倾听客户的声音 - 数字化转型中的设计研究

几年前，我与一位客户共进午餐，他向我描述了他们正在做的事情。我建议他们参与一个数字化转型项目，在停顿了一会儿后，他同意了。这个词对他来说有点陌生。快两年过去了，我不认为会出现同样的对话。数字化转型是每个自尊的C-Suite成员的词汇。

转型举措的迅速增加并没有取得压倒性的成功。搜索一下数字化转型，你会看到数量惊人的以失败为主的结果。数字化转型失败的原因有2个、5个、10个，有很多。为了节省你的麻烦，这里有几个我喜欢的原因：

• 贝恩公司
• IMD
• HBR
• 麦肯锡

正如你所期望的那样，人们对数字化转型失败的原因有很大的共识，包括缺乏能力、缺乏战略、缺乏购买力以及领导力和执行力不足。而且大家还一致认为，失败的原因是转型没有达到最初的目标。像往常一样，魔鬼就在细节中。

正确对待数字化转型

我特别喜欢贝恩公司的这篇文章，关于?安排一个成功的数字化转型?.这里面有很多东西引起了共鸣，但我想重点谈谈两个方面。他们谈到了内部和外部的游戏。公司要想成功，就必须在这两方面都有成效。贝恩公司为内部和外部游戏列出了四个问题，组织必须问自己。而设计研究部在每一个列表中都特别提到了一个问题：

外部游戏问题。

• 我们是否利用数字创新来创造新的、独特的体验，让现有的客户得到他们想要的东西，并帮助开发新的客户？

内部游戏问题。

• 我们是否设法从我们的数字投资中获得了可衡量的利益？我们的原型有多少是真正进入市场的？

在逐一讨论之前，让我们提醒自己，设计研究的阶段是什么。

设计研究的四个阶段

我们定义 设计研究的阶段 如下：

发现

发现阶段是指让你的客户参与到问题的定义中。它确定了已知和未知的愿望和需求，并扩大了问题领域。具体来说，它通过提供背景和机会将问题从战术空间转移到战略空间。

生成

随着问题空间的建立，代际研究让你的客户参与到探索最终的解决方案应该如何构架中。虽然发现定义了要解决的问题，但生成性研究定义了要提供的体验。它与渠道无关，与接下来的交互设计无关。

评估

最后，你可以开始创造经验。这个阶段通过对概念和原型的评估来促进创新和创造，因为它们正朝着最终的解决方案发展。评估研究确保原始的问题空间得到解决，被定义的体验被交付，并且它是有效的。

优化

当上线后，解决方案应该被优化，以确保它提供最大和计划的投资回报率。这个阶段的定性研究支持你的技术栈优化策略。

现在，让我们回到这两个问题上。

独特的经验

无论我们是在宏观的组织层面还是在较小的产品层面考虑数字化转型，都会有一种跃跃欲试的倾向。转型的低垂果实诱惑着我们。我们知道什么是错的，我们知道如何解决它，所以我们就去做吧。

我非常同情这一点。如果你有离线的流程，并且你知道你想把它们带到网上，那么要求UX设计团队来建立它们似乎是很合理的。但是跨越发现和生成阶段是一个错误。

贝恩公司的问题有三个要素。

1. 挖掘数字创新
2. 创造新的、独特的体验
3. 给予现有客户他们想要的东西，并帮助开发新客户

立即进入评估阶段限制了向战术性倡议的转变。由于不了解更广泛的问题空间，失去了超越具体问题的创新机会。你可能会解决创新和独特的体验元素，但你不一定会给现有客户他们想要的东西，你甚至可能不了解新客户的机会。

同样的，跳过生成阶段也会限制解决方案。生成性研究促进了创新和创造，因为它定义了要交付的体验。与其从创新的东西（例如增强现实）开始，寻找要解决的问题，不如从问题开始，寻求创新。

数字化投资带来的可衡量的效益

贝恩公司的第二个问题有两个部分。

• 我们是否成功地从数字投资中获得了可衡量的收益？
• 我们的原型有多少是真正进入市场的，而且是大规模的？

显然，如果原型根本没有进入市场，或者没有形成规模，那么可衡量的效益将是有限的。贝恩公司认为，要取得成功，组织需要 "赋予团队跨职能的决策权"。这是因为，如果战略数字化转型是狭隘的和孤立的，那么它就会失败。

设计研究，通过发现阶段，推动过渡到战略，不受组织边界的限制。因为发现研究是第一步，它促进了对更广泛机会的接受。跨职能的团队可以被建立起来，并被授权去追求更广泛的机会。

生成性研究和评价性研究确保原型的规模。简单地说，他们确保你正在做正确的事情，正确的。作为结构良好、组织有序的产品开发过程的一部分，它们提供了方向和确认，帮助团队保持势头。

让你的客户参与进来

但客户不知道他们想要什么？我经常听到这种说法，这是对研究工作的误解。好的研究不会提出一连串的问题。正确的结构化研究会回答问题，并定义已知和未知的愿望和需求。打开问题的空间，将数字化转型提升到战略层面，并提供整个组织的机会。

设计研究是一个有用的工具，它将支持那些想要真正转型并利用数字作为转型的一部分的组织。它将使那些正在努力将客户纳入他们的转型中的组织有一个框架来这样做。并帮助那些过于战术化的组织成为战略化的组织。