Paul Blunden: Hallo und herzlich willkommen zu einem weiteren Interview in meiner Serie mit Produktleitern. In dieser Serie untersuche ich, wie sich die Rolle und Funktion der Produktleitung in letzter Zeit verändert hat, und erfahre mehr darüber, wie Produktteams arbeiten.
Ich bin Paul Blunden, Gründer von UX24/7, und wir helfen Unternehmen, die einen starken digitalen Fokus haben, hochleistungsfähige Produkte und Dienstleistungen zu liefern.
Heute spreche ich mit Tom Hopkins, Chief Product Officer von Make Believe, um herauszufinden, wie er in den Produktbereich gekommen ist, und um zu fragen, wohin er die Rolle und Funktion sieht.
Hallo, Tom! Danke, dass du dich mir anschließt. Ich möchte Sie bitten, sich kurz vorzustellen, um den Zuhörern zu helfen.
Tom Hopkins: Hallo, Paul. Hallo Paul. Ja. Also, mein Name ist Tom Hopkins. Bis vor kurzem war ich Chief Product Officer bei Experian Consumer Services. Das sind die Leute, die Kreditwürdigkeitsprüfungen und -bewertungen durchführen. Das ist ein großer Kundenstamm in Großbritannien. Ungefähr 11 Millionen Kunden, mit einer ansehnlichen Anzahl von Abonnenten.
Erst kürzlich habe ich mich auf eigene Faust auf den Weg gemacht, und Sie haben ein Beratungsunternehmen gegründet, das ich Make Believe nenne. Dabei handelt es sich um eine kleine Gruppe von Leuten, mit denen ich im Laufe der Jahre zusammengearbeitet habe und denen ich vertraue, und wir arbeiten mit einer Reihe verschiedener Gründer an ihren eigenen Startup-Ideen.
Es ist also eine recht interessante Richtungsänderung. Und ich hoffe, dass ich mit einer Reihe von großen Unternehmen zusammenarbeiten kann. Wir helfen also dabei, Start-ups oder innovative neue Produktideen im Laufe der Zeit zu unterstützen.
Paul Blunden: Sie sind seit mehr als einem Jahrzehnt im Produktbereich oder in einer Produktfunktion tätig. Wie sind Sie zur Produktentwicklung gekommen? Was hat Sie ursprünglich dorthin geführt? Sie waren ja vorher in der Beratung tätig, glaube ich.
Tom Hopkins: Nun, ja, ich meine, ich schätze, für viele von uns, die schon eine Weile in der digitalen IT tätig sind. Es war nicht so, dass ich in die Produktentwicklung eingestiegen bin, sondern in die Produktentwicklung. Wir haben angefangen, es so zu nennen. Ich denke, ich habe in der einen oder anderen Form seit den späten Neunzigern digital gearbeitet, als ich die erste digitale Agentur gründete, und wir nannten es damals nicht Produkt. Wir nannten es gar nichts, und wenn, dann sagten Sie Strategie oder Beratung, oder so etwas in der Art.
Und in dieser Zeit habe ich eine Reihe verschiedener Aufgaben übernommen. Ich weiß nicht, ob ich mit der Entwicklung von Konten zu tun hatte, und eine Zeit lang war ich auch mit Design nicht zufrieden. Aber ich habe mich immer zu dem Teil des Jobs hingezogen gefühlt, bei dem es darum geht, komplexe Herausforderungen zu durchdenken. Ich versuche, Produkte zu entwerfen und dafür zu sorgen, dass das Endergebnis ein Produkt ist, das die Leute mögen und benutzen können und das ihnen Spaß macht und funktioniert.
Und Sie wissen ja, dass man nicht alles selbst machen kann, wenn man mit immer größeren Teams an solchen Dingen arbeitet. Im Moment ist es also noch recht klein. Aber Sie wissen schon, mit der Erfahrung, dass Hunderte von Leuten zusammen an einem Projekt arbeiten. Und das ist natürlich das, was das Produkt im Wesentlichen beschreibt. Jetzt ermöglicht es diesen Teams, großartige Produkte zu produzieren.
Paul Blunden: Und ich meine, Sie haben ein wenig beschrieben, wie sich die Rolle verändert, denn wir haben es selbst erlebt. Plötzlich wird alles ein Produkt genannt. Das war vor 10 Jahren noch anders. Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Rolle und Funktion in diesem Zeitraum verändert?
Tom Hopkins: Ja, ich meine, ich glaube, es ist ziemlich schwer, den Finger darauf zu legen in dem Sinne, dass dies eine Binsenweisheit ist, an die ich wirklich glaube, nämlich dass man sich nicht wirklich daran erinnern kann, wie es ist, etwas nicht zu wissen, wenn das Sinn macht. Wenn man also an Dinge zurückdenkt, die man in der Vergangenheit nicht verstanden hat. Und jetzt verstehst du sie. Es ist wirklich schwer, sich in die Probleme von damals hineinzuversetzen. Wenn ich mich also daran erinnere, als wir anfingen, agil zu arbeiten, war das eine Art "Wow! Was ist das alles? Neues Zeug. Und wir haben damals stundenlang mit Kunden und Beratungsfirmen darüber diskutiert, wie wir es machen würden, und was sie davon haben und was nicht, und wie sie es schaffen, Sie wissen schon. Wir haben einige Dinge losgelassen, an denen sie hingen, wie z. B. Diagramme und umfangreiche Dokumente und solche Dinge.
Bei UCD war es genauso, und wir gingen in Meetings mit Kunden, wahrscheinlich in den frühen Nullerjahren, und sie sahen uns an, als würden wir eine neue Religion oder so etwas gründen, und was soll das alles, heutzutage spricht jeder die gleiche Sprache in diesem Raumfahrtprojekt. Wissen Sie, wir haben, wie gesagt, nicht als Struktur existiert.
Und jetzt gibt es diese unglaublich großen Gebäude, die errichtet worden sind, wie Rahmenwerke, wie Zyklen, und weniger, was noch dazu kommt. Die ganze Praxis, das ganze bewährte Zeug, Sie wissen schon. Man könnte es nehmen. Sie haben all diese Dinge, die dort vor sich gehen. Das ist großartig. Ich will damit nicht sagen, dass irgendeines dieser Dinge der perfekte Weg ist, etwas zu tun. Aber das sind einfach Gespräche, die wir noch nicht geführt haben.
Die Technologie ist einfach so anders als früher. In den frühen Tagen. Wir haben wirklich alles mit bloßen Händen zusammengebastelt, und es war wirklich eine Art Krabbelei, um Dinge zum Laufen zu bringen. Aber jetzt haben wir einfach die unglaublichsten Technologien, die allem zugrunde liegen. Ich glaube also, dass sich die Professionalität und die Strukturen verändert haben, und wir sind nicht mehr die Welt, in die die Leute kommen. Wir haben es hier mit einer Art von etablierter Praxis zu tun.
Ich denke, man kann sagen, dass man nicht unbedingt sehen kann, wann genau diese Veränderung stattgefunden hat. Aber es ist eine ganz andere Art zu handeln, und in gewisser Weise viel besser, weil man eine Menge Werkzeuge hat. Ich denke, das Risiko besteht im Moment darin, dass wir den nächsten Generationswechsel nicht mehr erleben werden. Kommen Sie mit. Ich spreche über Technologie und in jedem Bereich.
Von der Designseite her ist es einfach nicht mehr so, dass es dauern muss. Das ist eine lange Zeit, die Sie mögen. Man muss nicht mehr alles über Rahmen und Photoshop und all das machen. Es gibt diese unglaublichen Tools wie Sigma, mit denen man innerhalb einer Woche fertig sein kann, und ich glaube, wir müssen unsere Denkweise über den Prozess daran anpassen. Ich meine, das berührt den Benutzer natürlich nicht. Das ist nur das eigentliche Handwerk der Erstellung dieser Dinge.
Aber das Gleiche gilt auch für Anwendungen. Ich meine, diese Frameworks gibt es heute. Ich habe mich in den letzten Monaten bei der Arbeit mit Start-ups sehr intensiv damit beschäftigt. Und das kann man. Ich glaube, es ist einfach unglaublich, was man alles auf die Beine stellen kann. Ich denke, dass vor allem Produkt- und Entwicklungsorganisationen wirklich darüber nachdenken müssen, wie sie sich an die Kadenz anpassen können. Ich meine, wenn man sich einige dieser Dinge von aws, von Services oder was auch immer ansieht, kann man sie zusammenfügen und in zwei Wochen ein funktionierendes Produkt haben, oder?
Das ganze Konzept des 2-Wochen-Sprints ist also, wissen Sie, ist das der richtige Weg, um weiterzumachen? Und wie oft melden Sie sich? Und wie arbeiten Sie mit Ihren Kollegen in dieser Art von Umfeld zusammen? Ich denke, das muss sich möglicherweise ein wenig ändern, wenn wir uns weiterentwickeln, denn es ist einfach so radikal anders als früher.
Paul Blunden: Das ist wirklich interessant. Und woher kommt diese Art von Antrieb für diese Veränderung? Ich meine, Ihr Chief Product Officer, ist er in dieser Rolle? Wird er diese Veränderung vorantreiben, oder ist er in der Organisation des Produktmanagers oder des Produkteigentümers angesiedelt?
Tom Hopkins: Ich denke, dass es in der Realität wahrscheinlich so sein wird, dass ein Großteil dessen, was einen modernen CPO ausmacht, darin besteht, zu sein. Ich weiß nicht, wie man es nennt: Diener, Anführer oder Vermittler. Es geht darum, eine Struktur zu schaffen, ein System, in dem Teams arbeiten und produktiv und effektiv sein können.
Und das ist eigentlich das Tolle daran. Und das ist wahrscheinlich eines der besten Dinge, die man bei der Arbeit in einem großen Unternehmen erleben kann, wenn man die Ohren offen hält und aufpasst und andere Leute gewähren lässt.
Durch die Agenda lernt man einfach so viel, man weiß so viel. Und es ist, wissen Sie, es ist erstaunlich. Man bekommt z. B. einen Diplomingenieur, der eine Idee hat, die er in einer anderen Umgebung gesehen hat. Sie bringen sie in Ihre Umgebung ein. Und das ist eine Umwälzung.
Ich denke also, dass sich das wahrscheinlich so einspielen wird. Ich habe im Moment das Glück, dass wir Sachen machen, und es ist nur, weißt du, es ist nur ein kleines Team, um es einfach zu machen. Man muss niemanden... jemanden um Erlaubnis fragen. So etwas in der Art. Aber ich denke, diese Ideen werden irgendwann ein bisschen durch die Organisation sickern.
Paul Blunden: Verstehe, und Sie waren vorher in einer sehr großen Organisation tätig. Und ich vermute, dass die Herausforderungen ganz anders sind als bei der Arbeit mit kleineren Unternehmen. Ich versuche, mir ein Bild von den wichtigsten Herausforderungen zu machen, denen sich Produktmanager, Produktdesigner und Produktleiter stellen müssen. Ich würde Sie gerne fragen, was Ihrer Meinung nach die 3 größten Herausforderungen sind, die am meisten Beachtung finden?
Tom Hopkins: Ja. Ich meine, also noch einmal, um darüber zu sprechen. Ich denke, der Ausgangspunkt ist immer, dass man in einer größeren Organisation mit mehr als 10 Leuten ein System ist, das man immer wieder betrachten muss und sagen muss, dass es sich hier um ein kompliziertes System voller komplizierter Menschen handelt, die an komplizierten Projekten zusammenarbeiten.
Es gibt also eine Art Grundüberzeugung, die, wie ich sehe, nicht mehr in Frage gestellt wird. Der Weg zum Erfolg besteht darin, starke Teams zu bilden, mehr starke Teams, die zusammenarbeiten können und wirklich intrinsisch motiviert sind. Um das zu erreichen, was sie wollen, was sie erreichen wollen - eine Art radikale Veränderung, nehme ich an, gegenüber früheren Generationen von Arbeitnehmern und eine der erstaunlichen Dinge, die sich aus all dem ergeben haben.
Wenn man das als Ausgangspunkt nimmt, gibt es meiner Meinung nach nur drei Dinge, auf die man sich konzentrieren muss, wenn es um Probleme geht.
Der erste. Du weißt schon. Und mein Gott, ist es ein großer? Und kompliziert? Arbeitet Ihr gesamtes Team tatsächlich an den richtigen Prioritäten. Ja, ich meine, in, in, besonders in großen Organisationen. Es ist einfach sehr leicht, eine Menge fremdes Zeug hineinzuziehen. Nun, offen gesagt, einfach nur um losgelassen zu werden. Ja, natürlich. Ich meine, dass man ständig von Dingen angegriffen wird, die einen leiten.
Natürlich gibt es das Projekt, das jemand von ganz oben wirklich liebt. Aber man hat auch, offen gesagt, die Art von Projekt. Das ist einfach so selbstzerstörerisch. Und in großen Organisationen wird oft ein Team gebildet, das das Problem löst. Wir haben also ein Team. Sagen wir mal, das Problem ist, ich weiß nicht. Würdest du? X, du gründest ein X-Team. Und dann, wissen Sie, 3 oder 4 Monate später, haben Sie ein Treffen mit dem Ex-Team und sie zeigen Ihnen die neue Roadmap, als wäre es Ihre Aufgabe, dieses Problem zu lösen. Aber wissen Sie, es liegt einfach in der menschlichen Natur, dass die Leute es versuchen und dann sagen: "Gut. Und dann fallen mir andere Probleme ein, die ich lösen kann. Aber diese Probleme wurden wahrscheinlich nicht mit all den anderen Problemen in der Organisation verglichen.
Und Sie wissen, dass das eine wirklich heikle Sache ist, oder? Man will die Innovation der Leute nicht unterdrücken. Aber man muss sicherstellen, dass sie wirklich, wirklich, wirklich, wirklich gut gelenkt wird, aber Sie wissen schon. Und in großen Organisationen neigt man natürlich auch dazu, sich daran zu gewöhnen, wirklich große Projekte zu übernehmen, die entweder nie abgeschlossen werden, oder die einfach nur so lange vor sich hin dümpeln. Der Wert steht dann in keinem Verhältnis zum Aufwand und dergleichen mehr.
Und in den meisten großen Unternehmen besteht außerdem das Risiko, dass das Produkt hier drüben Gott weiß was macht. Und dann gibt es da drüben noch das Marketing. Und wahrscheinlich gibt es da drüben auch noch die Technik, die etwas ganz anderes macht. Jeder hat also seine eigene Agenda. Es ist also die Aufgabe, die Leute dazu zu bringen, an den Marktprioritäten zu arbeiten.
Ich denke, das ist wahrscheinlich eine einzigartige CPO-Aufgabe [Chief Product Officer], weil man sich auf dieser Ebene im Unternehmen befinden muss. Und man muss ein wirklich gutes Netzwerk zu den anderen Leuten im Unternehmen haben, während der Chief Technology Officer oder Chief Marketing Officer, Chief Analytics, was auch immer es ist, Chief Financial Officer dafür sorgt, dass man an der Agenda festhalten kann, damit man nicht ständig hin- und herschwankt. Die Leute nennen das Politik. Aber ich denke, die Realität der Arbeit eines Senior CPO in einem großen Unternehmen besteht darin, den Kurs zu halten und sicherzustellen, dass die Prioritäten wirklich klar sind.
Die zweite, ich glaube, Sie sagten 3. Das ist also die erste, die an den richtigen Dingen arbeitet. Und das zweite ist nur eine Abwandlung der gleichen Sache, nämlich ob das Team selbst das Gefühl hat, an den richtigen Dingen zu arbeiten. Nun, einiges davon wird aus dem ersten Punkt stammen. Richtig? Wenn Sie es also geschafft haben, das Feld einzugrenzen, arbeiten Sie nicht mehr an hundert Projekten. Sie, Sie haben es im Griff. Du arbeitest an einfacheren Sachen.
Aber wenn Sie glauben, dass die Grundlage ein wirklich intrinsisch motiviertes Team ist. Man muss dafür sorgen, dass sie wirklich das Gefühl haben, dass sie an wichtigen Dingen arbeiten, und das habe ich in größeren Organisationen gesehen.
Der letzte Ort, an dem ich gearbeitet habe, und, Sie wissen schon, in der Beratung. Es ist nicht nur so, dass man nicht an dem drittgrößten Projekt arbeiten will, sondern man will eigentlich gar nicht dabei sein. Tut mir leid, beim dreißiggrößten Projekt arbeitet man am zweitgrößten Projekt. In gewisser Weise schon. In Organisationen gibt es so viele Schwerpunkte wie die Regel der richtigen Größe, dass man wirklich nicht so viele Dinge haben möchte.
Sie wollen einen Weg finden, wie jeder zu den großen Zielen des Unternehmens beitragen kann. Wirklich, wirklich motivierend muss nicht sexy sein. Es muss sich nicht um glänzende Widgets handeln. Es könnte eine Plattform sein, oder es könnte ein Problem sein, das wirklich klar identifiziert werden kann, wie wir unter Verbraucher sehen, haben Entwickler dieses Problem? Sicherlich nicht. Ich denke, dass jeder Produktdesigner und jeder, der wirklich motiviert ist, wirklich klar identifizierte Verbraucherprobleme zu lösen.
Aber sie müssen sozusagen mit ins Boot geholt werden und es unterstützen, um wirklich zu verstehen, warum, um sicherzustellen, dass sie es verstehen. Und sie werden nicht einfach überredet, Sie wissen schon. Wie ich schon sagte, jemand ist so etwas wie das.
Und der dritte Punkt sind Fähigkeiten und Ressourcen. Also noch einmal, im Modell der erleichterten Art. Der dienende Leiter. Verfügt das Team über die richtigen Fähigkeiten? Ist es richtig aufgestellt? Ist es das? Hat jedes einzelne Team das richtige Gleichgewicht an Fähigkeiten. Haben sie die richtigen Werkzeuge? Ich meine, es ist immer noch verrückt.
Das wissen Sie ganz genau. Es gibt einige großartige Tools da draußen, richtig. Du kennst Jira und Confluences und Slacks und den Rest, du weißt schon. Ich weiß es nicht. Einige von ihnen sind teuer, aber ich wüsste nicht, warum man nicht in sie investieren sollte. Es ist so wichtig, dass das Team, mit dem man arbeitet, richtig arbeitet. Also Werkzeuge und solche Dinge.
Und wie schützt man als CPO die Teams vor Leuten, die das Produkt nicht verstehen oder die die Technologie nicht verstehen? Ich habe im Laufe der Jahre gesehen, dass viele Augenbrauen hochgezogen werden, wenn es um Wartungsarbeiten geht, aber die Wahrheit ist, dass es immer 30, 40 Backlogs geben wird. Also muss man es tun. Die Antwort ist also nicht, sie zu reduzieren.
Die Antwort ist, dafür zu sorgen, dass die Leute verstehen, warum es für das Team wichtig ist, diese Art von Arbeit zu leisten. Und wenn man erst einmal ein wirklich starkes Produkt entwickelt hat, verschwinden Organisation und Unternehmen bis zu einem gewissen Grad. Aber es gibt immer noch Leute, die bizarre Fragen stellen, zum Beispiel, warum die Teams Spikes machen oder warum sie sich mit. Wissen Sie, Ausbildung und Entwicklung. All diese Dinge sind natürlich wichtig.
Ich denke also, dass es für CPO in einem größeren Unternehmen auf diese drei Dinge ankommt.
Paul Blunden: Ja, ich kann verstehen, warum Sie sich als dienende Führungskraft bezeichnen. Weil es so sehr um Kommunikation geht, nicht wahr?
Tom Hopkins: Und dafür zu sorgen, dass die Menschen in allen Richtungen auf einer Linie liegen. Ja, ich meine, wenn man sich den Job zum ersten Mal ansieht, denkt man, oh, meine Aufgabe ist es, ein wirklich cleverer Stratege zu sein und eine wirklich gute Liste zu erstellen. Und dann macht man sich an die Arbeit und stellt fest, dass das kaum möglich ist. Es geht darum, dass man die Dinge mit dem Verstand durchdenken muss und so weiter.
Aber wissen Sie, es ist ein relativ unbedeutender Bestandteil, denke ich.
Paul Blunden: Ja. Und Sie erwähnten, die Nummer eins sei die Priorisierung. Ich frage mich, inwieweit die Kundenanforderungen bei der Prioritätensetzung eine Rolle spielen?
Tom Hopkins: Ja. Also, ich meine, noch einmal, es ist dies, es hängt davon ab, genau die Art. Das hängt sehr von Ihrer Organisation ab und davon, was Sie tun und was Sie tun werden, was für ein Produkt Sie im Bereich der B-to-B-Produkte entwickeln und so weiter. Ich denke, es ist ganz anders als bei B bis C. Es gibt eine offensichtliche Tatsache: Wenn Sie herausfinden wollen, was Ihr Kunde will, ist das Schlimmste, was Sie tun können, ihn zu fragen, denn er weiß es auch nicht. Richtig?
Man muss also die Rolle einer Produktperson einnehmen und den Raum sehen, nicht versuchen, den Benutzer zu befragen, was er will. Vielmehr geht es darum, den Nutzer zu verstehen, wie seine Welt aussieht und wie sein Problemraum aussieht, und wie man ein bestimmtes Problem, das er hat - ein echtes Problem, kein imaginäres -, angehen und es lösen kann. Und wissen Sie, wenn Sie das nicht tun, dann weiß ich es nicht. Ich weiß nicht, was du in diesem Bereich tust, weißt du.
Ich glaube nicht, dass es etwas Motivierenderes gibt, als von Kunden zu hören. Oder? Ich habe gesehen, dass es so unglaublich effektiv ist. Wir hatten einige in einigen der Organisationen, mit denen wir arbeiten. Wir hatten Videointerviews mit Kunden, die sich das endlos ansehen wollten. Und zwar immer dann, wenn die Leute sich ein bisschen schlapp fühlten. Wir haben sie uns angesehen, und sie haben die Motivation der Leute für das, was sie taten, wiederbelebt, auch wenn man sich ein bisschen im Kleinkram verrannt hat.
Und Sie versuchen, individuelle Herausforderungen zu lösen. Und Sie versuchen, Feedback zu bekommen. Es kann unglaublich positiv und bestärkend sein, mit echten Kunden zu sprechen. Ich liebe es. Ich tue es gerne. Ich glaube, wir alle tun es gern, aber es ist ein bisschen so, als würde man sein Gemüse essen, stimmt's? Jeder denkt, dass es eine gute Idee ist. Jeder weiß, dass es das Richtige ist, dass es gut für einen ist und dass das Produkt dadurch besser wird. Aber trotzdem landet man manchmal bei McDonalds und denkt. Wo ist das alles schief gelaufen? Denn man kann sich von der Geschwindigkeit und dem Tempo und den Fristen und der Notwendigkeit, etwas zu veröffentlichen, ablenken lassen.
Und ich denke, dass man sich manchmal auch von einer allzu systematischen Forschung ablenken lassen kann. Und ich bin mir sicher, dass dies nichts ist, was Sie befürworten würden. Aber wissen Sie, ich habe das in meiner Karriere auch schon erlebt. Ich hatte Szenarien, in denen wir ein Forschungsteam hatten, das fast ununterbrochen forschte und immer und immer wieder dieselben Dinge herausfand.
Und ich denke, das kann man. Besteht die Gefahr, dass sich die Leute davon abschrecken lassen? Sie müssen sicherstellen, dass Sie bei Ihren Kundengesprächen und bei der Rückmeldung an das Unternehmen jedes Mal etwas Neues erfahren, sonst denken die Leute, das war's dann wohl, und ich kann zum nächsten Schritt übergehen.
Paul Blunden: Das ist interessant. In vielen Interviews, die ich geführt habe, gab es unterschiedliche Meinungen zum Thema Kundenorientierung. Im Allgemeinen teilen die Leute Ihre Ansicht, dass wir alle kundenorientiert sind. Wir wollen mit ihnen reden.
Aber dann kommt es darauf an, wie die Schichten beschaffen sind. Man spricht mit Leuten, die sagen: "Oh, ja. Profimanager haben Angst davor, mit Kunden zu sprechen, oder Produktverantwortliche wollen nicht mit Kunden sprechen, oder es gibt alle möglichen Gründe, warum nicht? Aber es hört sich so an, als ob Sie so etwas noch nie erlebt haben. Ich kann es in Ihrem Gesicht sehen. Nein, das ist nicht der Fall.
Tom Hopkins: Ja, ich meine, ich denke, es ist eher das Gemüse als eine Art philosophische Sache. Ich glaube, die Leute werden dazu gebracht, faul zu sein. Und ich denke, wenn die Leute nicht motiviert sind, wie. Also weißt du, wenn die Leute das Gefühl haben, dass sie an dem Projekt arbeiten, das auf Platz 6 steht, also nicht das Beste ist. Und die Leute kümmern sich nicht so sehr darum.
Und so haben sie eine Art. Sie beginnen mit einem niedrigen Motivationsniveau. Und dann denken sie, weißt du, ich glaube, ich kenne die Antwort schon. Ich meine, das ist offensichtlich einer der Feinde des Herausfindens. Die Antwort ist der Gedanke, dass man sie schon wissen wird.
Sie wissen schon, Leute, die denken können, ich meine, das ist doch der Klassiker, oder? Der CEO wird alle den Computer benutzen, weißt du. Ich meine, ja, aber der Punkt ist, dass ihr nicht die Kunden seid.
Also nein, ich meine, ich würde hingehen. Ich würde immer sagen, dass man zu den Kunden zurückgehen und genau verstehen muss, was sie bewegt. Und wenn man sich selbst etwas vormacht, wenn man glaubt, dass man das bekommt, dann denke ich.
Dennoch glaube ich, dass die Branche der Nutzererfahrung, die Forschungsindustrie und die Branche der Nutzererfahrung als Ganzes wahrscheinlich nicht den gleichen Sprung nach vorne gemacht haben wie der Rest der Produkt- und Technologiebranche, zumindest wenn sie ihn gemacht haben, ist er uneinheitlich. Ich meine.
Vielleicht ist es immer so, dass es immer kleine Leuchttürme der Exzellenz gibt, und wenn sie sich nicht wirklich an die moderne Umgebung angepasst haben, dann ist das eben so. Um Ihnen ein Beispiel zu geben, wissen Sie. Nun, ich habe an Projekten gearbeitet, bei denen wir drei, vier Monate damit verbracht haben, auf das Problem der Verbraucher zu starren, und dann an Prototypen gearbeitet haben. Ich weiß es nicht. Tools wie Feedma und dergleichen.
Und dann saßen wir in den Labors, in den Zimmern der Leute mit den Kameras und den Spiegeln und sahen zu, wie die Kunden diese Geräte benutzten und so weiter. Und da merkt man, jetzt an Weihnachten, dass man im März damit angefangen hat und die Antwort noch nicht kennt. Richtig?
Und dann, wie ich schon sagte, operieren wir in einer Welt, in der die Startups, die ein Produkt entwickeln, bereits mit ihrem Produkt auf dem Markt sind. Sie denken nicht darüber nach. Sie sind live dabei. Und sie wissen es, richtig? Und Sie wissen es auch. Welche Fragen kann man jemandem stellen, wenn man die Kekse und den Weißwein im Raum hat, die wirklich die richtige Antwort hervorrufen werden. Wissen Sie, ich habe es wieder gesehen. Ich habe es viel zu oft gesehen.
Ich habe Leute sagen sehen, dass wir die Kunden gefragt haben, ob sie die App mögen, und sie haben sie geliebt. Sie haben ihnen 50 Pfund und etwas Wein gegeben. Sie werden keine direkten Antworten bekommen, denn Sie werden nur dann herausfinden, ob die Kunden Ihre App wirklich mögen, wenn sie sie auf ihrem Telefon installieren und regelmäßig nutzen. Und das werden Sie nicht in einer Testumgebung herausfinden.
Ich denke also, dass viele Menschen in der Produkt- und Technologiebranche die offensichtlichsten Formen der Forschung hinter sich gelassen haben. Und ich denke, es gibt wahrscheinlich eine neue Ära der UX und UX-Forschung, die diese Tatsache aufgreift und darüber hinausgeht. Natürlich gibt es erstaunliche Fortschritte. Ich will damit nicht die gesamte Branche über einen Kamm scheren. Sie wissen, dass das schlecht ist. Es gibt eine Menge erstaunlicher Leute in dieser Branche, die, da bin ich mir sicher, sehr, sehr gute Arbeit leisten.
Und der Werkzeugsatz, ich meine, ich bin überwältigt. Aber der Werkzeugsatz. Es ist einfach unglaublich. Ich meine, es ist so gut wie nichts. Nichts. Nichts Erstaunliches hat sich in den letzten Jahren getan, was die Leute tun können und wie schnell sie es tun können.
Paul Blunden: Ja, das ist ganz richtig. Tatsächlich haben wir uns in vielerlei Hinsicht selbst gesehen. Es ist gut. Ich denke, es hat den Bewertungsraum ziemlich stark verändert. Wir können darüber diskutieren, ob die Qualität großartig ist oder nicht. Aber ich stimme mit Ihnen überein.
Ja, ich denke, dass die Branche, ich meine, ich bin seit über 20 Jahren dabei, und die Methoden sind immer noch ähnlich, wobei sich der Schwerpunkt geändert hat. Wir betreiben heute viel mehr Forschungsarbeit als jemals zuvor. Wir sprechen über unerfüllte Bedürfnisse, weil sie uns nicht sagen können, was sie wollen. Sie können, wissen Sie, den Problembereich identifizieren.
Tom Hopkins: Es wird besser. Aber ich sehe immer noch, dass die Leute sehr viel Zeit mit Dingen verbringen, von denen ich denke, dass wir die Antwort bereits kennen, und ich meine nicht die Verbraucher, sondern die Schnittstellen und solche Dinge. Ich meine, es ist schon etwas besser geworden.
Aber vor vier oder fünf Jahren sagten die Leute: "Ich werde vier Wochen an der Kasse verbringen. Warum sollte man das tun? Es gibt ein Modell dafür, wie das funktioniert. Und ja, Sie haben vielleicht eine gewisse Einzigartigkeit in Ihrem Geschäft. Aber 95% davon ist, du wärst, du weißt schon, idiotisch. Meiner Meinung nach ist das Hauptproblem, das Sie haben, dass die Verbraucher verstehen, was sie tun, und ob sie es schon einmal gesehen und benutzt haben. Was auch immer Shopify richtig macht, machen Sie das so? Das ist ziemlich gut. Sie recherchieren es. Warum sollte ich es recherchieren? Es ist ja nicht so, dass meine Kunden andere Kunden wären als die Kunden, die bei Shopify einkaufen.
Aber ich denke, dass vieles davon grundlegend ist, und das ist es nicht. Es ist nicht projektspezifisch. Und ich denke, wenn man sich wirklich darauf konzentrieren kann, was man zu lösen versucht, anstatt die allgemeinen Probleme zu lösen. Ich denke.
Es gibt eine Anziehungskraft, und das ist keine Faulheit. Es ist eine Art von wieder. Es ist eine wirklich menschliche Sache, oder? Nämlich. Ich habe hier ein wirklich schwieriges Problem zu lösen. Wie bringe ich einen Kunden dazu, sich mit seiner Hypothek oder seiner Rente oder so etwas zu beschäftigen, oder ein schwieriges, schwieriges Problem. Und dann gibt es noch ein einfaches Problem, das ich mit dem Login lösen kann. Wo soll ich meine Zeit verbringen? Richtig?
Der richtige Ort, um Ihre Zeit zu verbringen, ist das schwierige Problem. Aber natürlich, wenn ihr an diesem Tag keine Lust habt oder als Team nicht motiviert seid, lasst uns das Login für 6 Wochen machen. Nein, es wird nicht schief gehen, und es ist wirklich einfach zu verstehen, wenn man es richtig gemacht hat, und man kann es optimieren, und es gibt eine Million Pfund zum Kopieren, und man weiß, dass es ein erstaunliches Gefühl der Errungenschaft ist, wenn man es nicht mehr hat, sondern es hat. Aber dann kann ich in der gleichen Welt dieses Muster aus einer einzigen Bibliothek herunterladen und es in einem gefälschten Felsen implementieren, der wahrscheinlich in einem halben Tag komplett fertig ist.
Lassen Sie uns also zurückgehen und uns auf das schwierige Problem konzentrieren, von dem Sie wissen, dass ich es vielleicht nicht lösen kann, oder vielleicht auch nicht. Ich werde nur einen Teil des Weges schaffen, weil es schwierig ist.
Paul Blunden: Ich bin daran interessiert, zu verstehen, ob die Forschung, die gemacht wird, ich meine, wie wird sie geleitet? Wer finanziert sie? Kommt sie aus dem Produktteam oder aus dem Forschungsteam selbst? Gehört sie zum Designteam?
Tom Hopkins: Ja. Ich meine, ich denke, das Beste. Am besten wäre es, wenn es im Produktbereich angesiedelt wäre. Und ich denke, dass es in der Realität typischerweise im Design landet, das auch zum Produkt gehört. Ich bin mir sicher, dass auch andere Organisationen, ähnlich wie bei der Diskussion über das Produkt, die Diskussion über die Technologie. Je schneller man in eine Situation kommt, in der man als Designer mit einem Designsystem arbeiten kann, desto besser. Ich brauche keine 6 Leute, um eine einfache Aufgabe zu erledigen. Mit Figma kann ich alles selbst machen, und ich kann es bis Dienstag fertig haben, richtig?
Dasselbe gilt für die Forschung. Aber wenn wir eine Situation vermeiden können, in der Peter mit sechs anderen Personen in der Organisation sprechen muss, um herauszufinden, ob ein Kunde mit ihnen über ein Problem sprechen kann, dann sollten wir das tun. Das sollten wir tun. Ja, wenn es ein Werkzeug gibt, das sie benutzen können. Um ehrlich zu sein, stehe ich einigen dieser Max-Forschungstools, die über Nacht eingesetzt werden, etwas skeptisch gegenüber, denn ich habe noch nie erlebt, dass sie funktionieren. Nicht wie eine Idee, zum Beispiel. Also ja, man muss schon ein bisschen aufpassen, was man reinsteckt und was man bekommt, welche Erwartungen man an sie hat.
Aber wenn wir einen Weg finden, die Forschungsanstrengungen wieder ein wenig zu demokratisieren. Ich denke, das ist besser, damit es nicht so ist. So wird es weniger zu einer separaten Funktion, woraus wir natürlich gelernt haben.
Paul Blunden: Ja, das ist lustig. Ich glaube, wir verbringen mehr Zeit damit, den Leuten zu helfen, ihre Forschungsdatenbank aufzubauen. Damit sie nicht alles neu machen müssen. Ich meine, wir hatten das schon mit Kunden. Ich mache dieselbe Recherche, wissen Sie. Den Bericht zu finden, was auch immer, ist verrückt, wie auch immer, lassen Sie uns weitermachen. Vielen Dank dafür. Und wenn wir schon dabei sind, würde ich Sie gerne etwas über generative KI fragen und ob Sie eine Meinung dazu haben.
Und ich vermute, dass Sie vielleicht sogar eine andere Perspektive haben, wenn Sie in den Bereich der Start-ups wechseln. Aber denken Sie das? Wird es für Produktmanager kommen. Wird es den Produktbereich verändern?
Tom Hopkins: Ja. Nein, nicht. Wirklich nicht. Ich denke schon. Ich meine, ich denke, es war faszinierend. Und nochmal, du. Du vergisst, dass wir schon mal hier waren, oder? Also vielleicht nicht ganz auf die gleiche Weise.
Aber wissen Sie, erinnern Sie sich noch an die Zeit, als sich alles um Social Media drehte und alles zu Social Media werden musste, oder an die kurze Phase, in der alles zu Blockchain werden musste. Ich bin mir sicher, dass wir noch einige andere Methoden haben werden. Reden Sie und Sie haben eine und es ist unglaublich, Sie wissen es. Was unglaublich war. Die letzten 12 Monate, 18 Monate war die Art von nicht in AI zu verschieben, und Sie wissen, wie mehr vor kurzem Art von Verschiebung aus es in Bezug auf die Produkt-Agenda.
Es war also ein wirklich gutes Beispiel dafür, wie man von oben nach unten vorgehen kann. Finden Sie einen Weg, um Ihre Produkt-Roadmap zu ändern, so dass es entweder um KI geht oder weniger KI darin enthalten ist, denn es war etwas, bei dem Unternehmen große Bewertungen erhielten, so dass die Finanzleute und das allgemeine Management wirklich daran interessiert waren, ob sie selbst ein solches Wunder erleben könnten, also Produkt, Leute wie wird es die Arbeit der Produktleute übernehmen? Ich denke, das ist wahrscheinlich die gleiche Antwort für alle Wissensarbeiter. Es ist, wie heißt es so schön, Sie werden Ihren Job nicht an die KI verlieren. Sie werden Ihren Job an jemanden verlieren, der KI einsetzt. Man muss also davon ausgehen, dass in einem Umfeld, in dem einige Leute bereit sind, KI zu nutzen, um sich selbst zu beschleunigen. Wenn Sie nicht bereit sind, das zu tun, werden Sie qualitativ schlechter dastehen.
Und Sie wahrscheinlich besser als andere Menschen. Das heißt, Sie werden besser sein als Leute, die KI nutzen, ohne nachzudenken, also ist meine allgemeine Ansicht, wie bei allen Dingen. Wenn Sie im Herzen ein Produktmensch sind, richtig? Das heißt, Sie wollen wissen, wie die Dinge funktionieren. Sie wollen die Dinge irgendwie dekonstruieren. Sie haben diese Art von Denkweise, die Sie immer fasziniert, und wie man Dinge zusammensetzt, wahrscheinlich haben Sie mit Lego gespielt. Probieren Sie es aus, wissen Sie, ich hatte viele Leute, die über künstliche Intelligenz gesprochen haben, die es noch nie ausprobiert haben, aber es ist so ziemlich die zugänglichste Technologie, die es gibt. Ich meine, natürlich kann man sich mit einem Chat unterhalten. GPT, das ist in Ordnung.
Sie können auch ein stabiles Diffusionsmodell, das das generative Bildmodell ist, wahrscheinlich das wichtigste generative Bildmodell, auf Ihrem Laptop ausführen. Ich meine, es tötet es irgendwie, oder Sie können. Man kann es bei Google hosten oder bei Run Pod oder jemand anderem für ein paar Dollar pro Stunde. Das ist wirklich, wirklich billig.
Wenn man versucht, mit generativer KI Bilder zu erzeugen, versteht man das Ganze etwas besser. Man fängt an zu verstehen, was sie wirklich gut kann und was nicht, genauso wie wenn man schon einmal Entwickler war oder immer noch ein bisschen entwickelt.
Oder wenn man nur als Hobbyentwickler herumspielt, kann man so etwas wie GitHub Co-Pilot einbinden, ich glaube, es kostet 10 Dollar oder so im Monat. und es ist eine brillante Fallstudie dafür, was generative KI ist und was nicht. Ich habe einige Beispiele gesehen, bei denen wir etwas debuggen wollten und uns den Code angesehen haben. Und wir haben einfach einen Codeblock gelöscht, der nicht funktionierte. Und der Co-Pilot hat einen Ersatz eingefügt, der richtig funktioniert. Und Sie sagen. Wahnsinn! Oder? Aber ich habe auch schon ein Beispiel gesehen, wo es funktioniert hat.
Er fügt den ganzen Textblock ein, der einfach völlig falsch war, aber wirklich gut aussieht, wirklich plausibel, ziemlich kompliziert. Und so ist es ein bisschen wie mit dem Tesla-Autopiloten. Denke ich. Man muss zwar immer noch aus dem Fenster schauen, aber vom Lenkrad aus, wenn man erst einmal draußen ist, gibt es große Probleme, aber es ist nützlich, das kann man nicht leugnen, und es kann einem Stunden sparen. Warum sollte man es also nicht tun? Warum sollten Sie es nicht tun?
Ich bin also nach wie vor der Meinung, dass KI uns dabei helfen wird, bessere Produktentwickler zu werden, indem sie uns nicht die Zeit spart, all die sich wiederholenden Dinge zu tun, die wir tun müssen, z. B. jedes Projekt zu beginnen, was eigentlich nicht sehr interessant ist und keinen wirklichen Mehrwert bringt. Wenn man Wege findet, diesen Prozess abzukürzen, dann würde ich das auf jeden Fall tun. Aber ich glaube, ich spüre, dass wir uns derzeit auf dem - wie auch immer man es nennt - Gipfel der Erwartungen befinden, und ich hoffe, dass wir in eine vernünftigere Phase eintreten werden.
Paul Blunden: Ich habe letzte Woche an einem Webinar teilgenommen, in dem jemand es beschrieben hat und sagte, wir sollten es nicht als künstliche Intelligenz betrachten, sondern als erweiterte Intelligenz, weil es etwas sein wird, das mit Ihnen als Helfer zusammenarbeitet. Das ist in etwa das, was Sie hier beschreiben.
Tom Hopkins: Ja. Und ich denke, der Name ist sehr irreführend, denn wie Sie gesehen haben, wissen die Leute, die es mögen, außer dem Namen nicht viel darüber. Und ich glaube nicht, dass es der menschlichen Intelligenz entspricht. Ich glaube wirklich, dass es ein unglaubliches Computer-Tool ist, aber es ist eher so wie, du weißt schon, mit Chat GPT, du bekommst Antworten, die, wie oh schön geschrieben, sehr plausibel und falsch sind, und das ist gar nicht so selten. Und ähnlich ist es mit den Bildmodellen, da kriegt man auch was raus.
Und es ist nicht wirklich eine Antwort wie in der Frage. Metapher, aber es ist eine Art von Frage wie Antwort zu sicher. Ich meine, es ist eine Antwort wie eine Ausgabe. Es sieht aus wie eine Antwort. Es riecht wie eine Antwort. Aber es ist keine Antwort, weil zwischen den Inputs und den Outputs keine Überlegungen angestellt wurden. Und ich denke, ich denke, aber es sieht so plausibel aus. Die Menschen sind überzeugt, dass die Maschine denkt.
Und ich meine, ich will das jetzt auf keinen Fall vertiefen. Aber es gibt eine ganze, Sie wissen schon, Turing. Und es gibt eine ganze Art von Philosophie der Computerwissenschaft, in die man einsteigen kann. Das ist wie, was? An welchem Punkt denkt der Computer? Und wissen Sie, vielleicht, vielleicht werden wir irgendwann dahin kommen. Aber ich glaube nicht, dass das die Generation ist. Nun, was wir jetzt in der ersten Generation haben, ist wirklich überzeugend. Ergebnisse, die aussehen, als würden sie denken, aber ich denke, man muss bedenken, dass es nicht so ist. Es steckt kein kritisches Denken darin.
Paul Blunden: Ja, ja. Nun, sehen Sie. Und wir nähern uns dem Ende Ihrer Zeit. Ich denke schon. Ich möchte dem Telefon ein paar Fragen stellen, und zwar die erste Frage. Ich habe alle Teilnehmer um eine Art Fallstudie über einen produktbezogenen Erfolg gebeten, auf den sie stolz sind, und ich habe mich gefragt, ob Sie etwas dazu sagen könnten.
Tom Hopkins: Das ist eine wirklich gute Frage, und ich habe das Gefühl, dass ich darauf wahrscheinlich 15 Antworten parat haben sollte, ich meine, in Wahrheit haben wir in den letzten, na ja, eigentlich in den letzten ein oder zwei Monaten ein paar Dinge auf den Weg gebracht, die in den letzten 10 Jahren ziemlich eng beieinander lagen. Wir arbeiten an vielen, vielen, vielen wirklich coolen Dingen, großen und kleinen. Diese Art von Dingen.
Und jedes Mal, weißt du, jedes Mal, wenn wir das taten. Also ich meine, dann haben wir einige gemacht. Wir haben auch ein paar wirklich schreckliche Projekte, die keine Produkteinführungen waren, wissen Sie, die haben wir wahrscheinlich alle gemacht, aber eine Migration oder so etwas, wissen Sie, das sind eigentlich einige der härtesten Stücke Arbeit, und Sie kommen heraus und sind am Ende am stolzesten auf das Team. Und man denkt, das war eigentlich das Unglaublichste. Und hier bin ich mir bewusst, ich dachte, Sie wissen schon, oft mit einer besseren Grundlage für Wachstum. Ich denke.
In Wahrheit ist das, worauf ich in den letzten zehn Jahren nicht zurückblicken kann. Worauf ich am meisten stolz bin, ist das Team selbst, und damit meine ich nicht, dass es eine Art Oscar-prämierte Plattform ist. Was ich meine, ist das Team, das wir heute haben. Die Produktentwickler, die Technologie- und Produktleute zusammen mit den Designern. Es ist ein Unterschied wie Tag und Nacht, anders als früher. Es sind viel mehr Gruppen von Menschen, die zusammenarbeiten. Auf koordinierte, aber lose verbundene Weise.
Ich glaube, dass die Leute, die am Code arbeiten, mehr am Design, an der Grafik, am eigentlichen Produktergebnis arbeiten, sich mit dem, was sie tun, verbunden fühlen. Sie verstehen, wie es in die Organisation passt und sind motiviert. Und Sie wissen, dass wir alle in unseren Hinterzimmern mit einem Sie wissen schon sitzen können. Sagen wir, Sie wollen Computerprogramme erstellen. Aber eine große Gruppe von Menschen dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten, ist, glaube ich, immer, wissen Sie, dieses System zu schaffen, wird immer ein viel wichtigeres Ergebnis sein als irgendeines. Oder wir bringen das Produkt im Jahr 2020 auf den Markt, ich meine, darauf sollten wir uns eigentlich konzentrieren.
Paul Blunden: Und schließlich, Tom, was haben Sie am meisten gelernt, seit Sie im Produktbereich arbeiten?
Tom Hopkins: Ich glaube, das hängt auch mit der Kultur zusammen. Wissen Sie, selbst wenn Sie es so gemacht haben, dass selbst ein einzelner Entwickler mit Hochschulabschluss oder was auch immer mit seiner eigenen Denkweise an die Dinge herangeht, bringt er eine Menge mit und findet Wege, all das zu verbinden und ein positives Umfeld zu schaffen. Es geht darum, dass die Leute ihre beste Arbeit leisten können, und das haben wir vorhin schon angedeutet. Aber es gibt eine Art intellektuelle Sicht auf das Produkt, die sehr egoistisch ist, denke ich.
Dabei geht es darum, dass ich der Produktführer bin und eine Vision aufstelle und so weiter, und verstehen Sie mich nicht falsch. Unternehmen müssen Produktvisionen haben, die sie haben müssen. Ich meine, das ist wirklich ein Berg, den es zu erklimmen gilt, oder? Wir werden diesen Berg besteigen. Wir werden den Gipfel erklimmen.
Aber wenn man die Leute nicht dazu bringen kann, es zu tun, wird es auch nicht funktionieren. Dann wird es nicht funktionieren. Ich denke also, dass der Wechsel von der intellektuellen zur kulturellen Perspektive das Wichtigste ist, was ich gelernt habe, und es ist sicherlich ein großer Unterschied zu, wie ich schon sagte, als wir in den späten Neunzigern und den Nullerjahren mit der Digitalisierung anfingen.
Und ich denke, es ist einfach so. Es ist ein toller Vertrag, die Möglichkeit, an Produkten zu arbeiten, bei denen man die Details versteht. Aber gleichzeitig denkt man wirklich über ein Team und das System nach, also Entschuldigung. Ich wünschte, ich hätte das ein bisschen mehr gewollt.
Paul Blunden: Vielen Dank, Tom. Vielen Dank, dass Sie sich mehr Zeit für mich genommen haben, als ich eigentlich wollte, und ich weiß das wirklich zu schätzen. Es war faszinierend, mit Ihnen zu sprechen und Ihre Gedanken zu einer so breiten Palette von Themen zu hören. Ich danke Ihnen vielmals.
Tom Hopkins: Herzlichen Dank, Paul.
Paul Blunden: Ich hoffe, Sie haben Tom gerne zugehört. Es war etwas länger als sonst, aber das liegt daran, dass wir ein so breites Spektrum von Bereichen so ausführlich behandelt haben. Und mich hat besonders interessiert, was Tom darüber gesagt hat, wohin die Forschung gehen sollte. Und natürlich ist es sehr interessant, zu verstehen, wie man Prioritäten setzt und welche Dinge Produktteams wirklich ausbremsen.
Wie auch immer, das war ein weiteres Interview in meiner Serie mit Produktführern. Schauen Sie sich den Kanal an, um die anderen zu finden, deren Gründer ich in London bin. Wir helfen Produktverantwortlichen, Designern und Forschern, leistungsstarke Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
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Vielen Dank fürs Zuschauen.
