ポール・ブランデンこのシリーズでは、プロダクト・リーダーの役割と機能が最近どのように変化してきたかを探り、プロダクト・チームがどのように機能しているかを学びます。
UX24/7の創設者であるポール・ブランデンです。私たちは、強力なデジタル・フォーカスを持つ組織が、パフォーマンスの高い製品やサービスを提供できるよう支援しています。
今日は、メイク・ビリーヴの最高製品責任者であるトム・ホプキンスに話を聞き、彼がどのようにして製品の分野に入ったのか、そして彼が製品という役割と機能をどのように考えているのかを聞いてみようと思う。
やあ、トム！参加してくれてありがとう。聴衆のために、自己紹介をお願いできますか？
トム・ホプキンス：やあ、ポール。トム・ホプキンスです。私の名前はトム・ホプキンスです。比較的最近までエクスペリアン・コンシューマー・サービスのチーフ・プロダクト・オフィサーでした。クレジット・チェックのクレジット・スコアの会社です。英国では大規模な消費者基盤を有しています。約1,100万人の顧客と、それなりの数の加入者がいます。
つい最近、私は一人で自分のことを始めました。私がMake Believeと呼んでいるコンサルタント会社は、長年一緒に仕事をしてきて、私が信頼している人たちの小さなグループです。
だから、とても興味深い方向転換なんだ。また、多くの大企業とも協力したいと思っています。スタートアップ企業やイノベーションの新製品のアイデアを長期にわたってサポートするのです。
ポール・ブランデンあなたは10年以上、製品に携わっていると思います。どのようにして製品に携わるようになったのですか？そもそも、何があなたをそこに導いたのでしょうか？というのも、あなたは以前はコンサルティングをされていたと思うんです。
トム・ホプキンスそうですね、ある意味、デジタルITに長く携わってきた私たちの多くにとっては、そうかもしれません。私は製品に携わるようになったわけではありませんが、製品のようなものです。私たちはそれをそう呼ぶようになりました。私がデジタル・エージェンシーを始めた90年代後半から、何らかの形でデジタルの仕事をしてきましたが、当時はプロダクトとは呼んでいませんでした。戦略とかコンサルティングとか、そういう呼び方はしていませんでしたね。
その間、私は様々な役割を担ってきました。開発を担当するアカウントは知らないし、一時期は本当にひどいデザインをしていたこともある。しかし、私は複雑な課題を通して考えるという仕事に常に魅力を感じてきました。製品を作ろうとすること、最終的な結果が人々に好まれ、使われ、喜ばれ、働くことのできる製品であることを確認しようとすること。
それに、どうしても自分一人ではすべてをこなすことはできないし、そうやってどんどん大きなチームと協力していくことになる。だから今のところ、かなり小規模だ。でも、ベンチャー企業で何百人もの人たちが一緒に働くというのは、経験上とても大変なことなんです。そして明らかに、製品とは本質的にそのようなものなのです。今、そのようなチームが素晴らしい製品を生み出すことを可能にしている。
ポール・ブランデン：そして、その役割の変化について、あなたは少し説明してくれました。突然、すべてが製品と呼ばれるようになった。10年前はそうではなかった。その間に、この役割と機能はどのように変化したと思いますか？
トム・ホプキンスそう、つまり、私が純粋に信じていることなんだけど、何かを知らないということがどういうことなのか、本当に思い出せないということなんだ。だから、過去に理解できなかったことを思い返すと、それが理解できるようになる。でも今は理解できる。当時の問題に自分を当てはめるのは本当に難しい。だから、最初にアジャイルを始めたときのことを思い出すと、「おっ？これは何だ？新しいものだ。当時、私たちはクライアントやコンサルティング会社に対して、私たちがどうやるか、何を得て、何を得られないか、どうすれば得られるかについて、何時間にもわたって議論しました。例えば、ダウン・チャートや膨大な証拠開示書類などだ。
UCDも同じで、クライアントとのミーティングに行くと、おそらく90年代の初期だったと思いますが、まるで新興宗教でも始めるかのような目で見られたものです。私たちは、言ってみれば、組織として存在していなかったんです。
そして今、信じられないような巨大な建造物が建設され、サイクルのようなフレームワークが構築され、その上にさらに多くのものが乗せられている。すべての練習、確立されたもの、ね。そうかもしれない。このようなものがすべてそこにある。それは素晴らしいことだ。ある意味、どれが完璧なやり方だとは言わない。ただ、これらは私たちが交わしたことのない会話なんだ。
テクノロジーというのは、昔とは全然違うんだ。初期の頃はね。私たちは本当に素手ですべてを組み立てていて、何かを機能させるために本当にあちこち走り回っていた。でも今は、その土台となる素晴らしいテクノロジーがある。だから、プロフェッショナリズムと構造という点で、このような変化があったと思う。私たちが扱っているのは、ある種の確立された慣習なのです。
その変化がいつ起きたのか、必ずしも正確にはわからないと言えると思う。しかし、多くのツールを手に入れたことで、これまでとはまったく違ったやり方で、ある意味はるかに優れた活動をすることができるようになった。現時点でのリスクは、次の世代交代が見られないまま終わってしまうことだと思う。そうだね。私はテクノロジーについて、そしてあらゆるスペースについて話しています。
だからデザイン面では、もう時間がかかるということはないんだ。長い時間がかかる。フレームやフォトショップやその他もろもろを駆使する必要はない。シグマのような信じられないようなツールを使えば、1週間もあれば撮影に行くことができる。つまり、それは明らかにユーザーには触れないということです。それは、このようなものを作るという実際の技術のようなものです。
しかし、アプリでも同じことが言える。つまり、このようなフレームワークは今日存在する。私はここ数カ月、スタートアップ企業と仕事をする中で、それを身近に感じるようになった。そして、あなたはできる。あなたがまとめることができるものは、まさに想像を絶するものだと思います。だから繰り返しになるけど、特に製品開発部門は、自分自身をどのようにケイデンスに合わせるかをよく考える必要があると思う。つまり、awsやサービス、あるいはどんなものであれ、それらを組み合わせることができれば、2週間で機能する製品を完成させることができるんだ。
つまり、2週間スプリントのコンセプトは、それがもう正しいやり方なのか？どれくらいの頻度で連絡を取り合っているのか？そのような環境で同僚とどのように仕事をしているのか？なぜなら、それは昔とは根本的に違うからだ。
ポール・ブランデン：それは本当に興味深いですね。その変化の原動力はどこから来るのでしょうか？つまり、最高製品責任者がその役割を担っているのでしょうか？それともプロダクト・マネージャーやプロダクト・オーナーのような組織の下の方なのでしょうか？
トム・ホプキンス：おそらく現実的には、現代のCPOのような存在になることが多くなると思う。サーバント、リーダー、ファシリテーターなど、呼び方はわからない。チームが活動し、生産的で効果的であるための仕組みやシステムを作ることなのです。
そして実際、それが素晴らしいことなんだ。大企業で働く経験で最も素晴らしいことのひとつは、耳を澄まして注意を払い、他の人に任せることでしょう。
このアジェンダで、あなたは多くのことを学ぶことができた。そして、それは素晴らしいことなんだ。新卒エンジニアのような人が入ってきて、他の環境で見たことのあるアイデアを持ってくる。それをあなたの環境に持ち込む。そして、それをあなたの環境に持ち込む。
だから、おそらく、そうやってやってやっていくんだと思う。今はラッキーなことに、いろいろなことをやっているし、ただ、小さなチームでやっているんだ。誰かに承認を求める必要もない。誰かに承認を求める必要もない。そういうことだ。でも、そのようなアイデアも、いずれは組織内に少しずつ浸透していくと思うよ
ポール・ブランデン：なるほど、あなたの以前の職務は非常に大きな組織でしたね。小規模な組織で仕事をするのとは、課題がかなり違うと思います。私は、プロダクトマネージャー、プロダクトデザイナー、プロダクトリーダーが直面する主要な課題のイメージを作り上げようとしています。最も注目される3大課題は何だと思いますか？
トム・ホプキンスええ。つまり、もう一度その話をします。つまり、10人以上の大きな組織では、常にシステムというものに立ち戻って、私が見ているのは複雑なプロジェクトで一緒に働く複雑な人々でいっぱいの複雑なシステムなんだ、と言わなければならない。
そして、根本的な信念のようなものがあるのですが、それに挑戦する人はもう見かけません。成功するための方法は、強いチームを作ることであり、協力し合い、本当に、本当に、内発的に動機づけされた強いチームを作ることなのだ。彼らが望むこと、彼らが達成したいことを達成するために、以前の世代の雇用から根本的にシフトしたのだと思う。
だから、それを出発点とするならば、問題という点から見て、集中すべきことは本当に3つしかないと思う。
最初のやつだよ。そしてなんと、それは大きなものですか？複雑なのか？あなたのチーム全員が、実際に正しい優先順位で仕事をしていますか？特に大きな組織ではね。余計なことを引きずり込みやすいんだ。まあ、率直に言って、ただ放任されるためにね。もちろん。つまり、常に自分を導いてくれるものに襲われているということだ。
もちろん、お偉いさんが本当に気に入っているようなプロジェクトもあるでしょう。でも、率直に言って、そういうプロジェクトもある。それは自己永続的なものだ。大きな組織では、よくチームを作って、問題を解決するチームを作る。例えば、ある問題があったとします。例えば、その問題は......わからない。あなたならどうする？Xというチームを作る。そして3、4ヵ月後、元チームとミーティングをして、新しいロードマップを見せてもらう。でもね、やってみたらうまくいった、というのが人間というものなんだ。そして解決すべき他の問題を思いつく。でもその問題は、おそらく組織内の他の問題とは比較されていない。
そしてまた、それは本当にデリケートなことなんだ。人々のイノベーションを潰したくない。でも、それが本当に、本当に、本当に、本当に、本当に、うまく指示されていることを確認する必要がある。それから、もちろん、大きな組織では、本当に大きなプロジェクトを引き受ける習慣があるのですが、そのプロジェクトは決して終わることはなく、長い間、ただぐずぐずと続くだけです。その価値は、労力やその種のものにはまったく比例しない。
そして、たいていの大きな組織では、製品というリスクもある。マーケティングはこっち。そしておそらく、テクノロジー部門はまったく別のことをやっている。つまり、すべてがそれぞれの思惑で動いているのだ。だから、市場優先の仕事をさせることが重要なのです。
おそらくCPO（最高製品責任者）ならではの仕事だと思います。最高技術責任者（CTO）、最高マーケティング責任者（CMO）、最高分析責任者（アナリティクス）、最高財務責任者（CFO）など、組織内の他の人たちと本当に良いネットワークを持っていなければなりません。人はそれを政治と呼ぶ。しかし、大組織における上級CPOの仕事の現実は、優先順位が本当に明確であることを確認し、軌道を維持しようとすることだと思います。
つ目は、3つ目とおっしゃったと思いますが、1つ目は正しいことに取り組んでいるということですね。そして2つ目は、同じことのバリエーションで、チーム自体が正しいことに取り組んでいると感じられるかどうかです。さて、そのうちのいくつかは、最初のものと同じようなものから生まれるでしょう。そうだろう？だから、分野を絞り込むことができたなら、もう100のプロジェクトに取り組む必要はない。あなたは、それを理解した。もっと単純なことに取り組んでいる。
しかし、その基本が本当に、内発的に動機づけされたチームであると信じるのであれば、彼らが本当に重要なことに取り組んでいると感じられるようにする必要がある。彼らが本当に重要なことに取り組んでいると感じられるようにする必要がある。
私が最後に働いていた職場は、それに加えて、コンサルティングの世界でもそうだった。実際、3番目に大きなプロジェクトで働きたくないだけじゃなくて、2番目に大きなプロジェクトでも働きたくないんだ。30番目に大きなプロジェクトで申し訳ないが、あなたは2番目に大きなプロジェクトに取り組んでいる。ある意味、そういうことだ。組織では、適正規模ルールのようなものが非常に重視されている。
組織の最大の目標に全員が貢献できる方法を見つけたい。本当に、本当にやる気を起こさせることは、セクシーである必要はない。光り輝くウィジェットである必要はない。プラットフォームでもいいし、消費者の下にあるような、明確に特定できる問題でもいい。そんなことはない。製品デザインだけでなく、本当に明確に特定された消費者の問題を解決しようという意欲は誰にでもあると思います。
しかし、彼らはそれを支持し、その理由を本当に理解し、理解してもらわなければならない。そして、ただ単に売り込まれるのではないんだ。私が言うように、そういう人はいる。
そして3つ目は、スキルとリソースです。つまり、繰り返しになりますが、ファシリテーターのようなモデルです。サーバントリーダー。チームは適切なスキルを持っているか？彼らは正しい方法でセットアップされているか？そうだろうか？個々のチームには適切なスキルのバランスがあるか。適切なツールがあるか？つまり、まだクレイジーなんだ。
あなたはこれをはっきりと知っている。世の中には素晴らしいツールがある。Jiraとか、confluencesとか、slacksとか。私は知らない。高価なものもありますが、それに投資しない理由がわかりません。チームを正しく機能させることはとても重要だ。ツールとか、そういうものね。
そして、CPOとして、製品を理解しない人々やテクノロジーを理解しない人々からどうやってチームを守り続けるのか？私は長年、保守作業について眉をひそめる人々を見てきましたが、実際のところ、保守作業は常に30～40のバックログを占めています。だから、やらなければならない。だから、それを減らすことが答えではないんだ。
その答えは、なぜチームがそのような仕事をすることが重要なのかを人々に理解してもらうことだ。しかし、なぜチームはスパイクをするのか、なぜチームはスパイクに取り組んでいるのか、というような奇妙な質問をする人はいます。トレーニングや能力開発。もちろん、それらはすべて必要不可欠なものだ。
だから、大きな会社のCPOにはこの3つが必要だと思う。
ポール・ブランデンええ、あなたがサーバント・リーダーと表現した理由がわかりました。なぜなら、それはコミュニケーションにほかならないからですね。
トム・ホプキンスそして、あらゆる方向の人々の足並みを揃える。最初にこの仕事を見たとき、スクリプトは、ああ、私の仕事は本当に賢いストラテジストになって、本当に良いリストを考え出すことなんだと思った。そして、その仕事に就いてみると、それがほとんどないことに気づく。知性を通して物事を考える必要がある、といった要素ばかりだ。
でも、それは比較的マイナーな要素だと思う。
ポール・ブランデンそうですね。優先順位をつけることが第一だとおっしゃっていましたね。その優先順位付けにおいて、顧客要件はどの程度の役割を果たすのでしょうか？
トム・ホプキンスそうですね。つまり、繰り返しになりますが、これはまさに性質によるのです。これはあなたの組織や、あなたが何をするのか、どんな製品を開発するのかによって大きく変わってきます。BtoCの場合とはかなり違うと思いますが、顧客が何を望んでいるのかを知りたければ、最悪なのは顧客に尋ねることです。そうだろ？
だから、製品担当者の役割として、ユーザーが何を望んでいるのかを尋問するのではなく、ユーザーがどのような世界にいて、どのような問題空間があるのかを理解する必要がある。ユーザーの世界や問題空間がどのようなものかを理解し、ユーザーが抱えている特定の問題を、想像上の問題ではなく、現実の問題としてとらえ、それに対してどのように対処し、解決することができるかを考えることなのです。もしそうしていないのなら、私にはわからない。あなたがその空間で何をしているのか、私にはわからない。
お客さんからの声ほどモチベーションが上がるものはないと思う。そうでしょう？私はそれが信じられないほど効果的であるのを見てきました。顧客とのビデオインタビューがあったんだ。そして、人々がちょっとしたフラグを感じるたびに、そのようなビデオを見ていた。それを見ることで、些細なことでも人々のやる気を蘇らせることができるんだ。
そして、個々の課題を解決しようとしている。そしてフィードバックを得ようとする。実際の顧客と話をすることは、信じられないほどポジティブで力強いものになる。私は大好きです。私は大好きです。でも、それは野菜を食べるのと同じようなものでしょう？誰もが良いアイデアだと思っている。それが正しいことで、体にもいいし、製品もよくなる。でも、それでも結局は、マクドナルドのような考え方になってしまうことがあるんだ。どこで間違ったんだろう？スピードとペースと締め切りと必要性に気を取られてしまうんだ。
また、過度に体系化された研究に気を取られることもあると思う。これは、あなたが推奨するようなことではないと思う。しかし、私は自分のキャリアで何度も経験した。研究チームがいて、彼らはほとんど絶え間なく研究を続け、何度も何度も同じことを発見する。
そして、それは可能だと思う。でも、それで人々が離れていってしまう危険性はないのですか？顧客と話をするとき、そしてそれを組織で再生するとき、毎回何か新しい発見があるようにしたいものだ。
ポール・ブランデン面白いですね。多くのインタビューで、顧客中心主義についてさまざまな意見を持っていますが、一般的には、私たちは皆顧客中心主義だという点で、あなたの意見に共感しています。私たちは顧客と話したいのです。
でも、そうすると、レイヤーによってこうなるんだ。と言っている人たちがいる。プロマネが顧客と話すのを怖がったり、プロダクト・オーナーが顧客と話したがらなかったり、いろいろな理由がありますよね？でも、それはあなたが遭遇したことではなさそうですね。あなたの顔を見ればわかる。実際、そんなことはない。
トム・ホプキンスええ、つまり、哲学的なことよりも、野菜のようなものだと思います。人は怠け者になるものだと思う。そして、人々がやる気をなくしていると思うんだ。だから、6位のプロジェクト、つまりトップではないプロジェクトに取り組んでいると感じている人がいる。そして、人々はそれをあまり気にしない。
だから、彼らはある意味モチベーションの低いところからスタートする。そして、「もう答えはわかっている」と思ってしまう。それは明らかに、答えを見つけることの敵の1つです。答えはもうわかっているだろう、と考えることです。
つまり、これは典型的な例だよね。CEOはみんなコンピュータを使う。そうなんだけど、要は君たちはお客さんじゃないんだよ。
だから、いや、つまり、私は行くんだ。私はいつも、顧客のところに戻って、何が彼らを駆り立てているのかを深く理解する必要があると言いたい。そして、自分自身をバカにしているのであれば、それを手に入れようとしているのだと思う。
とはいえ、ユーザー・エクスペリエンス、リサーチ業界、そしてユーザー・エクスペリエンス業界全体が、他の製品・技術業界が成し遂げたような飛躍的な進歩を遂げていないことは確かだと思います。つまり。
優秀な小さな道標が常にあるという意味では、いつもこうなのかもしれないが、そうでない限り、現代の環境に適応することはできない。だから、例を挙げれば......。私は多くの場所でプロジェクトに携わってきましたが、そのような場所でと言うべきでしょうか、私たちは3、4ヶ月かけて消費者の問題を見つめてきました。よくわからない。feedmaのようなツールとか。
そして、ラボや、カメラや鏡のある人の部屋に座って、お客さんがこれらの道具を使うのを見たりしたんだ。3月に始めたことなのに、まだ答えがわからない。そうだろう？
そして、私が言うように、私たちはスタートアップ企業が製品を開発し、すでに市場に投入している世界で活動している。彼らはそれについて考えていない。生きている。そして、彼らは知っている。そして同じようにあなたも知っている。ビスケットと白ワインが部屋にあるときに、誰かにどんな質問をすれば、本当に正しい反応を引き出せるのか。私は何度も見てきた。何度も見てきた。
お客さんにアプリを気に入ってもらえたかどうか聞いて、気に入ってもらえたと言う人を見たことがある。50ポンドとワインを渡したというのに、真っ当な答えが返ってくるわけがない。顧客が本当にアプリを気に入っているかどうかを知る方法は、顧客が自分の携帯電話にインストールして、定期的に使っているかどうかだ。テスト・スイートでそれを見つけることはできない。
ですから、ある意味、プロダクトやテクノロジーに携わる多くの人たちが、最も明白なリサーチの形を超えたのだと思います。そして、UXとUXリサーチの新しい時代は、おそらくこの事実を拾い上げ、その先に進んでいくのだと思います。もちろん、驚くべき進歩もあります。業界全体を取り上げるつもりはありません。悪いことは分かっている。その業界には、本当に本当に良い仕事をしている素晴らしい人たちがたくさんいます。
道具一式も、つまり、びっくりしたよ。でも道具一式。信じられないよ。つまり、何もないようなものなんだ。何もない。ここ数年の間に、人々が何ができるのか、どれだけ早くできるのかという点で、驚くような変化は何もない。
ポール・ブランデンそうだね。実際、いろいろな意味で自分たちを見てきた。それはよくあることです。その点で、評価の場を大きく変えたと思う。その品質が素晴らしいかどうかについては、議論することができるでしょう。しかし、私はあなたに同意する。
ええ、私はこの業界に20年以上身を置いていますが、焦点の置き方が変わっただけで、やり方はまだ同じようなものだと思います。実際、私たちは以前よりもはるかに多くのディスカバリー・リサーチを行っている。彼らが何を望んでいるのかが分からないから、アンメット・ニーズについて話すんだ。問題空間を特定することはできる。
トム・ホプキンス：改善されています。でも、すでに答えがわかっているようなことに長い時間を費やしている人をいまだに見かけます。つまり、少しは良くなったということです。
でも、確かに4、5年前だったら、4週間もレジに通うことになる。なぜそんなことをするのか？この仕組みにはモデルがある。そして、そう、あなたはあなたのビジネスにいくつかの独自性のようなものを持っているかもしれません。しかし、その95%は、あなたは、あなたが知っているように、馬鹿だ。|にできるようにあなたがそれをすることができます本当に出くわすことあなたは、実際には私のパートナーとi約束、誰でも素早くはちょうど無視これらの一見正確にどのように{}人のことを忘れることができます。shopifyが正しくやっていることは何でも、そのようにしますか？それはかなり良いです。彼らはそれを研究する。なぜ私がリサーチするのでしょうか？私の顧客とShopifyの顧客は違うかもしれない。
しかし、このようなことの多くは基本的なことであり、そうではない。プロジェクトに特化していない。そして、もしあなたが一般的な問題を解決するのではなく、何を解決しようとしているのかを本当に絞り込むことができるのであれば、それはとても重要なことだと思います。私はそう思います。
魅力があり、それは怠惰ではない。また一種の魅力なんだ。本当に人間的なものでしょ？つまり。解決しなければならない難しい問題があるんだ。例えば、住宅ローンや退職金など、難しくて困難な問題に対して、どうすれば顧客に政府との関わりを持たせることができるのか。そして、ログインに入ると、簡単な問題がある。どこに時間を割けばいいのか？そうだろう？
時間をかけるべきは、難しい問題にこそある。でももちろん、その日気分が乗らなかったり、チームとしてやる気がなかったりしたら、6週間ログインをやろう。いや、うまくいかないなんてことはないだろうし、うまくいったなら本当にわかりやすいし、微調整もできるし、100万ポンド（約1億円）のコピーもできるし、持っていない状態から持っている状態になったというすごい達成感があるのはわかるだろう。でも、同じ世界では、1つのライブラリからそのパターンをダウンロードして、おそらく半日で鍛造ロックに実装することができるんだ。
では、戻って、私が解けないかもしれないし、解けないかもしれないとわかっている難しい問題に集中しよう。難しいから、一部しか手をつけない。
ポール・ブランデンつまり、どのように研究が進められているのか？誰が資金を提供しているのか？製品チームや研究チームとは別に行われているのでしょうか？それともデザインチームですか？
トム・ホプキンスそうですね。ベストプラクティスは製品にあることです。そして、現実的にはデザインに行き着くのが普通だと思います。他の組織でも、製品に関する会話や技術に関する会話と同じようなことがあると思います。デザイナーとして、デザイン・システムがあればあるほど、より早くそのような状況に移行することができます。簡単な仕事をするのに6人も必要ない。Figmaがあれば一人でできるし、火曜日までに完成させることもできる。
リサーチも同じだ。しかし、もしピーターが、ある問題について顧客に話してもらうために、それを知るために組織内の他の6人に話を聞きに行かなければならないような状況を避けられるなら、そうしよう。そうしよう。ええ、彼らが使えるツールがあればね。正直なところ、私はこのようなマックス・リサーチ・ツールには懐疑的だ。例えば、アイデアが浮かばないとかね。だから、何を入れて何を得るか、それらに何を期待するかについては、少し注意しなければならない。
でも、研究努力を少しでも民主化する方法がまた見つかれば。その方がいいと思います。もちろん、それは私たちが学んだことでもあります。
ポール・ブランデン面白いですね。私たちがより多くの時間を費やしているのは、リサーチ・リポジトリを構築する手助けをすることだと思います。だから、やり直しはしない。つまり、私たちはクライアントと一緒に仕事をしているんです。同じ調査をするんです。とにかく、先に進みましょう。ありがとう。次に進むにあたって、生成AIについてお聞きしたいのですが、それについて何かご意見はありますか？
そして、おそらくスタートアップのスペースに移動することで、異なる視点を持つことができるかもしれない。でも、そう思いますか？それはプロダクト・マネージャーのために来るのでしょうか？それはプロダクトスペースを変えるのでしょうか？
トム・ホプキンスええ。本当に。僕はそう思う。つまり、魅力的だったと思う。そしてまた、あなた。私たちが前にここにいたことを忘れてるでしょ？だから、同じようにはいかないかもしれない。
しかし、すべてがソーシャルメディアであり、すべてがソーシャルメディアになる必要があったことを覚えていますか。きっと他の方法も出てくるでしょう。話していて、信じられないようなことがありました。何がすごいかって？この1年半、1年半は、AIにシフトすることなく、製品アジェンダの面でAIからシフトしていくような時期でした。
トップダウンの実に良い例だった。製品ロードマップを変更する方法を見つけ、それがAIに関するものであるか、あるいはAIをあまり含まないものにする。それはおそらく、すべての知識労働者にとって同じ答えだと思います。AIに仕事を奪われることはない。AIに仕事を奪われるのではなく、AIを使っている人に仕事を奪われるのです。だから、AIを使って自分のスピードを上げるために手抜きをする人がいるような環境では、そう考えるしかない。もし、そうすることを望まないのであれば、あなたは質的に悪くなる。
そして、おそらく他の人よりもあなたの方が。とはいえ、何も考えずにAIを使っている人よりはマシでしょう。もしあなたが根っからの製品好きなら、そうでしょう？物事がどのように機能するのかを知りたいと思う。物事を分解したがる。レゴで遊んだこともあるだろう。AIについて多くの人が話しているけれど、僕はやったことがないんだ。つまり、チャットで話すことができるんだ。GPT、大丈夫です。
また、安定した拡散モデル、つまり画像生成モデル、おそらくメインの画像生成モデルをラップトップで実行することもできます。あるいは、GoogleやRun Podなどでホスティングすることもできます。GoogleやRun Podなどを使えば、1時間数ドルでホスティングできます。本当に安い。
ジェネレーティブAIを使って写真を生成してみると、少しは理解できるようになる。何ができて何ができないかを理解し始めると同時に、開発者になったことがある人なら、あるいはまだ少し開発をしている人なら、本当にいいものができるようになる。
あるいは、趣味のホビーイストとして開発で遊ぶだけなら、GitHubのco-pilotのようなものに接続すればいい。デバッグ中にコードを見て、あるコードのブロックを削除した。そして機能していないコードブロックを削除した。そして副操縦士が、正しく機能する代替物を挿入した。そうするとすごい！そうだろ？でも、そうなった例も見たことがある。
完全に間違っていたのに、とてもよく見える、もっともらしく見える、とても複雑なテキストのブロック全体が挿入されるんだ。まるでテスラの自動操縦のようだ。僕はそう思う。窓の外を見る必要はあるけれど、ハンドルからだと、いったん外に出ると大きな問題がある。でも便利だし、何時間も節約できる。なぜやらないのか？なぜやらないのか？
だから私は、AIが私たちをより良い製品開発者にする手助けをしてくれるという見方をしている。それは、私たちがやらなければならない反復的な作業をする時間を節約するためではなく、私たちがやらなければならないこと、つまり、すべてのプロジェクトをスタートさせるということは、やらなければならないことが山ほどあるということだ。もし、そのプロセスをショートカットする方法を見つけられるなら、ぜひそうしたい。しかし、私たちは現在、期待のピークから下降する坂道の上にいるような気がします。
ポール・ブランデン人工知能として考えるのではなく、拡張知能として考えるべきだと。というのも、人工知能はヘルパーとしてあなたと一緒に働くものだからです。
トム・ホプキンスそうだね。というのも、おわかりのように、その名前以外はよく知らないのです。そして、私はそれが人間の知性に対応しているとは思わない。本当に、信じられないようなコンピュータツールだと思いますが、どちらかというと、チャットGPTのようなもので、美しく書かれた、とてももっともらしい、そして間違っているような答えが返ってくることがあります。同様に、イメージモデルでも、いろいろなものが得られる。
そして、それは質問のような答えではない。比喩ですが、確かに質問のような答えのようなものです。つまり、アウトプットのような答えです。答えのように見える。答えのような匂いがする。でも、インプットとアウトプットの間に思考が適用されていないから、答えになっていない。そして、私は考えるが、それはとてももっともらしく見える。人々はマシンが考えていると確信している。
つまり、間違いなく、今はこのことに触れたくないんだ。でも、チューリングのことは知っているだろう。コンピュータサイエンスの哲学のようなものもあるんだ。これは「何？コンピュータはどの時点で思考するのか？そして、もしかしたら、最終的にはそこに到達するかもしれない。でも、その世代ではないと思う。さて、今、私たちの世代は本当に説得力がある。一見、考えているように見えるが、そうではないことを肝に銘じなければならない。そこには批判的な思考はない。
ポール・ブランデンああ、そうだね。まあ、いいか。そろそろお時間も終わりに近づいていますね。そうですね。電話で2、3の質問をしたいのですが、1つは本当に聞きたいことです。私はすべての人に、彼らが誇りに思っている製品関連の成功についてのケーススタディのようなものを見るように頼んできました。
トム・ホプキンス：本当にいい質問だね。この質問に関しては、15個くらい答えを用意しておいたほうがいいような気がするよ。つまり、実際のところ、僕たちはここ1、2ヶ月の間に、この10年間に近いことを考えれば、いくつかのことを立ち上げたんだ。大小さまざまな、本当にクールなものをたくさんたくさん経験してきた。そういうことだ。
毎回、毎回、そうしてきたんだ。だから、いくつかやった。プロダクトローンチではない、本当にひどいプロジェクトもいくつかありました。そして、それが実際に最も素晴らしいことだったと思う。そして今、私は成長のためのより良い基盤を持っていることを実感している。僕はそう思うんだ。
実のところ、この10年を振り返って一番誇りに思うのは、チームそのものだ。私が最も誇りに思っているのは、アカデミー賞を受賞するようなプラットフォームという意味ではなく、チームそのものなんだ。つまり、私たちが今日持っているチームです。開発者、技術者、製品担当者、そしてデザイナー。以前とはまるで違う。より多くのグループの人々が一緒に働いている。協調しながらも、ゆるやかにつながっている。
コードに携わり、デザインに携わり、グラフィックに携わり、実際の製品に携わっている人たちは、自分がやっていることにつながりを感じていると思う。自分のやっていることが組織の中でどう位置づけられるかを理解し、モチベーションを高めている。そして、私たちは皆、自宅の寝室に座って、コンピュータ・プログラムを作ることができます。コンピュータ・プログラムを作りたいとする。でも、大勢の人たちが一緒に仕事をすることは、システムを作ることよりもずっと重要なことなんだ。あるいは、2020年にその製品を発売すること、それこそが私たちが集中すべきことなのです。
ポール・ブランデン最後にトムさん、製品部門で働いてから一番勉強になったことは何ですか？
トム・ホプキンス：繰り返しになりますが、それは文化に関係していると思います。新卒の開発者一人でさえ、物事に対する独自の考え方を持ってやってきて、パーティに多くのものをもたらし、そのすべてを結びつける方法を見つけ、ポジティブな環境を作り出すのです。人々が最高の仕事ができるようにすること、それがスキルであり、先に述べたようなことだ。しかし、製品に対するある種の知的な見方は、非常にエゴイスティックだと思う。
つまり、私はプロダクト・リーダーであり、ビジョンを設定するつもりだ、ということだ。誤解しないでほしいのですが、企業は製品ビジョンを持たなければなりません。本当に、つまり、それは本当に明確な山登りのようなものなんだ。私たちはその山を目指す。頂上を目指すんだ。
しかし、同時に、人々がそれをやりたいと思うようにならなければ、うまくいかない。それはうまくいかない。90年代後半から90年代にかけてデジタルを始めた頃とはまったく違う。
そして、ただそれだけだと思う。細部まで理解できる製品に携われるというのは、素晴らしい契約だと思います。でも同時に、あなたはチームやシステムのことを本当に考えている。そういうことをもう少しやってみたかったですね。
ポール・ブランデントム、ありがとう。お願いしていた以上の時間を割いていただき、本当にありがとうございました。このような幅広いテーマにわたってあなたの考えを聞いたり、話したりするのはとても興味深いことでした。ありがとうございました。
トム・ホプキンスありがとう、ポール。
ポール・ブランデントムの話を楽しんでいただけただろうか。いつもより少し長くなってしまいましたが、それは幅広い分野を詳細にカバーしたからです。私は、トムが言った研究の方向性について特に興味を持ちました。また、優先順位の付け方や、プロダクト・チームの足手まといになるようなことについての理解も実に興味深かった。
とにかく、これは私のプロダクト・リーダーへのインタビュー・シリーズのもう1つで、私がロンドンの創始者になった他のインタビューについては、チャンネルをチェックしてほしい。私たちは、製品担当者、デザイナー、そしてリサーチを行う人々が、高いパフォーマンスを発揮する製品やサービスを提供できるよう支援しています。
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ご視聴いただき、誠にありがとうございました。
