顧客の声に耳を傾ける - デジタルトランスフォーメーションにおけるデザインリサーチ

数年前、私はあるクライアントと昼食を共にしました。彼は、自分たちが何をしているのか説明してくれました。私は、彼らがデジタルトランスフォーメーションプログラムに取り組んでいることを提案し、少し間を置いてから、彼は同意しました。しかし、その言葉は彼にとってなじみのないものでした。2年前になりますが、同じような会話はなかったと思います。デジタルトランスフォーメーションは、C-Suiteの自尊心のあるメンバーなら誰でも知っている言葉です。

急増するトランスフォーメーションへの取り組みは、圧倒的な成功を収めているとは言い難い。デジタル・トランスフォーメーションを検索すると、失敗に焦点を当てた驚くほど多くの結果が表示されます。デジタル・トランスフォーメーションが失敗する理由は2つ、5つ、10つ？ たくさんあります。手間を省くために、私が気に入っているものをいくつか紹介します：

• ベイン・アンド・カンパニー
• IMD
• ハンドヘルド
• マッキンゼー

予想通り、デジタル変革が失敗する理由については、能力の欠如、戦略の欠如、賛同者の欠如、リーダーシップと実行力の欠如など、かなりの合意が得られています。そして、失敗の原因は、変革が当初の目標を達成できないことであるという点でも一致しています。いつものことですが、悪魔は細部に宿るものです。

デジタルトランスフォーメーションを正しく理解する

特に、ベイン・アンド・カンパニーのこの記事が好きです。デジタルトランスフォーメーションの成功のためのオーケストレーション?.この中には共鳴するものがたくさんありますが、私は2つの分野に注目したいと思います。彼らは、インナーゲームとアウターゲームについて話しています。企業が成功するためには、その両方において効果的でなければならない。Bain & Coは、インナーゲームとアウターゲームについて、組織が自問自答すべき4つの質問を挙げています。そして、デザインリサーチは、それぞれのリストの中の1つを特に取り上げています：

アウターゲームの質問です。

• デジタル・イノベーションを活用して、既存のお客様が求めるものを提供し、新しいお客様を開拓するための、新しい特徴的な体験を創造していますか？

インナーゲームの質問です。

• デジタル投資によって、測定可能な利益を引き出すことができたか？私たちのプロトタイプのうち、どれだけが実際に大規模な市場投入に成功したのでしょうか。

それぞれを取り上げる前に、デザインリサーチの段階とは何かを思い出してみましょう。

デザインリサーチの4つのステージ

を定義しています。 デザインリサーチの段階 を以下のとおりとします。

ディスカバー

ディスカバリーステージは、問題を定義するために顧客を関与させることです。この段階では、既知および未知のウォンツとニーズを特定し、問題領域を拡大します。特に、文脈と機会を提供することで、問題を戦術的な空間から戦略的な空間へと移行させるのです。

生成する

ジェネレーショナルリサーチでは、問題領域が確定した段階で、最終的な解決策をどのように構築すべきかを、お客様に検討していただきます。ディスカバリーが解決すべき問題を定義するのに対し、ジェネレーティブリサーチは提供されるべき体験を定義します。また、チャネルにとらわれず、次に来るインタラクションデザインに関係ありません。

評価する

最後に、エクスペリエンスの創造を開始することができます。この段階では、最終的なソリューションに向けて進化するコンセプトやプロトタイプを評価することで、イノベーションとクリエイティビティを促進します。評価調査により、当初の問題スペースに対応できているか、定義された体験が提供されているか、そしてそれが機能しているかを確認します。

最適化

本稼働後は、ソリューションが最大かつ計画通りのROIを実現できるよう最適化する必要があります。この段階での定性調査は、技術スタックの最適化戦略をサポートします。

さて、この2つの問いに話を戻そう。

差別化された体験

デジタル・トランスフォーメーションについて、組織という大きなレベルで考えても、製品という小さなレベルで考えても、その解決策に飛びつく傾向があります。トランスフォーメーションという低空飛行の果実は、私たちを誘い込みます。何が問題で、どうすれば解決できるかは分かっているのだから、それを実行に移そう。

これには本当に共感します。オフラインのプロセスがあり、それをオンラインにしたいとわかっている場合、UXデザインチームにその構築を依頼するのはかなり合理的だと思われます。しかし、発見と生成の段階を飛び越えるのは間違いです。

ベイン・アンド・カンパニーの質問には、3つの要素があります。

1. デジタルイノベーションの活用
2. 個性的で新しい体験の創造
3. 既存のお客さまが望むものを提供し、新しいお客さまの開拓を支援すること。

すぐに評価段階に移行してしまうと、戦術的な取り組みに変容してしまう。より広い問題空間が理解されていないため、特定の問題を超えてイノベーションを起こす機会が失われてしまいます。イノベーションと特徴的な体験の要素に取り組むことはできても、既存の顧客が望むものを提供できるとは限らず、新規顧客との機会すら理解できないかもしれません。

同様に、ジェネレーティブな段階をスキップすると、ソリューションが制限されます。ジェネレーティブリサーチは、提供されるべき体験を定義するため、イノベーションと創造性を促進します。革新的なもの（例えば拡張現実）から始めて、解決すべき問題を探すのではなく、問題から始めて、革新を求めるのです。

デジタル投資による効果を測定する

ベイン・アンド・カンパニーの2つ目の質問には、2つの部分がある。

• デジタル投資により、測定可能な利益を引き出すことができたか？
• 私たちのプロトタイプのうち、実際に市場に出たものはどれくらいあるのでしょうか。

プロトタイプが全く、あるいは大規模に市場に投入されなければ、測定可能な利益は限定的であることは明らかです。Bain & Coは、組織が成功するためには、「機能横断的に意思決定する権限をチームに与える」必要があると指摘しています。戦略的なデジタルトランスフォーメーションは、狭い範囲やサイロ化された状態では失敗するからです。

デザインリサーチは、発見段階を経て、戦略的な移行を促し、組織の境界線に縛られることはありません。ディスカバリー・リサーチは最初のステップであるため、より広範な機会への賛同が得られやすくなります。クロスファンクショナルチームを設立し、より広範な機会を追求する権限を与えることができます。

ジェネレーティブリサーチとエバリュエーションリサーチは、プロトタイプのスケールアップを確実にするものです。簡単に言えば、正しいことを正しく行っているかどうかを確認するものです。よく構造化され、よく組織化された製品開発プロセスの一部として、チームの勢いを維持するための方向付けと確認を提供します。

お客様を巻き込む

しかし、顧客は自分が何を求めているのかわからない。このような主張をよく耳にしますが、それはリサーチの成果を誤解しているのです。優れたリサーチは、質問の羅列をするのではありません。適切に構成されたリサーチは、質問に答え、既知・未知の欲求やニーズを定義します。問題空間を開放することで、デジタルトランスフォーメーションを戦略的なものに昇華させ、組織全体の機会を提供します。

デザインリサーチは、真に変革し、その一環としてデジタルを活用しようとする組織を支援する有用なツールです。顧客を変革に巻き込むことに苦労している組織には、そのためのフレームワークを提供することができるだろう。そして、戦術的になりすぎている組織が戦略的になることを支援します。