipe em si, em termos de não me refiro a uma plataforma vencedora de um Oscar. O que quero dizer é como a equipe que temos hoje com essa experiência. O pessoal de desenvolvimento de produtos, tecnologia e produtos, juntamente com os designers. É simplesmente noite e dia, diferente do que era antes. São muitos outros grupos de pessoas trabalhando juntas. De uma forma coordenada, mas livremente conectada.
Acho que as pessoas que estão trabalhando com código e com mais design, trabalhando com gráficos, trabalhando com o resultado real do produto, sentem-se conectadas ao que estão fazendo. Entendem como isso se encaixa na organização e estão motivadas. E todos nós podemos nos sentar em nossos quartos com um computador. Digamos que você queira criar programas de computador. Mas fazer com que um grande grupo de pessoas trabalhe em conjunto, eu acho, é sempre, você sabe, criar esse sistema sempre será um resultado muito mais importante do que qualquer outro. Ou se vamos lançar esse produto em 2020, quer dizer, é nisso que deveríamos estar nos concentrando.
Paul Blunden: E, finalmente, Tom, qual foi seu maior aprendizado desde que começou a trabalhar na área de produtos?
Tom Hopkins: Mais uma vez, acho que isso está relacionado à cultura. Até mesmo um único desenvolvedor graduado, ou qualquer outra coisa, chega com sua própria mentalidade, com sua maneira de pensar sobre as coisas, trazendo muito para a festa, encontrando maneiras de vincular tudo isso e criar ambientes positivos. A habilidade é onde as pessoas conseguem fazer o seu melhor trabalho e, você sabe, isso já foi mencionado anteriormente. Mas há um tipo de visão intelectual do produto que é muito egoísta, eu acho.
O que significa que eu sou o líder de produto e vou definir uma visão e assim por diante, e não me entenda mal. As empresas precisam ter visões de produto. As empresas precisam ter visões de produtos, elas precisam ter. Realmente, quero dizer, esse é um tipo de montanha muito clara para escalar, certo? Nós vamos escalar essa montanha. Vamos chegar ao topo.
Mas, ao mesmo tempo, se você não conseguir que as pessoas queiram fazer isso. Não vai funcionar. Portanto, acho que essa mudança da perspectiva intelectual para a perspectiva cultural é provavelmente a maior coisa que aprendi, e certamente é muito diferente de, como eu disse, quando começamos com o digital no final dos anos 90 e nos anos 2000.
E acho que é isso mesmo. É um ótimo contrato, a capacidade de trabalhar em produtos nos quais você entende os detalhes. Mas, ao mesmo tempo, você está realmente pensando em uma equipe e no sistema, portanto, desculpe-me. Eu gostaria de ter desejado isso um pouco mais.
Paul Blunden: Obrigado, Tom. Muito obrigado por me dar mais tempo do que eu pediria, e eu realmente agradeço. Foi fascinante conversar e ouvir seus pensamentos sobre uma variedade tão grande de assuntos. Muito obrigado.
Tom Hopkins: Muito obrigado, Paul.
Paul Blunden: Espero que você tenha gostado de ouvir o Tom. Foi um pouco mais longo do que o normal, mas isso se deve ao fato de termos abordado uma grande variedade de áreas em detalhes. Eu estava particularmente interessado em explorar o que Tom disse sobre o rumo que a pesquisa deveria tomar. E, obviamente, foi muito interessante entender a priorização e as coisas que realmente atrasam as equipes de produtos.
De qualquer forma, essa foi mais uma entrevista de minha série com líderes de produtos. Dê uma olhada no canal para conhecer as outras entrevistas que fiz com o fundador da London. Ajudamos o pessoal de produtos, designers e pessoas que fazem pesquisas a fornecer produtos e serviços de alto desempenho.
Você pode saber mais sobre o que fazemos visitando nosso site. Esse é o UX247.com, ou encontre-me no LinkedIn Connect e envie-me uma mensagem por lá. E, melhor ainda, inscreva-se no canal, pois haverá outra entrevista em breve.
Muito obrigado por assistir.