Den Kunden zuhören - Designforschung in der digitalen Transformation

Vor einigen Jahren hatte ich ein Mittagessen mit einem Kunden, der mir beschrieb, was er gerade tat. Ich schlug vor, dass sie an einem Programm zur digitalen Transformation beteiligt seien, und nach einem kurzen Moment des Innehaltens stimmte er zu. Der Begriff war ihm nicht ganz geläufig. Heute, zwei Jahre später, würde er wohl nicht mehr dasselbe sagen. Die digitale Transformation gehört zum Wortschatz eines jeden C-Suite-Mitglieds, das etwas auf sich hält.

Die rasante Zunahme von Transformationsinitiativen war nicht gerade ein überwältigender Erfolg. Wenn Sie nach "digitaler Transformation" suchen, werden Sie eine alarmierende Anzahl von Ergebnissen finden, die sich auf das Scheitern konzentrieren. 2, 5, 10 Gründe, warum digitale Transformationen scheitern - es gibt viele. Um Ihnen die Mühe zu ersparen, hier ein paar, die mir gefallen:

• Bain & Unternehmen
• IMD
• HBR
• McKinsey

Wie nicht anders zu erwarten, besteht weitgehende Einigkeit darüber, warum digitale Transformationen scheitern - von mangelnden Fähigkeiten, fehlender Strategie und mangelnder Akzeptanz bis hin zu schlechter Führung und Ausführung. Und es besteht auch Einigkeit darüber, dass der Grund für das Scheitern darin liegt, dass die Transformation nicht den ursprünglichen Zielen entspricht. Wie immer steckt der Teufel im Detail.

Die digitale Transformation richtig angehen

Mir gefällt besonders dieser Artikel von Bain & Company über ?Orchestrierung einer erfolgreichen digitalen Transformation?. Es gibt vieles, was hier mitschwingt, aber ich möchte mich auf zwei Bereiche konzentrieren. Sie sprechen über das innere und äußere Spiel. Damit Unternehmen erfolgreich sind, müssen sie in beiden Bereichen effektiv sein. Bain & Co führen vier Fragen zum inneren und äußeren Spiel auf, die sich Unternehmen stellen müssen. Und Design Research befasst sich speziell mit einer der Fragen in jeder Liste:

Frage zum Äußeren Spiel:

• Nutzen wir die digitale Innovation, um neue, unverwechselbare Erlebnisse zu schaffen, die bestehenden Kunden das bieten, was sie wollen, und um neue Kunden zu gewinnen?

Frage zum inneren Spiel:

• Ist es uns gelungen, einen messbaren Nutzen aus unseren digitalen Investitionen zu ziehen? Wie viele unserer Prototypen haben es tatsächlich in großem Maßstab auf den Markt geschafft?

Bevor wir uns den einzelnen Phasen zuwenden, sollten wir uns daran erinnern, was die Phasen der Designforschung sind:

Die vier Phasen der Designforschung

Wir definieren die Phasen der Designforschung wie folgt:

Entdecken Sie

In der Entdeckungsphase geht es darum, Ihre Kunden in die Definition des Problems einzubeziehen. Dabei werden bekannte und unbekannte Wünsche und Bedürfnisse ermittelt und der Problembereich erweitert. Insbesondere wird das Problem aus dem taktischen Bereich in den strategischen Bereich verschoben, indem Kontext und Möglichkeiten aufgezeigt werden.

Erzeugen Sie

Nachdem das Problemfeld festgelegt wurde, bezieht die generative Forschung Ihre Kunden in die Erkundung ein, wie die mögliche Lösung aussehen soll. Während die Entdeckung das zu lösende Problem definiert, definiert die generative Forschung das zu liefernde Erlebnis. Sie ist kanalunabhängig und befasst sich nicht mit dem Interaktionsdesign, das als nächstes kommt.

Bewerten Sie

Schließlich können Sie mit der Gestaltung des Erlebnisses beginnen. Diese Phase fördert Innovation und Kreativität durch die Bewertung von Konzepten und Prototypen, während sie sich zur endgültigen Lösung entwickeln. Die Evaluierungsforschung stellt sicher, dass der ursprüngliche Problembereich angesprochen wird, dass das definierte Erlebnis geliefert wird und dass es funktioniert.

Optimieren Sie

Wenn die Lösung in Betrieb ist, sollte sie optimiert werden, um sicherzustellen, dass sie den maximalen und geplanten ROI liefert. Qualitative Forschung in dieser Phase unterstützt Ihre Tech-Stack-Optimierungsstrategien.

Lassen Sie uns nun auf diese beiden Fragen zurückkommen.

Unverwechselbare Erlebnisse

Unabhängig davon, ob wir über die digitale Transformation auf der Makroebene, der Organisationsebene, oder auf der kleineren Produktebene nachdenken, besteht die Tendenz, sich auf die Lösung zu stürzen. Die niedrig hängenden Früchte der Transformation locken uns. Wir wissen, was falsch läuft, und wir wissen, wie man es beheben kann, also tun wir es einfach.

Dafür habe ich echtes Verständnis. Wenn Sie Offline-Prozesse haben und wissen, dass Sie sie online stellen wollen, scheint es ziemlich vernünftig zu sein, das UX-Design-Team einfach zu bitten, sie zu erstellen. Aber es ist ein Fehler, die Entdeckungs- und Generierungsphasen zu überspringen.

Die Fragen von Bain & Co enthalten drei Elemente:

1. Erschließung digitaler Innovationen
2. Neue, unverwechselbare Erlebnisse schaffen
3. den bestehenden Kunden das zu geben, was sie wollen, und bei der Entwicklung neuer Kunden zu helfen

Wenn man sofort zur Bewertungsphase übergeht, beschränkt sich die Transformation auf eine taktische Initiative. Chancen für Innovationen, die über das spezifische Problem hinausgehen, gehen verloren, weil der breitere Problemraum nicht verstanden wird. Sie können sich zwar mit den Elementen Innovation und unverwechselbare Erfahrung befassen, aber Sie geben den bestehenden Kunden nicht unbedingt das, was sie wollen, und Sie verstehen vielleicht nicht einmal die Möglichkeiten, die sich bei neuen Kunden bieten.

In ähnlicher Weise schränkt das Überspringen der generativen Phase die Lösung ein. Generative Forschung erleichtert Innovation und Kreativität, weil sie das zu liefernde Erlebnis definiert. Anstatt mit etwas Innovativem zu beginnen (z. B. Augmented Reality) und nach einem zu lösenden Problem zu suchen, sollten Sie mit dem Problem beginnen und nach Innovationen suchen.

Messbarer Nutzen aus digitalen Investitionen

Die zweite Frage von Bain & Co besteht aus zwei Teilen:

• Ist es uns gelungen, messbare Vorteile aus unseren digitalen Investitionen zu ziehen?
• Wie viele unserer Prototypen haben es tatsächlich in großem Maßstab auf den Markt geschafft?

Wenn Prototypen nicht auf den Markt kommen, oder nicht in großem Umfang, sind die messbaren Vorteile natürlich begrenzt. Bain & Co. sind der Ansicht, dass Unternehmen, um erfolgreich zu sein, "dem Team die Befugnis geben müssen, funktionsübergreifende Entscheidungen zu treffen". Der Grund dafür ist, dass die strategische digitale Transformation scheitert, wenn sie zu eng und zu isoliert ist.

Die Designforschung treibt in der Entdeckungsphase den Übergang zur Strategie voran und ist nicht durch organisatorische Grenzen eingeschränkt. Da die Entdeckungsforschung der erste Schritt ist, erleichtert sie die Akzeptanz der umfassenderen Möglichkeiten. Es können funktionsübergreifende Teams gebildet und mit der Befugnis ausgestattet werden, die umfassendere Chance zu verfolgen.

Generative und evaluative Forschung stellen sicher, dass Prototypen skalierbar sind. Einfach ausgedrückt: Sie stellen sicher, dass Sie die richtigen Dinge richtig tun. Als Teil eines gut strukturierten, gut organisierten Produktentwicklungsprozesses liefern sie die Richtung und die Bestätigung, die den Teams hilft, den Schwung beizubehalten.

Einbindung Ihrer Kunden

Aber die Kunden wissen nicht, was sie wollen". Dieses Argument höre ich sehr oft, und es ist ein Missverständnis dessen, was Forschung leistet. Gute Forschung stellt nicht einfach eine Liste von Fragen. Richtig strukturierte Forschung beantwortet Fragen und definiert bekannte und unbekannte Wünsche und Bedürfnisse. Durch die Erschließung des Problemfeldes wird die digitale Transformation zu einer strategischen Angelegenheit und bietet organisationsweite Möglichkeiten.

Design Research ist ein hilfreiches Instrument zur Unterstützung von Unternehmen, die eine echte Transformation anstreben und die Digitalisierung als Teil dieser Transformation nutzen wollen. Es wird Organisationen, die sich schwer tun, Kunden in ihre Transformation einzubeziehen, einen Rahmen dafür bieten. Und es hilft denen, die zu taktisch sind, um strategisch zu werden.